减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要管理者从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。内耗俗称"窝里斗"，是人类社会存在的一种现象，也是中国人群聚集的地方普遍存在的不良现象。内耗不仅耗掉了许许多多社会资源，也耗掉了企业员工太多的个人精力，甚至宝贵的生命。减少内耗，企业的路会更顺畅，生活会更美好，未来也会更辉煌。
在现代市场经济条件下，企业作为一个经济组织必须参与激烈的市场竞争。商场如战场。在战争年代，一盘散沙就会打败仗，任人宰割；在建设时期，一盘散沙就绝不会有综合竞争力。其实，中国人聪明、勤奋，只要能有效减少内耗，让员工将主要精力放在工作上，企业的竞争力就会大大提高。
"减少内耗？谈何容易！"许多人一谈到这个问题就会强烈反问。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。下面通过赛格集团的案例来看看企业在减少内耗上应如何去做。
赛格集团对企业经营班子实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动及完成工作目标情况负全责。副职要积极配合正职搞好工作，相互支持。若副职和正职之间存在矛盾并闹得不可开交时，无条件地免除副职。经营班子的决策责任，不同于党委会的集体决策、集体负责，必须落实到人头。董事会集体决策，由董事个人负责；总经理办公会集体决策，由总经理负责；总经理没有一票肯定权，但有一票否决权等。从而形成了职责明确、责权分明、避免内耗的组织管理体系。
赛格集团明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观念，树立新理念。赛格集团响亮地提出：以自己的好恶简单地评价一个人的好坏，是小学生水平；遇事爱钻牛角尖，怨天尤人，是中学生水平；不以自己的好恶去议论人的好坏，不去纠缠枝节及外部环境的是非对错，竭尽全力实现工作目标，是大学生水平；能够化不利为有利，化消极为积极，化干戈为玉帛，化腐朽为神奇，就像能够在美国西部的拉斯维加斯戈壁滩上建起辉煌那样，要能够在任何艰难困苦的环境下都作出业绩，是研究生水平。刚开始，有许多人不接受这个理念，但随着时间的推移，认同度越来越高，并且潜移默化地影响着人们的行为方式，结果中、小学生水平的人越来越少，逐步形成了注重时效，团结一心干工作的良好氛围。
企业人际内耗的主要危害：一是影响内部团结；二是影响劳动效益；三是影响精神文明运动；四是影响职工心理健康。企业的人际内耗是十分有害的，应该引起企业家的注意。
企业在改革改制整合过程中，要理顺的内部基础关系很多，但最重要的是理顺人际关系。因为人际关系是企业基础管理的中心环节。没有正常的人际关系，不仅企业的管理职能无法履行，而且企业内在的活力也不能发挥出来。企业家理顺人际关系，建立和维护相互体谅、支持、服务和谐的新型人际关系，已经现实而严峻地摆在每位企业家面前。如何理顺内部的人际关系，需要关注以下几个方面：
首先，企业家在人际观念上要有所突破，树立正确的人际观，这是企业理顺人际关系、克服内耗的首要前提。企业家应破除对企业人际关系掉以轻心的思想，要清理阻碍人际关系不良偏见，解决好对新型人际关系的认识问题，树立正确的人际观，在思想观念上提高克服内耗的自觉性。
其次，企业家在人际层次方位上要有所把握，驾驭人际系统全局，是企业理顺人际关系，克服内耗的决定关键。企业的人际关系是庞杂的，即有宏观的党政工领导层，又有中层处室与车间层，还有微观的工人群众和工作人员层，且各层次又有不同的人员方位。这就要求企业家对人际系统的层次方位，全局在胸，不断强化人际"制高点"，居高临下，带动企业克服内耗。
再次，企业家在影响人际距离因素上，要有所发掘，不断改善人际环境，是企业理顺人际关系、克服内耗的必要条件。良好的人际环境的建立，必须依靠人际距离的缩短才能得以实现。因此，企业家只有深入研究企业内部影响人际距离的自然、空间、相似、性格和利益等相关诸因素，积极发掘和创造人际关系的发展条件，建立新型的人际关系主体意识和企业风尚，从人际环境的良好改善上，努力克服内耗。
接着，企业家在增进人际关系的要素上要有所搞活，促进新型人际关系的深化，是企业理顺人际关系、克服内耗的基本环节、交往要素，是建立人际关系的必要因素，必须在正确掌握的基础上灵活运用。
企业家可妙用的交往要素有交往仪表、礼节、角色、方式和工具等。企业家只有巧妙灵活地运用这些交往要素，才能切实地促进新型人际关系的深化发展、有力克服内耗。
