设定明确的目标，是企业取得成功的关键。目标是企业发展的方向，没有目标的企业无疑是最失败的企业。不过，要想使目标设定得合乎实际，就要求管理者对目标运作的方向、运作过程中可能出现的问题等，进行周详的分析。若目标不切实际，那将不仅对企业走向成功没有助益，甚至还会令企业走向消亡。
确定目标时，缺乏远见卓识
同以往的年代相比，当今商业环境中的变化成为了唯一不变的事物，大凡成功的企业，都能够有效地适应变化，不断地调整经营目标，以便能经受冲击，在残酷的市场竞争中取胜。
对于许多企业来说，无论是多元化发展的目标，还是回归主业的目标；无论是强强联合的目标，还是以大吃小的兼并目标；无论是坚守并改造传统产业，还是直接投身于高新技术产业，无不是企业适应内外环境变化的目标选择。
在不断的变化之中，深谋远虑才能够看好一路风景。对于中国的企业来说，随着产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“目标危机”。
市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业目标，才能成功应对市场竞争。
要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上，制定完整、系统、独特的经营目标，切不可生搬硬套。
企业目标与组织结构要相得益彰。因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业资源如何配置。
当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新目标的实施而发生重大改变时，企业的组织结构必须与之相适应。目标的成功不仅取决于目标制定的正确，而且还取决于目标实施中组织结构的匹配。
企业组织的调整，就是发现、寻找、选择与经营目标相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，按地理区域设置分公司还是按用处设置分部，是建立目标事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与目标相匹配为原则，以提高企业沟通效率。
当环境和竞争要求企业目标作出变化时，企业必须迅速应对。若固守根据过时信息制定的目标，必将败北。相信随着企业目标管理水平的不断提高，将有更多的企业能够高瞻远瞩，目标制胜。不过，目标管理也会遭遇陷阱，应谨慎面对。
适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的目标选择，实现企业可持续成长的目标，是每个企业都面临的重大挑战。那么，企业在目标调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸呢？
在企业成长初期，最容易掉进目标冒进的陷阱。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的土地和众多的天地：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易，这就诱发着企业急于扩张的心情。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流量、扩大市场占有率为核心目标的时期。
还有目标保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。这与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。一旦环境变了，市场变了，企业的经营目标也应相应地作出改变。
把企业办到一定阶段，比较好的“处理”企业的方式有两种：一是将企业视为商品，在最赚钱的成熟期卖掉，自己再另起炉灶；二是将企业交给职业经理人打理，自己去开创新事业。无论哪种做法，都是企业跳出目标保守的陷阱的良方。
目标太笼统，缺乏明确性
目标管理的首要原则就是目标要明确，目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性。所制定的目标明确与否，直接关系到执行效果的好坏。
第二次世界大战的时候，美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽可能快地运往西欧前线，便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间他们发现，这些高射炮的作用非常有限，竟然没有击毁一架敌机。
于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否继续给其他商船安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后认为，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失、保证军火供给方面却是卓有成效的。
美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而继续实施在商船上安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。
试想，如果盟军海军运筹小组不深入研究，而在错误的目标指引下作出“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。
由此，可以看出，目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。这就要求目标应当有确定的内涵，切忌笼统，使执行者能够准确地领会其含义。
有了明确的目标，做事情才会有方向。所以在设定目标的时候，应先解决要做什么的问题，也就是确定明确的目标，否则再努力也是白费。这就犹如一个弓箭手，如果无法看清靶心，弓拉得再满也没有多大意义。
明确的目标可以让你少走弯路，是你制订工作计划、明确工作责任的基础。明确的目标会维持和加强你的行动动机，让你总能有足够的动力推进工作，创造更大的价值。
某商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人就将拥有这面红旗。”于是，学生们兴高采烈地出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。
老师鸣哨集合，对大家说：“现在我把红旗放在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组就能拥有这面红旗。”于是，三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自选了一条路，同时出发了。
他们先后接近山顶，就在他们即将到山顶处时，都发现了那面红旗，结果是每个队员都奋力向前，没有一个人因为劳累和疲倦而抱怨和放弃。
登山结束后，老师意味深长地说：“山上的红旗就是目标，在你们长长的一生里，每一次行动都要有明确的目标作指引，千万不要漫无目的地到处乱跑，否则你们可能什么也得不到。天底下所有的收获都属于那些有明确目标的人。”
企业不能没有目标。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，职工才会对产生更强烈的责任感，才会有职工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。
