第七卷取舍卷 “去彼取此”，在取舍中坚守方向
《道德经》区区五千余字，却不惜笔墨多次劝诫我们要“去彼取此”，如：“大丈夫处其厚不积其薄；处其实，不居其华”、“无狎其所居，无厌其所生”、“不失其所者久”等等。管理中的一个重要内容就是决策，而决策的核心就是取舍。选择意味着放弃，放弃也意味着选择。老子的辩证哲学将启迪我们如何进行利益权衡。
1 “跨者不行”：企业先做大，还是要先做强？
做大就能做强，这是一个伪命题。
企者不立，跨者不行。——《道德经》第二十四章
踮起脚跟想要站得高，反而站立不住；迈起大步想要前进得快，反而不能远行。老子告诉我们，做事要有长久的耐心，急躁是不行的。
先做大，还是要先做强？这一直是中国企业在战略上感到非常困惑的问题。不久前，美国《财富》杂志最新的全球500强名单出炉，这份虽以“强”命名，但实际上却以规模“大”为衡量标准的名单再次引起了中国企业界的普遍关注。“跨者不行”，在企业管理中直接体现在“小就是好”上。曾经做大做强的情结，让众多企业走上了迷途，由此演绎了无数的悲剧。今天看来，大企业有着众多的弊端。企业越大，就意味着管理层次越多，组织结构越复杂，这种大企业早已与市场形势有众多隔阂与矛盾。
如今，随着人民生活水平的提高，多数商品价格竞争的色彩日趋淡化。在绝大多数商品市场上，消费品个性化的趋势要求商品生产者“多品种，小批量”的呼声日高。这就要求企业在商品生产上具有极大的弹性，以此适应商品个性化的要求。然而，大企业由于其庞大的规模，使得他难以适应这种商品个性化的要求，更难以具备这种弹性。与之相反，小企业却拥有这方面的优势。
正是如此，西方企业界早在80年代初就发出了“小就是好”的呼声。那么如何让大企业做到“小”呢？这就是要在大企业中进行体制改造，把小企业的机制引进大企业，在大企业内划分出众多的小部门，并使其相对独立、自主经营，进而成为大企业中的“小企业”，用小企业的活力来焕发大企业的青春，进而拥有小企业的“好”。
20世纪80年代初，美国约翰逊父子公司真正做到了“小”，并由此获得了“好”。资产达50亿美元的约翰逊父子公司，将大公司划分成了150个独立的部门。每个部门平均规模3000万美元左右，这些部门叫作“公司”，由一位“董事长”领导。划分出来的每个小“公司”都拥有包括产品研制，财务和人事权等各种主要的职能和权力，这些小“公司”再组成8个集团，每个集团包括大约20个“公司”。尽管这些小“公司”并没有真正独立到拥有自己股票的程度，但拥有一般企业经营管理的主要权力。因此，各“公司”的“董事会”工作都很活跃，工作效率和工作积极性都很高，并增强了其勇于承担责任和大胆创新的魄力与勇气。此外，这种划分还使得总公司的具体经营管理业务大大减少，并由此使得机构精简，人员减少，官僚习气降低，市场应变能力得到大大提高。“小就是好”为约翰逊父子公司带来了新的活力。
做大做强一直都是中国企业家梦寐追求的最高理想，但令人失望的是，我们却很少看到有企业能够通过做大而做强的。中国企业上演的很多大败局，原因多数在于企业家头脑发热，盲目做大。诚然，扩张时一个正常企业的正常愿望，但是在尚未把地基打扎实之前的盲目扩张走的却是一招险棋。中国最大的失败者史玉柱当年的突然垮台就是基于这样的原因。
巨人集团总裁史玉柱曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”的神话传说，那时的他甚至被人称作了中国的比尔盖茨。1991年，巨人公司成立，推出M6402，实现利润3500万元。1992年，史玉柱率100多名员工，落户珠海。当时的巨人已经是非常大的企业，年销售额上亿。这样的软件公司在全国都是少有的，因此珠海政府对巨人非常重视，也给了很多的照顾：高科技企业税全免，破例审批出国……巨人一下子发展了起来，资产规模很快接近2到3亿。手里有钱，精力也多，史玉柱开始不满于只做巨人汉卡，他开始做巨人电脑。巨人电脑虽然挣钱，但管理不行，坏账一两千万。巨人电脑还没做扎实，史玉柱又看上了财务软件、酒店管理系统。史玉柱去美国考察，问投资银行未来哪些行业发展速度最快？投资银行说是IT和生物工程。史玉柱回国立即上马了生物工程项目。其他涉足的行业还有服装和化妆品。滩子一下铺到了六七个事业部。
1993年，史玉柱成为珠海第二批受到重奖的知识分子轰动全国。因为当时的人才外流太厉害，为了树立“中国大学生本土创业”的典型，政府先后批给了巨人四万多平米的地，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建为中国第一高楼。当时全国已经兴起了房地产热，只要是房子就能卖掉，甚至连“楼花”都能卖掉。所以史玉柱自己也开始有些飘飘然了，巨人大厦从最初预定的38层窜至72层，所需资金12亿，史玉柱能腾出的现金只有1亿。令人意外的是，面对如此巨大的资金缺口，巨人大厦从1994年破土动工到1996年搁置为止，从未申请过一分钱的银行贷款。史玉柱将赌注压在了卖楼花上，1993年，珠海西区别墅在香港卖出十多亿“楼花”。可等到1994年史玉柱卖楼花的时候，中国宏观调控已经开始，对卖“楼花”限制越来越严格，任史玉柱使出多少解数来宣传，也只卖掉了1亿多“楼花”。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱被迫将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量、管理不善的原因，迅速由盛转衰，巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。得知巨人现金流断了之后，“巨人三个多亿的应收款收不回，全部烂在了外面。”不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。
巨人的垮台是史玉柱心中永远的痛，也是众多企业家的前车之鉴。史玉柱后来在总结教训时说：“心情浮躁、好大喜功、好高骛远，这些词用到那时候的我身上，一点不过分。那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大。原来是用来激励员工，后来把自己也给骗了。现在我再也不敢定这种目标了，我要做的就是，把任何小的地方都做到最好。现在我面对的最大挑战就是，抵制住进军其他行业的诱惑。我压制不住自己的时候，就写好投资报告，等着自己的团队毙掉。”企业发展不能搞冒进，“做大才能做强”的思维早已过时了。
正如郎咸平所说，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始——通过做大而做强的企业几乎是没有的。一个企业要发展，应该先做强，然后才能做大。我个人比较赞成联想创始人柳传志的观点 “一条路看不清楚怎么走的话，要先踩几步，踩实了，再撒腿跑下去”。中国未来的企业家应该是懂得控制成本，一步步经营的企业家。