最后，企业家在处理人际关系的技能上要有所造诣，进一步提高交往水平，是企业理顺人际关系，克服内耗的有效手段。企业的人际关系丰富多彩，职工的个性千差万别，决定了处理人际关系方法的非定量化和非程序化。因此，企业家处理人际关系既有科学性，又有艺术性。
两者的有机统一是增进人际交往的实际技能。正确处理企业人际关系的技能极为广泛，诸如催人奋进表扬和奖励、治病救人的批评惩处、深察入微的体贴关心、循循善诱的启发教育、关怀备至的真切爱护和真心实意的协商对话等，都是一些行之有效的技能方法。企业家只有在处理人际关系的技能上有所成就，才能在实践中有成效地克服内耗。
在云南昆明高端时尚品集中的金格中心，一瓶容量仅50克的法国品牌化妆品香奈儿售价高达680元。据悉，这些法国著名品牌的香水和化妆品的核心原料都来自云南。现在在法国，不用云南香料的奢侈化妆品品牌几乎没有。它们要用的原料有多种，但只要不用云南香料，它们的品牌就失去了关键支撑。云南香料企业多半是收购农民的香叶油，再对这些香叶油进行过滤、脱水和混合，包装成一桶一桶的香叶油出口到法国等地。按理说，既然云南掌握了奢侈化妆品原料的"命脉"，就应该具有较强的定价能力。然而多位业内人士却指出，其实在整个奢侈化妆品和香水产业链中，超过90%的利润都被法国等地的商人和生产商攫取，而云南人自己拿到手的还不到10%。目前，云南香料企业年出口收入只有不到9000万元。"即使在法国等地商人和生产商盘剥的情况下，云南香料行业每年都能达到2亿元的出口额。"一行业人士说。但实际情况却不到1亿元，个中原因耐人寻味。业内人士表示，以香叶油为例，其出口价格最高时可以达到1000元/吨，最低的时候只有200元/吨，目前的价位是400~500元/吨。
"主要原因是云南香料企业自己打价格战，你卖1000元/吨，我只要800元/吨，他接着只要500元/吨……由于存在长期恶性循环，云南香料行业日子一年不如一年。"业内人士称，虽然云南已经成立香料行业协会，但是云南总共约20家香料企业却一直没有形成一个价格联盟。
另外，由于缺乏全省一盘棋的香料产业规划和相关扶持政策，如今云南香料产业没有办法在法国商人面前讨价还价。
"正是由于云南香料缺乏叫得响的品牌，所以香奈儿等奢侈品牌商根本不愿直接从云南人手里买东西，他们无法相信没有品牌实力的任何云南香料企业，他们更信赖欧洲那些与他们有长期合作的中间商。"
是非旋涡，搅入下属间争斗最不明智
有一种领导，喜欢挑起或纵容下属争斗，这里所说的争斗不是正常的竞争，是勾心斗角。受"鹬蚌相争渔翁得利"的启发，通常把这种风格称作"渔翁风格"，这种管理风格短期看，有效果，下属争着建功，争着表现自己，但如果不能把这种竞争引导成友好、向上的正常业务竞争，而是演变成个人、甚至团队间的敌对和内讧，这将是企业管理的毒药。
错误寻根员工之间的矛盾，作为带头人的领导一定要有高层次的目光和视角来看待。
解决措施企业带头人参与员工之间的矛盾，实际上是最为失策的一种表现，正确的做法应该是疏导并解决员工矛盾。
这种领导风格会造成团队内部信任感缺失，团队凝聚力下降，甚至使企业文化严重偏离正常轨道。争斗的双方互相提防，互相拆台，互相封闭信息，互相争夺支持者，造成团队整体效率下降。争斗结束后的失败者再也不愿多出力，甚至一走了之。争斗时，多数人冷眼旁观，明哲保身，这样的团队实在无聊、无趣。
中国人喜欢内斗，中国式的领导也有这样的传统，就是让下属互相争斗，以实现对下属的控制，自己轻松做渔翁。例如，电视剧"铁齿铜牙纪晓岚"中，乾隆皇帝让纪晓岚和和珅扫街，自己在街中间撒土，纪晓岚和和珅举扫把大打出手，皇帝大笑。又如，一个高级轿车的代理公司，老板喜欢爱斗的下属。有两个中层经理，私下是好朋友，商量好了，在公司使劲地斗，结果两个人都受重用了。看来，遇到"渔翁风格"的领导，这倒是个好办法。
小李平时就有个"是非婆"的外号。她就是因为能力强，才得到老板的器重，当上了公司的领导，但是不管什么事她都要插上一杠子。但是因为知道得太多，并且说得太多，从而让上司和同事反感，把她当成搬弄是非的长舌妇。由于陷入了这种人际是非的旋涡，最终无法自拔。
企业员工应远离是非旋涡，为人应当正直，对于公司内部的各种是非，最好是躲得越远越好。在一个公司内部，人事关系是最为复杂又最为敏感的关系。作为老板，如果你掺和下属的是非进去，即使你保持不偏不倚，凭良心发表自己的看法或凭良心办事，也有可能被人曲解，肯定会有人说你是在替谁说话，你跟是谁一帮的……事情会更加复杂。一般的老板都讨厌自己的员工卷入公司内部的人事纠纷，否则会认为他是给自己帮倒忙、添乱子。
