比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节，但他们对竞争对手或价值链中其他阶段却不甚了解，常常想当然。
2．从市场背后开始设计渠道
第一步工作中存在着一个潜在危险，即某些企业会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而不重视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。有鉴于此，第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：
（1）渠道中提供的服务项目的价值。
（2）细分顾客。
（3）顾客对各种渠道选择的看法。
可以说，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。
3．渠道决策的经济性
营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本，也可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，从而尽可与顾客能保持直接联系。
比较渠道选择，可估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。若顾客需要快捷交货，就应保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。
4．策略适应性和可行性
理想的渠道必须在策略责任、可用资源、渠道策略的历史等条件下实施。这一步就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道，暴露在这些现实条件之下。若确认某项选择适应当前的策略，还要看它是否适应将来的策略需要，以及能否让竞争对手陷入困境。若一种渠道策略很容易被竞争对手模仿，就无优势可言。
渠道策略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。
不懂得渠道是“设计”出来的
营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。企业生产出来的产品，通过这个桥梁，才能走进市场与顾客见面，才能走进消费领域。没有这个桥梁，也就没有销售。不过，渠道并非天成的，而是“设计”出来的。
广东某食品企业主要生产“黑米片”即冲即饮营养品，产品销往全国市场。“黑米片”投入初期由于担心产品在零售市场覆盖率低，为提高分销效率，采用了双重销售体系：在通过各地批发商销售同时，还利用当地有实力的大零售商场进行双渠道批发。企业的市场份额有较大幅度的提高。
不过，在一段时间后，这种模式出现了问题。该企业突然发现市场销售开始急剧下滑。经分析才知道：产品在市场有了一定知名度，市场批零价格透明度增加后，这种双重销售体系的致命弱点也暴露出来。例如，兼营零售业务的批发商在获得了批零差价后同其他不设批发的零售商直接竞争，打乱了保证零售商利益的零售利润，影响零售商推销“黑米片”的积极性，批发环节也因争夺客户而降低价格促销，利润下滑导致中间商们推销热情减弱。
该企业鉴于双渠道的诸多弊端，经研究及时改变分销战略，将全国划成几大区域，投资建立直销办事处。企业废除了过去的双渠道销售网，在删减部分流通环节基础上，制定了一套“区域关系佣金代理”销售模式。一大批资金实力不雄厚，但代理条件相对较好的各地代理商，纷纷主动上门寻求合作。以区域办事处为中心的佣金代理商们被企业定为纯粹的销售代理，以赚取佣金收入为主，不承担大量经销买卖风险，他们在该企业划定的区域办事处进货。在分销中，若代理的某笔生意金额超过代理商的资金能力，他们会介绍客户直接向厂家进货，只要是在其负责区域内或介绍下在办事处成交的订单，都享受合同约定的佣金。
该企业的新分销战略很快取得成效，主要体现在：对各地代理商约束力加强；产品市场价更为统一，产品市场价格更低，竞争力加强。而新的佣金代理制，也因对代理商资金实力要求低，代理商经营风险小，将大批有网络优势和经营热情的代理商纳入队伍，分销机会大增。“黑米片”在全国销量很快改降为升，市场占有率和覆盖面较双重销售体系增加。当然，应该说明这种体系仅适用于低价竞争导向强的产品，价高反而畅销的产品则应采用买断代理。
其实，很多时候不是产品不好，而是没有注重营销战略的选择。只有好的营销战略，才有资格去与同行竞争，在变幻莫测的市场格局中，不断避开各种风险。
经销商与生产厂家确实是生意关系，但厂家生产的产品的最终用户是大众消费者。经销商与厂家实际上是绑在同一条船上，谁也离不了谁，共同为消费者服务。只不过，站在厂家的角度，渠道就是一切。厂家的优势在于能够提供质优价廉、受消费者喜爱的商品，有能力调控分布广泛错综复杂的分销网络。而经销商本身作为中间环节则是可共享的社会资源，厂家只是合理利用其作为同盟军罢了。
经销商的利益可从眼前利益和长远利益两方面来界定。经销商的利润是通过进销差价获得，但其最大化的实现既非靠差价的尽力扩大，也非靠一时一事的销量猛增。较具实力和成熟的经销商，多通过长期稳定地经营优质名牌产品来建立商业信誉，通过提供良好的销售服务来扩张和维护分销网络（二级、三级批发商及零售终端），在销路畅通的基础上保有一定的销售量，从而获得稳定的利润。
