共同愿景具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景最简单的说法是"我们想要创造什么？"正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。共同愿景的力量是源自共同的关切。
缺乏愿景，只看脚下终会走到悬崖边
错误寻根只重视小利，缺乏长远眼光。
解决措施在公司开创的一开始，带头人就要有自己的理念和理想，并且要和自己员工多交流，把个人梦想变成整个公司的理想。
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是"他们的公司"，而是"我们的公司"。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。
美国的一个公司老板在接受全美电视台采访时说出了其采用愿景激励员工的真谛。"公司初期并不好，所以为了能给自己一个信心，也让员工们有个信心。就制定了一个当时看起来并非能完成的销售额，1984年制定的愿景目标是1989年时销售额达到2000万美元，实际当时销售额只有300多万美元。1994年达到1亿美元，1999年时候达到1.5亿美元。15年时间销售业绩要突破50倍，这在一般人眼里都是不可能的。但这个公司为自己的愿景目标做了充分的说明和准备，这就使所有的员工愿意相信这是可以实现的，只要完成了企业的愿景他就可以得到某些东西。在制定完愿景目标后，所有员工工作精神与韧劲大幅提高，公司真的以腾飞的脚步在奔跑，先是第一个5年期目标的基本实现，员工也真的得到了承诺下的应有回报。第二个5年期目标提前半年实现，这更加大了公司员工对企业愿景实现的强烈信心。第三个目标更是提前1年实现了，这样的成功让所有人看到了企业愿景的巨大魅力。"
马云在网络泡沫剧增的2001年，不放弃理想，用身心抗住了破产命运的到来，灌输给阿里巴巴网站的所有员工一个坚定信念："我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。"员工在极度艰苦的条件下，依稀看到了企业愿景与行业愿景，有半年的时间大家连一分钱都没有开，这就是信念这种动力在支撑员工再努力工作，也恰恰是企业的这个愿景目标挽救了整个企业。
人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年，肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说："当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。"
只有合适的愿景才容易为企业相关利益主体所接受。将企业做大做强是每一个企业的梦想，但是在如何做大做强的问题上建立自己的愿景，就不必再沿袭大而全的路子，在专业型的愿景里形成自己的核心竞争力同样是大有市场的。建立实施蓝海的愿景无疑是一个正确的选择，但是蓝海战略的愿景不一定就是大蓝海，小蓝海同样充满诱惑力。一些中小企业受到资源等条件的限制，或许进入不了行业的前三名，完全可以在某一个行业的细分中进入数一数二的理想境界；如果难以在大环境中跳出红海，建立起小蓝海战略的愿景同样可以为自己留下一片"绿荫"。如果大家都能够这样做，红海不也是可以变成"蓝海"吗？
愿景的"庇护"是为了更好地解决现实问题，但是不可用它代替现实的努力。愿景激励虽然能够起到"望梅止渴"的作用，但是这不等于"渴"的问题的现实解决，不同于现实利益的兑现，只是为"渴"的问题的现实解决赢得了时间。如果不能利用这宝贵的时机采取现实的行动，人们就经不起现实的消耗。这如同伞的利用，它是为人们的生产生活和社会活动的奔走服务的，但是不能代替这种奔走。如果在伞的"庇护"下睡大觉，随着风向的变化和太阳的移动，这种"庇护"作用就会丧失。这就如同刘备家乡的"车盖"，到底是作为祥瑞之兆的帝王华盖还是作为厄运的"华盖"，完全取决于三分天下的努力；否则，即使有了一定的基础，放一个阿斗在下边，也是扶不起来的。