在遇到错综复杂的人际关系时，企业员工最好保持适当的沉默，不要热衷于打听公司里的"内幕"消息，即使自己知道一些内情也不要谈论。在遇到各种是非时尽量装"糊涂"，远离是是非非，这样不至于被各种是非旋涡所吞没。
远离各种是非旋涡，并非放弃原则、明哲保身。当老板就有关问题向你了解事情的真实情况时，那你就要如实汇报，哪怕是要得罪一些人，因为公司的利益永远高于个人的利益。在一般情况下，老板是不应卷入下属的各种是非旋涡中的，但是在关系到公司未来一些重大决策的时候，员工应该毫无保留地把自己收集到的信息提供给老板。如果说这是打"小报告"，那么作为公司领导，该打"小报告"的时候，就必须打"小报告"，否则就是渎职！
继承危机，家族企业的必经之痛
再英明神勇的人也有生老病死，公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络及人脉关系、个人魅力及独特的生产过程等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承，老员工未必服继承人，银行也未必买账，于是第二代接手后往往会出现问题。
错误寻根企业家往往把庞大家族产业交给第二代，如果第二代缺乏领导才能和天分，企业往往就面临着巨大危机。
解决措施企业家在把指挥棒交出去之前，要有预警措施，而且一定要安排好心腹在第二代旁边，给年轻的第二代一些指导与把关。
中国80%以上的民营企业都是家族产业。这些从20世纪八九十年代开始创业的老板，如今大多四五十岁，少数已是60岁左右。对于他们来说，寻找接班人，可能是当下最为紧要的事。父业子承，是再自然不过的事情。
2007年7月出版的《新闻周刊》亚洲版报道称，亚洲的多数超级富豪都已进入耄耋之年，他们的亿万元身家由谁接手，成了一个大问题。香港富豪李嘉诚和李兆基的身家分别高达230亿美元和170亿美元，但他们都已经79岁。
2003年10月15日，82名香港超级富豪及家眷齐集北京，并获得国家主席胡锦涛和副主席曾庆红的接见。这是众多香港访京团中规格最高的一个。而富豪们的第二代也成了众人关注的焦点。
这一次父子齐上京的富豪，包括吕志和和吕耀东、胡应湘和胡文新、曹光彪和曹其峰、李兆基和李家杰、李嘉诚和李泽钜、李泽楷等。富豪第二代，有些刚刚学成返港，参与管理其家族生意的时间不长，但他们的家族产业都面临第二代接手问题，第一代富豪都急于让子女尽早建立人脉。除了建立人脉以外，"父子兵齐上阵"有时候也是一种打磨"富豪二代"的方式。2005年，在海南三亚海棠湾开发权争夺中，李兆基父子联手合作，李泽楷也来来回回了四五次，背后出现了其父亲的影子。即便如此，香港各界并不看好香港家族企业的传承，坊间普遍有"二世祖败家"的印象。2007年年初，香港中文大学一项研究发现，香港家族企业"富不过三代"的现象十分严重。该大学对香港38家已发生财富更替的上市家族企业过去15年的股价进行调查，这些企业在上一代领导人交权后的8年间，剔除其他市场因素（如金融风暴等），股票回报率平均狂泻八成。
"败家率"高主要是无形资产难直接传承。特别是房地产等行业的家族企业不受国际竞争影响，他们的创办和成长本身很大程度上是依赖于特殊的人脉及商业网络，即同政府及银行搞好关系便宜办事，这就不可避免地为日后企业继承过程所遇到的困难埋下伏笔。
香港丽新集团是一个多元化集团，创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司，事业异常辉煌。他以工作努力而闻名，他直到自己去世前6个月才交出集团管理权。他的名言就是：凡事要靠自己，一个男人不勤奋是不可以的，也决不能将放弃，要不断想办法，别人才会给你钱。但是，林百欣却一直为继承问题而苦恼。大儿子林建民，他的评价是"不务正业"，从未赢得他的信任；二儿子林建岳，从小就获得林百欣疼爱，由于早年担心后继无人，林百欣还收养一子。
由于对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业之后就直接出任公司副总裁，紧接着就为自己的年轻付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新集团损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新集团一直陷入倒闭危机。而林建岳的年度报酬依然超过1000万港币。
很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承，在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。这一原因直接导致了家族财富无法传到下一代。