经销商在进货价格上与厂家讨价还价，不单是为了增加毛利水平，其还必须让利于下家，甚至有时为了争夺下家而亏本竞相降价。因此，厂家一味迁就经销商降价未必能解决问题，更重要的是理顺渠道以保障各级经销商有稳定合理的利润。厂家应协助经销商有序竞争和改进服务，对执行厂家销售政策好的要及时奖励，对违规者要有理有据地加以惩罚，将经销商的利益与厂家利益统一起来。
企业营销渠道的类型多种多样，既可以直接销给顾客，也可经过代理商、中间商卖出；既可少环节，也可多层次。企业营销渠道选择策略是多样的：选择长渠道，可收达三江、通四海的效果；选择短渠道，可起高效、节省的作用；选择宽渠道，能遍地开花、迅速渗透市场；选择窄渠道，可以点带面、高屋建瓴。
营销失控，引发渠道危机
分销渠道由参与商品交易的各类机构组成，包括生产企业的销售部门和各类中间商。企业采用不同的机构会形成不同的渠道类型。生产企业直接将产品销售给最终消费者的是直接渠道，通过中间商销售产品的是间接分销渠道。中间商包括多种类型，按其在销售过程中是否拥有商品所有权，可分为经销商和代理商；按其在流通过程中所起的作用，可分为批发商和零售商。每一类型都包含多种具体形式。
当年，三株集团号称拥有极其庞大的网络。在产品推广期，基于地理区域和人口密度建立了自营渠道--四大区：东北区、华北区、西北区、华东区。四大战区没有财务权，其财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调；四级营销体系，专为三株集团的农村市场推广而设立，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员；六级管理按层次分为总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等组织。
这个庞大的自营渠道网络，在整个中国内地地区的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市（西藏除外）拥有600个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的营销人员。三株集团总部还先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”，以增加企业团队向心力和留住骨干人才。15万人的营销队伍在幅员辽阔的中国广大农村市场建立起军事化管理结构的层层分销组织，以小报、电视专题、宣传画、横幅和义诊等终端手段炸开市场，依靠深入二三级城市和广大的农村市场而创造营销奇迹。
不过，这张庞大的网也给三株集团带来了毁灭性的打击。首先，渠道规模超越了警戒线，分销成本居高不下，规模成本与产出不当，在三株集团获得空前绝后的80亿元销售额的1996年前后，仅其子公司的销售费用就达到销售额的30％。中国当时保健品市场容量仅有240亿元左右，三株集团1年的销售额就占到了市场容量的1／3。其次，渠道无序，缺乏系统的管理和维护，终于一场“常德事件”通过终端店主和营业员的放大宣传而导致三株集团全面失控，引爆渠道危机。
要想避免犯与三株集团一样的错误，就要对分销渠道的含义及特点有所认识。分销渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过程中所经过的途径或通道。它是沟通生产和消费之间的“桥梁”和“纽带”。分销渠道具有以下特点：
（1）每一条分销渠道的起点都是生产者，终点都是消费者。当然，这些消费者包括个人生活消费者、组织消费者和生产消费者。
（2）销售商是指从事商品流通业务并拥有商品所有权的中间商。他们根据市场要求，向生产企业购买商品，取得商品的所有权，然后组织销售，将商品传递到消费领域，是分销渠道中最主要的中间商。
代理商接受生产者委托从事销售业务，但不拥有商品所有权。一般可分为独家代理、一般代理、总代理、分代理和特约代理等。
其一，独家代理是指生产企业将约定地区、规定期限和指定商品的专营权授予某代理商，该代理商享有商品专卖权，并不得再经营其他同类产品或有竞争性的产品。
其二，一般代理是指生产企业将自己的产品委托给多家代理商销售，每一代理商均不享有专营权，也不受不得经营竞争产品的限制。
其三，总代理是指生产企业将约定地区、规定期限和指定商品的营销活动权全部授予某代理商，该代理商以委托企业的名义全权负责营销活动。
其四，分代理一般由总代理商选择并上报厂家批准，受总代理的监督管理。
其五，特约代理是指生产企业将高技术产品的销售权或为其产品提供配套技术服务和维修的权利授予代理商，由代理商进行专门的营销或服务。
批发商是从事大批量购销业务的商业企业，不直接同最终消费者发生购销关系，可分为综合批发商和专业批发商；零售商是专门为最终消费者服务的中间商，其服务形式多种多样，包括专业商店、百货公司、购物中心、超级市场、便利店、连锁店、仓储式商店、折扣商店、无店铺零售等。
（3）各渠道成员之间既合作又竞争。各渠道成员之间有共同利益关系，需要彼此合作、协同营销。不过，它们各有其不同的工作性质和组织形式，故此也会发生矛盾和冲突。要提高分销效率，有必要采取各种措施来协调各方矛盾，使之为共同的分销目标付出努力。