失信成性，眼前小利埋葬长远大利
大部分企业已把诚信作为重要的战略事宜加以考虑，但从总体来看，中国企业诚信管理水平还处于初级阶段。中国信用管理专业人才的培养近年才开始，企业信用管理人员严重不足，87％的被调查企业感到缺少专业的诚信管理人员。部分企业诚信管理的组织结构、职责、程序和资源得不到落实，诚信管理体系不能形成。与国际水平相比，中国企业诚信管理系统化、专业化水平较低。
错误寻根为了小利益，丧失诚信，最终会全盘皆输。
解决措施要有长远眼光，要有原则地来做生意，这样的公司才会走得更远。
目前，中国企业的诚信建设存在两大问题：一是经济领域中的失信现象还比较突出。企业受到多种失信行为的困扰，主要包括拖欠款、违约、侵权、虚假信息、假冒伪劣产品、质量欺诈等。据不完全统计，中国企业每年因信用缺失而导致的直接和间接经济损失高达6000亿元。二是企业重大失信事件呈多发趋势。近年来，我国每年由企业失信引发的重大事件已由一两起增加到四五起。
随着石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团股份有限公司破产。举世震惊的"三聚氰胺"事件进入尾声。庞然大物般的企业轰然倒下，溅起的漫天尘埃与四周余响，令人不寒而栗。数十亿元的资产化为乌有，上百亿元的品牌价值顷刻归零。在三鹿集团七魂出窍气若游丝之际，我们能否在杂乱的后事中翻拣出一点有价值的遗产？
过去，三鹿集团的信用资质在中国乳业乃至食品行业堪称佼佼者。其巨大的经济实力和良好的经济效益，以及与之相匹配的市场信誉为其在中国市场上赢得了无与伦比的信任。三鹿奶粉特别是婴幼儿奶粉，红透城乡市场。大品牌、大市场、大销售，为三鹿奶粉低成本高品质提供了市场营销的大前提。秉承质优价廉的法宝，三鹿奶粉完全可以依仗消费者之势，笑傲中国乳业江湖。
然而，三鹿奶粉终究不是真正意义的大企业，终于不能承受企业之"大"。在踉踉跄跄地走过大的境地之后，就开始露出了"小"尾巴。这"小"就是它的企业集团内部的诚信缺失。企业大了而不诚信十分可怕。大企业往往因为长期创业的经历和财富积累以及一系列的财富效应的光环而获得社会的信任，因为广泛的信任，它越发扩大，越发受到信任。此时的企业本应进入"厚德载物"的境界，始终如一地把诚信作为支撑外部信任的内在
张力，让社会信任与市场青睐成为它永恒的标志，使它在平稳的状态下享受市场竞争的快乐，并合理地走向一家独大的垄断境界。而三鹿集团恰恰相反，由于这个企业缺少诚信文化的根基，在做大之后，便出现了信任与诚信的矛盾冲突。本来依赖自身诚信的社会信任，反过来成为包装不诚信的迷彩，在骗取社会信任之后，开始毫无顾忌地透支信任，这就是在几乎所有行业内企业都为三聚氰胺所累之时，为何三鹿集团独家成肇事者的根本原因。
企业诚信建设缺乏统一引导，诚信管理服务相对滞后。中国缺少在诚信管理方面的标准和应用，企业诚信管理体系的建立还在探索之中。对是否有必要制定统一的企业诚信建设评价体系的统计结果显示，97％的企业认为有必要和很有必要。可见，随着更多的中国企业参与国际竞争，企业诚信建设已成为影响中国国际形象、影响对外开放进程的重要而紧迫的课题。
近年来，物流企业诚信缺失现象越来越严重，因为一些人有时选择欺诈可能会比选择诚信得到更多的利益。诚信缺失会导致运输市场秩序混乱，使垄断货源、欺行霸市、运输过程中货物丢失及搞不正当竞争等损害托运人权益的违章违法行为猖獗，从而引起交易成本增大、运输双方陷入经济纠纷、扭曲物流运输行业形象、影响社会效益，制约物流业健康迅速发展。2002年，中国企业家调查系统就企业信用进行的专题调查结果显示：拖欠、违约和制假是企业存在的主要问题。在被调查的4695位企业经营者中，六成多经营者认为在商务活动中跟人打交道"需要提防"；67.4%的交通仓储运输企业认为"违约"是交易中存在的主要信用问题。这已充分说明我国的企业信用缺失已经达到很严重的程度。这种信用缺失的后果对于物流业发展影响而言，可以说是致命的，具体表现在货主对物流服务的需求必然采取审慎的态度，其结果就是自营物流，进而表现为物流服务的市场需求不足，本应建立的委托合同关系难以建立；即使合同关系建立，由于企业之间缺乏信用，在货款支付和货物交付问题上互相奉行"不信任"原则，直接导致物流交易成本的增加和物流服务效率的降低，与现代物流的理念大相径庭。因此，现代物流企业的诚信显得十分重要，信用体系是否完善，将直接影响物流产业的发展。促进我国物流业的快速发展，建立完善的信用体系、强化信用管理迫在眉睫。
