赞美的力量是不容忽视的，有时甚至比金钱更重要。战国时，秦统一六国，独霸天下，燕国不甘败北，民间有位侠士，叫荆轲，此人勇力过人，而且相当自负，燕王想让此人去刺杀秦始皇，但人们心里都清楚，此次行动，不是凶多吉少，就是有去无回。怎么办呢？燕王便利用了荆轲自负的弱点，为他广为宣扬，说此人如何高尚，如何侠义，总之扣了好多的大帽子，最后在民间形成了极佳的口碑，然后再聚众宴请他，当着百姓的面请求他去刺杀秦王，才有了“荆轲刺秦”的历史典故。就是这块“贞节牌坊”，使这位勇士乘着萧瑟的秋风，长眠于他乡。
把赞美运用到企业管理中，往往起到意想不到的激励效果。作为领导，首先应该明白自己员工的心理，其次要学会赞美下属。做到这些，其实是很不容易的。林肯说过：“人人都喜欢受人称赞”。员工当然也不例外。不可否认，有很多领导人员的心态就没有端正，认为员工是自己的手下，在手下面前耍耍威风，是天经地义的事情，要让他来赞美下属，比登天还难。所以说，学会赞美下属，是一门艺术。学会赞美下属，必须掌握以下几点：
（1）发自肺腑的称赞。假装出来的赞美或不切实际的赞美都会起到反作用。
（2）赞其长，避其短。人无完人，赞美他，就要赞美他的长处。如果专拿他的短处赞美，就成了讽刺了。
（3）称赞要及时。员工作出成绩后，想得到第一时间的称赞，如果因为领导工作很忙，一个星期后想起来了，表扬几句，与无效一样。
为什么要把事故消灭在萌芽状态？
--海因里希法则
“海因里希”安全法则，是美国著名安全工程师海因里希通过分析工伤事故的发生概率，提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有1起重伤、死亡或重大事故。这一法则可以用于企业的安全管理上，即在1件重大的事故背后必有29件“轻度”的事故，还有300件潜在的隐患。
“海因里希法则”告诉人们，通过对事故成因的分析，可以使人少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。俗话说：“冰冻三尺非一日之寒，化冰三尺非一日之功”。重大的安全事故往往来源于平时点滴的隐患或违章，同样，大错往往来源于平常点滴的小错，历史上就有一笔之误导致十万大军伤亡的教训。1930年5月，蒋介石、冯玉祥、阎锡山三派势力混战中原。冯玉祥、阎锡山预定在豫晋交界处的沁阳会师，聚歼在河南的蒋介石部。然而冯玉祥的参谋长在拟发命令时误将“沁阳”写成“泌阳”，仅多了一笔，使冯玉祥部队南辕北辙，急急赶到豫南，结果误入绝地，伤亡十余万人，导致冯阎联合作战失败，这一笔之误，使冯玉祥部队遭到不可挽回的损失。
小错人人都有，指的是性格大大咧咧，做事马马虎虎，不认真，不细致，丢三落四，拖拖拉拉。小错不断，管理者就要整天为他“擦屁股”，这些小错不纠正，久而久之，下属会养成痼疾难以改正，工作中就会酿成大错，下属也被毁了，很难有大的出息。所以聪明的领导对小错的苛责是很重的，但有些下属不理解，认为领导是小题大做，小小的错误有什么了不起的。所以说，大错本身并不可怕，可怕的是对平常的小错或潜在的威胁毫无觉察，或是麻木不仁，结果或许会导致无法挽回的损失。
日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为“经营之神”。
后藤清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，担任厂长时，工厂被火烧掉了。后藤清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下幸之助接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”松下幸之助这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后藤清一也会受到松下幸之助的严厉斥责。这种做法可以说是松下幸之助管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后藤清一自然会心怀愧疚，对松下幸之助也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报他。松下幸之助的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错的时候，犯错的人多半并不在意，因此，需要严加斥责，以引起他的注意；相反，犯下大错时，傻子也知道自省，因此，不必再去给予严厉的批评了。松下幸之助对小错误抓住不放，说明他深刻理解了海因里希法则的精髓。他对大错误又能宽仁大度地加以谅解，这真正体现了这位“日本经营之神”超凡的智慧。
为什么80％成本由公司20％部门产生？
--80/20法则
美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（JosephJuran）说：“80%的业务来自20%的顾客。”这就是通常被称为“80/20法则”的格言。
20世纪30年代末，在底特律的一间汽车组装厂，朱兰就缺陷如何进入生产系统的问题进行了研究，并得出结论：80%的问题是由20%的系统引起的。他把这一现象称为帕累托法则（ParetoPrinciple），以纪念意大利经济学家维利弗雷多·帕累托（VilifredoPareto），帕累托曾观察到，意大利80%的财富被20%的人拥有。朱兰进一步将该理论应用到其他商业方面：80%的利润由20%的雇员创造；80%的成本由公司20%的部门产生；最后，80%的销售额来自20%的顾客。精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。比如，有小孩的家庭会购买大量洗衣粉；大批量制造商要比小批量制造商定购更多的原材料和元件，等等。因此，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。朱兰在对该法则的论述中，使用了两个关键术语，他把多数人（即80%的顾客）称为“有用的多数”（usefulmany），没有这些人，公司会遭受损失，但仍能生存下去；他把20%的少数人称为“关键的少数”（vitalfew），即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客。然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里。当顾客需求改变时，企业就会自食其果。
某些情况下，专注“关键少数”，放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费双倍力气。
华为公司为什么不惧怕外国同行？
--狼性文化
在日益完善的市场经济环境中，作为竞争主体的企业要生存，就必须用发展的事实，解决前进中不可回避也不应该回避的攻坚难题。企业发展如逆水行舟，不进则退。丛林残酷搏杀的生存，最终结果是富有进取性的“狼”胜出，因为“狼”的生存理念顺应了丛林竞争法则。胜者的背后，其实是“狼性”思维文化的胜利。
