而就民用客机来说，今后由一家公司提供从100~550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。波音公司用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车公司用80亿~100亿美元开发550座A330。麦道公司自己在大飞机研制上先天不足，缺乏竞争实力。麦道公司的独立生存，在航空制造业人士眼里，已经是一个时间问题了。
波音公司董事长认为，飞机制造工业在成长，波音公司需要更多的技术员工和生产能力。1996年是波音公司和空中客车公司6年来订货最多的1年。目前，波音公司平均每月生产8.5架737。1997年1月，波音公司月产量要达到每月10架，第四季度要达到21架。并购麦道公司，明显有助于波音公司扩大生产。
波音公司并购麦道公司之后，空中客车公司成了硕果仅存的唯一对手。空中客车公司是1970年英、法、德、西班牙四国政府用各自的国有航空制造企业跨国组成的。当时，以波音公司为首的美国公司，占领了世界市场的90％。欧洲任何一国的航空制造企业都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国整合是唯一的出路。经过25年的努力，到1995年，七个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零成长到30%。1994年，空中客车公司的订货首次超过波音，占市场份额的48％（波音公司为46％）。俨然成为旗鼓相当的竞争对手。
在巨型客机上，空中客车公司试图研制450座的650客机项目公开与波音叫板。在已有747-440和777客机的基础上，波音公司“仅仅”投入50亿美元，就可以在2000年，使第一架550座“加长型”747投入使用。由于起点低一大截，空中客车公司要用80亿~100亿美元，几年后才能开发出550座330。为了赢得这场550座客机的战斗，欧洲各国政府承诺再度补贴“启动资金”。不过这仅是新一代超巨型客机争霸的序幕。要想真正稳住阵脚，空中客车公司还需要进一步增强力量。
20世纪90年代，空中客车公司决定将封闭的四国联营改制成开放的股份有限公司。其基本考虑是开放式地筹集更多的资金，放手直接并购更多的企业，与多国政府和多国企业展开合作，包括与意大利、中国、新加坡以及俄罗斯合作，以求大幅度降低成本。中国有约1000架客机、价值超过200亿美元的市场潜力和廉价劳动力，对空中客车公司与波音公司的搏斗，具有毋庸置疑的战略意义。
谁又能说波音公司并购麦道公司，不是对空中客车公司不惜一战的回应呢？波音公司再次军民合一，军用产品年销售额超过150亿美元，成为世界最大的军用飞机公司。其军品销售额是欧洲最大军工企业的2倍以上。波音公司与麦道公司的“合二为一”，对欧洲军用航空工业提出前所未有的严峻挑战。
欧洲的军事工业将被排挤到过小和没有吸引力的角落，卖飞机和技术给一些美国不屑一顾的国家。随着出口减少，为本国生产的少量战机，成本必然上升。四国联合制造的欧洲战机和法国的“狂飙”将成为最后一代欧洲设计的战机。经济学家认为，“欧洲大型军用航空公司面临的仅有的选择是：要么分头被美国公司整合；要么自己并购成一个或两个泛欧洲的巨型联合企业。”
建立超级战略联盟，使作为行业领头羊的波音公司一举拉开了与其他企业的距离，稳稳占据了市场优势。难怪波音公司董事长豪情万丈地说：“这次并购，为我们的国家、中国的企业和人民的未来，带来巨大的机会。”
投资未实现双赢，难以皆大欢喜
以投资的方式进行合作经营，目的自然是为了双赢，取得皆大欢喜的效果。不过，在有些投资合作中，却未能实现双赢，难以皆大欢喜。
2000年，乐百氏集团与法国最大的食品集团达能公司正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。乐百氏集团此次与达能公司的合资是在饮用水和酸奶产品项目上的合资，合资公司由法国达能公司控股。
就在这前一年，娃哈哈公司与法国达能公司达成合资，新成立的合资公司亦由法国达能公司控股。这样，达能公司等于在中国同时脚踩两只大船。乐百氏集团在中国食品饮料界有举足轻重的地位，达能公司对乐百氏集团的人才、品牌、管理及经营理念，尤其是遍布全国的完善的市场网络很看重，更将此次合资视为其全球策略的一部分，能明显提升其在中国食品行业的竞争力和地位。
经过多年的滚动发展，乐百氏集团已成为中国著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标，在国内拥有极高的知名度和美誉度。合资的意图显而易见：融资，然后把乐百氏集团这个盘子进一步做大。