信誉作为企业无形资产的核心，不仅是声誉问题、形象问题，更是企业发展战略问题，消费者已从过去认名牌发展到现在更看重企业的信誉。专家认为，建设现代市场体系、大力推进企业诚信建设，增强规则意识，遵循相应规则，仍是我国企业努力的方向。
对于信誉在中国一些企业被漠视的问题，主要有以下三方面原因：一是部分企业的观念还停留在产品营销端口，把树立品牌作为企业发展的最高目标，没有把信誉当做企业发展的核心。二是在从计划经济向社会主义市场经济转型的大背景下，由于相关的法律、法规不健全，部分国内和进入中国的跨国企业，只顾企业利益，而不顾企业的信誉建设，失信企业、违法企业得不到应有的惩罚，以致出现了严重的企业信誉危机，甚至部分国内和国际名牌也加入到失信的行列。三是缺乏相关的信誉约束和监管机制，在企业利益和社会利益发生冲突时，企业就有可能逃避应有的责任。
形式主义，热衷花架子重于实效
与20年前相比，今天的企业文化正呈现出前所未有的一片生机，无论是企业投入的资金还是从业人员的数量，或者咨询公司的业绩，都不可同日而语。但是另一方面，在这片举目生机的原野上，僵化的形式主义却如同沙漠一样，正在以惊人的速度扼杀企业文化的活力。围绕如何破解这一难题的声音也一直不绝于耳。
错误寻根重形式却不重内容，被表面风光蒙住双眼，这其实就是失败的序幕。
解决措施多在机制上下工夫，有效避免花架子，让工作落实在实处。
形式主义在中国从来不缺少，但是近些年在企业文化界的确有愈演愈烈的趋势。这个风气如果不刹住，中国企业文化将会从举目生机的原野变成万马齐喑的沙漠。一般来说，只要忽略实用、轻视内容的倾向都是形式主义，因此形式主义有各种表现，举不胜举。按普遍程度排序，企业最容易犯的形式主义错误有"修辞主义"、"招标主义"、"载体主义"、"奖杯主义"、"灵感主义"这五类。这些都是窒息企业文化活力的"盔甲"，只要穿上一件，企业文化的活力就成大问题，不少企业（包括一些知名的央企）常常是一件套一件地穿上，这样的企业文化早已经奄奄一息了。
要摒弃短期效应、弄花架子、搞形式主义，务必在建立长效机制上狠下工夫，并力求取得实效。不仅要建章立制，以制度管人，以制度规范行政行为，而且亟须建立一整套切实可行而有效的监督制度，确保政策制度的贯彻落实。
很多人知道，中国的大多数国有企业经营表现不好。却不知道企业内部的形式主义、教条主义的东西成灾。
近几年，好多国有企业几乎一夜之间进入股份制，增设了董事长、总经理等新官名，让职工捐款入股，说是搞现代企业制度，原来的书记或经理（或局长或处长或厂长）改称董事长，厂长经理（局长、处长等）改称总经理等，职工对此诧异。可是经过几年的时间运作发现，董事长是企业法定代表人，企业下属每办一件小事都要向董事长汇报，但可以不向其他任何官员汇报工作。对于那些多出来的企业官员比如总经理在干什么，谁也不知道。因为一般企业的领导最主要的权力象征就是签字报销，可是他签不了"字"，因此只能留薪待岗。
按说企业经营的事务应该很多，但很多大事一个董事长也能应付得了，这样就造成了很多职位和机构又确实没用。
缺乏内涵，强做"空口文化"只是虚荣表现
不得不承认企业文化已为风靡企业界的一种时尚，众多的眼球都聚焦于企业文化，致力于企业文化建设。然而，其中虽不乏优秀的企业文化在激励着员工、在推动着企业发展，也不乏还没有弄清楚企业文化究竟是怎么一回事，而赶时髦、追潮流、附庸风雅者，把企业文化搞成了一种花架子。
错误寻根企业文化是企业发展到一定地步的一种精神文明的体现，而不是创造出来的，更不是强制执行出来的。
解决措施一步一步发展，讲究循序渐进，不要把企业文化当做企业进步发展的客观条件。