目标不合理，完全实现不了
目标应该是合理的，可以达成的，只要努力一把，给自己一点点挑战就能够达成的。尤其是刚刚开始设定目标的时候，你应该让自己从小目标开始设定，最为重要的就是让你能够感受到达成之后的成就感。
当你达成以后一定要记得给自己一些奖励，这样才会让你把目标和快乐的感觉连接在一起，以至于下次你会很愿意设定并达成更重要的目标！
制定一个合理的目标是实现目标的一半。目标关键在于它的内容而不是它的形式。设定目标很关键的一点是为企业成员设定个人目标，个人的1年、1季度、甚至1个月的目标。只有把目标分解到个人，才能使目标完成的效果更好。
如何制定合理的目标？有以几点需要特别注意：
（1）制定尽量少的目标，目标太多，到最后肯定哪个都实现不了。企业从上到下都应该知道什么是企业的优先目标（少数目标），是企业要优先完成的任务。
（2）要制定大的目标，目标可以少，但这个目标一定要制定得足够大，要让这个目标有挑战性，要让人跳起来才能够完成、才能够得着。
（3）制定的目标要是现实的，如果企业的目标让员工跳起来都够不着的话，那么这个目标肯定是没办法实现的。
（4）作为管理者要学会用目标来引导和管理团队而不是人盯人，不是你来盯住这个下属，让他这样或者是那样来做事情。
（5）应该把目标量化，如果一个目标不可以测量、量化的话，那么你就很难进步、很难实现它。
（6）目标要和措施、资源相匹配，可以有一个很大的目标，但如果这个目标资源和措施不相匹配，那肯定没办法去实现它。
（7）当目标面临困难危险时，企业需要短期、具体、小的目标。因为短期目标比较容易实现，当你十次、二十次的实现了短期目标的时候，会发现你的大目标也实现了。
（8）目标应该有书面的记录，很多企业不把自己的目标书面记录下来，结果到了年底检查工作的时候，发现大部分的目标没有实现，但是又没有办法对证。所以，作为管理者应该具备的一个很基本的习惯是把目标书面地记录下来。
目标的实现有很多影响因素，而一个合理的目标是能够实现它的基础和前提。不单单是企业如此，个人的目标制定也应牢记并遵循这一点，只有合理的目标才具有实现的最大可能。
目标过高，盲目出击造成人仰马翻
20世纪70年代末80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄踞世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时2年的激战，终以的失败而偃旗息鼓。
那么雅马哈公司为何会失败呢？其败北主要是因为战略分析错误，没有正确地估计自己和竞争对手的实力，制定了过高的企业发展目标。
1964年，实力雄厚的日本本田公司成为摩托车行业的领导厂商。整个20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木、川崎公司。其中，本田公司在日本本土的占有率高达85％，稳坐头把交椅。
后来，世界摩托车市场需求的增长明显减缓，本田公司遂进军汽车市场。到1975年，本田公司的汽车收入便超过了摩托车的收入。就在本田公司致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，行业老二雅马哈公司为夺取头把交椅，积极拓展摩托车市场。
在雅马哈公司的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年，本田公司的销售额以3倍领先于雅马哈公司。到1979年，本田公司的摩托车销售额一直没有增大，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3∶l降到了1.4∶1。1970年年初，雅马哈公司只有18种车型，本田公司有35种。到1981年，双方都有车型63种，雅马哈公司的市场占有率与本田公司也差不多。
雅马哈公司自感羽翼已丰，遂向本田公司发起了挑战。雅马哈公司总裁小池表示：“我们将以新的产量超过本田公司。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”总经理日朝智子则宣称：将建一座年产量100万台机车的新工厂，使雅马哈公司总产量提高到每年400万台，超过本田公司20万台。
不过，一直称霸世界摩托车市场的本田公司并非能被轻易打败的，它有着在汽车领域的技术优势为坚强后盾。面对雅马哈公司的攻势，本田公司董事长河岛曾在《日经新闻》上表示：“只要我当社长一天，本田公司就永远是第一。”1982年1月，本田公司决定在雅马哈公司新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击。
本田公司以在汽车业的盈利为支撑，一开始就对摩托车大幅降价，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1／3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。
相比之下，雅马哈公司的生存则完全依赖摩托车。无力采用与本田公司相同的降价策略，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上，本田公司给了雅马哈公司以沉重打击，雅马哈公司已处于劣势。
另外，本田公司还迅速使产品多样化。在18个月内，本田公司凭借它的技术优势及充裕的资金等，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象，使得本田摩托车的销售量直线上升。相比之下，雅马哈公司则相形见绌。
为了超过本田公司，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，尽管大量贷款，在开发新产品方面仍然乏力。在本田公司推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈公司在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈公司难以承受巨大损失，节节败退；在市场形象方面，因其推出新产品少而受到顾客冷落，造成大量库存积压。经过1年的较量，雅马哈公司的市场占有率从37％下降为23％，1982年，营业额比上一年锐减50％以上，1983年年初，其库存占日本摩托车行业库存的一半。因此，雅马哈公司不得不靠举债为生。1982年年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈公司前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司为了避免破产，于1983年6月向本田公司举出白旗。
1983年6月，雅马哈公司前总裁川上源一与总经理日朝智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈公司的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上源一又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并解除了日朝智子的职务。到这里，历时18个月的摩托车战役才算结束。
商业战争是智力与实力的较量，竞争的结果常是强者获胜。上述案例中本田公司的胜利、雅马哈公司的失败就是证明。一个企业如果实力不济，最好不要定出过高的目标，虚张声势地与强者较量，以免自伤元气，败走“麦城”。
没将目标当成企业前进的方向