在企业运营中，企业只有通过严密高效的协调合作才能快速适应客户需求，才能够适应市场需要的多变性。在一个群雄逐鹿、竞争激烈的行业中，只有那些强调团队合作精神，能够迅速组成队伍服务顾客，采用现代化的管理手段的企业才能更容易获得成功，在这样的组织中，团队每个成员都很清楚个人和团队的共同目标，都能非常明确自己在团队中所扮演的角色和应起的作用，从而在各自的专业领域保持高度的敏感和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，进而推动整个企业系统的快速和高效运转--这种我们称为“狼性文化”的精髓将在市场中成为超越竞争对手的重要利器。
自创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张自己的领土。2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属的调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为一直以来就被认为是中国最具有狼性的企业之一，而外界对华为企业文化最著名的断论为--狼性文化。华为在早期的创业阶段的国内市场上采取的策略，人海战术、低价格进攻、利益均沾原则、客户关系以及服务客户等策略。在进入美国市场初期，华为在面对思科这个对手的时候，采用以低于对手30％的价格进行竞争。在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味，“我们唯一的不同就是价格”，其中就透着一股子狼性。狼性文化要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的应变能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。
任正非曾经说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”在对队伍和文化建设上，华为也强调如是。但是在华为内部，却很少提到狼性文化，任正非对狼性文化第一次，也是唯一的一次系统阐述，是在20世纪90年代初期，任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈时。人大教授吴春波回忆说：“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”
华为大约有2.4万员工，其中大多数的员工都是高素质的大学毕业生，华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的精神就是团队合作精神。在新大学生入职培训的时候，华为就很注意培养员工的团队精神和合作意识。任正非在《致新员工书》中是这样写的：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则是华为团队合作精神的一大体现。团队精神是华为在营销团队的建设方面一直重点强调的，虽然这种精神显得有些抽象，在实际中也很容易流于形式，但是华为从企业文化上形成一种保障机制来加强员工之间的合作意识。
其他企业的营销人员的一段关于对华为这个对手的评价很好地说明了华为的确是依靠整个团队来进行市场竞争，这段评价为：“他们的营销能力很难超越。刚开始人们会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人后，发现还是很难战胜他们。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，因为这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。”华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能迅速作出反应。这种管理模式的优点就是能够快速地形成一个团队来服务顾客。华为销售人员在相互配合方面的高效率让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签订合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力和效率令以效率而著称的日本人都不得不佩服，他们认为华为的接待水平是世界一流的。在华为客户关系被总结为：一五一工程，即一支队伍、五个手段、一个资料库。其中五个手段是参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究。在华为对客户的服务是一个系统流程，华为几乎所有部门都会参与进来，因为没有团队精神，一个完整的客户服务流程很难顺利完成。
为什么犯一次错只能批评一次？
--超限效应
刺激过多、过强和作用时间过久会引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，这被称为“超限效应”。
超限效应在批评教育中时常发生。例如，当某人做错某事后，如果管理者多次地重复对这件事作同样的批评，会使他从内疚不安变得不耐烦，变得反感讨厌，这不仅起不到教育作用，还会引起逆反心理和行为。因为人受到批评后，总是需要一段时间来认识自己的错误，但受到重复批评时，他挨批评的心情就无法归复平静，会逐渐产生反抗心理。
著名作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己所有的钱。过了十分钟，牧师还没有讲完，他就有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了十分钟，牧师还没有讲完，他决定，一分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，相反，还从盘子里偷了二元钱。像这位牧师这样的滔滔不绝，只能听得别人昏昏欲睡，甚至烦躁不堪。
管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减少。
为什么企业鼎盛期的员工离职率反而会高？
--镜面效应
物理光学原理中的“平面镜成像”可概括为以下三点：物在平面镜中成虚像；像和物关于镜面对称，即像到平面镜的距离与物到平面镜的距离相等；像与物大小相等。将这一现象引入到企业发展与员工心理变化中，就被称为“镜面效应”。
一方面，企业发展的鼎盛时期，员工的流失率反而高于企业创立之初，企业发展稳定时期，员工的离职率反而高于企业困境时期；另一方面，企业发展的攻坚阶段，员工的贡献及创造激情反而高于企业发展的稳定时期，并且，同期员工的激励方式和效果，前者明显也优于后者。由此引发的思考和结论基本上可深度概括为：企业发展态势和员工心理不成正比，而是成反比，从某种意义上分析是结构呈反面对称。