现在很多企业都在以上市作为融资的秘方，乐百氏集团却另有说法。可作选择的融资方式有几种：上市或与投资机构合作。但乐百氏集团何以弃此两者不用，而选择与达能公司的合资？
乐百氏集团之所以下定决心倒向达能公司，首先是全球管理咨询公司麦肯锡建议乐百氏集团选择与跨国公司合资来解决融资问题；其次是宗庆后出山力荐乐百氏集团，此前宗庆后的娃哈哈公司早于1年前已投入达能公司旗下。乐百氏集团和达能公司的合资以闪电般的速度敲定。
此前，乐百氏集团稳健得近乎保守。它靠自身的积累虽然获得了很大发展，但面对愈演愈烈的市场竞争，除了在产品功能、质量等方面努力外，还须扩大企业规模，增强企业经济实力。为使乐百氏集团的发展获得强大的支持，让企业抓住更多的发展机会，提高企业抵御风险的能力，融资符合乐百氏集团的战略需求。
有人曾说：“中国的饮料企业凭自身的力量根本不可能与可口可乐等国际品牌竞争，它们必须要走与外国企业合资这条路。”乐百氏集团也认为：当前的对手都是巨无霸，如果不走合作之路，迅速提升自己的规模与实力，以后可能会更吃力。合资虽不能解决所有的问题，但起码可以解决资金问题，增强企业发展的后劲。
那么，乐百氏集团当时为何不上市呢？乐百氏集团等不及上市，而且短期内拒绝上市，理由有两点：一是上市指标少，需要2年时间去忙活，而且可能是白忙活；二是证券市场不规范，股市波动影响企业发展，分心费力不讨好。
相对而言，乐百氏更愿意与国际投资机构合作来融资，高盛、摩根斯坦利等投资银行甚至几年前就频频拜访乐百氏集团，不过最终还是放弃了。因为，投资机构要求乐百氏集团在5年内上市，以实现其投资变现，否则将回购股份。乐百氏集团觉得风险太大。
乐百氏集团认为，与世界上优秀的跨国公司合资，除可获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术和管理上得到支持。因此，乐百氏集团选择了与国际著名的食品跨国公司合资。达能公司是全球著名食品企业，年销售额达1000多亿人民币。
在融资上，乐百氏集团的底线是：允许“乐百氏”商标由中方完整拥有，允许新成立的公司长期使用，既坚持原有品牌，也允许其在中国同类产品的合资企业相互独立地进行竞争。通过这种合资，不仅能得到资金上的强大支持，还可在经验、技术、管理等方面得到帮助。达能在全球最高销售额的几个食品集团中最年轻（只有33年），在经营作风和发展方向上相一致，这也是乐百氏集团选择达能一个理由。
合资后，乐百氏集团现有的员工、架构、运作方式等不会有大的变动。在达能公司方面，不派员工参与合资企业的管理运作，除非乐百氏集团提出要求。乐百氏集团的员工除了可得到更多的发展机会和更大的扩展空间外，还有机会外派培训深造。
达能公司则把合资后的乐百氏集团作为其中国战略的旗舰企业，不干涉娃哈哈公司与乐百氏集团两兄弟之间的竞争，更重要的是，在与雀巢公司的比拼中，达能公司抢尽先机，在中国食品业密布精兵。与达能公司合资谈判，乐百氏集团仅用了几个月。
但是，到了2001年，乐百氏集团创始人何伯权等高管集体辞职。而到了2006年，乐百氏集团更是亏损1亿多元。继而是所谓的“达能清洗乐百氏”，关于达能公司和乐百氏集团这场轰动业界的购并，最终落到一方亏损、一方出局的境地。
其实，“达能公司收购乐百氏集团，是有其战略意图的。但是其当初的态度也是复杂的。”有知情人士说，“一方面他们想消灭这个国内竞争对手，为其所用；另一方面他们急于看到财务报表上盈利的数据，所以又想利用乐百氏集团赚一把。”
应该说，收购乐百氏集团的初期，达能公司的态度还是积极的。不过，达能公司对乐百氏集团的商标使用权只有10年，即从2000~2009年。因此，随着乐百氏集团经营业绩的每况愈下，以及品牌租期的临近结束，达能公司开始弱化、雪藏这一品牌。
而从2006年9月份开始，达能公司发起的“构架调整”，已经裁去了公司近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏集团人的比例从过去的70%锐减到20%；而在工厂方面，裁员的幅度高达40%。
实际上，乐百氏集团的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能公司大家庭中，酸奶的重点布局在“光明乳业”、“蒙牛乳业”品牌上；乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹；而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点。达能公司唯一花大价钱培养的子品牌“脉动”，却很难让人将其直接与乐百氏集团联系起来。
就这样，“乐百氏”品牌在失败的合资经营中无可奈何花落去。