以价值创造能力来评价人才
子曰：“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。”（《论语·宪问》）孔子的意思是说：“孟公绰可以做赵国、魏国上卿的家臣，但是不可以做滕、薛的大夫。”
孟公绰是鲁国大夫，品德高尚，德高才短，其品德为孔子所敬重。滕和薛是两个小诸侯国。相比滕、薛，赵、魏为大国。孔子认为，大国上卿的家臣，望尊而职不杂，德高则能胜任；而小国的大夫政烦责重，才短则难以胜任。这不仅说明了知人善任的重要性，而且还揭示了人才评价是以是否胜任为主要标准的。
是否胜任，主要体现在价值创造上。能够胜任岗位的人，不仅能够卓有成效地解决工作中出现的问题，具有前瞻性地清除未来的风险，还能最大限度地实现岗位效益，为公司创造较大的价值。
以价值创造能力来评价胜任度，是符合经济学规则的。工作就是生产。从经济学角度来讲，生产的含义是十分广泛的，它不仅仅意味着制造了一台机器或生产出一些钢材等，它还包含了各种各样的经济活动。如：律师为他人打官司，商场的经营，医生为病人看病等等。这些活动都涉及某个人或经济实体提供的产品或服务。因此，简单讲，任何创造价值的活动都是生产，工作就是一种创造价值的活动。
工作创造的价值不仅对人类及社会发展有益，更现实地讲，工作创造的价值或者经济效益对个人本身更有益。这是一个很浅显的道理：管理者从个人创造的效益中获得利润，并为员工的劳动支付报酬；员工因为获得报酬而使自己的钱包鼓起来，从而过着幸福的生活。
管理者应该给员工传递这样的一个概念：从经济学意义上讲，创造价值的人也是产品。员工靠出卖劳动力实现赢利，薪酬是按劳分配所得，并在实践中积累经验实现增值从而实现扩大再生产；管理者出资购买生产资料、生产工具和劳动力组成企业，生产产品和提供服务，赚取利润，利润按劳分配给管理者。
管理者应该让员工知道，企业最看重的是其使用价值。人的使用价值，与人的实践经验、专业技能有关。在实际工作中，时常遇到这样的场景：面试时人力资源经理们经常急不可待地询问应聘者，你能帮我们解决哪些问题？你能胜任这些工作吗？而解决这些问题，正是员工使用价值的体现。
管理者必须让员工认定的一个客观现实是，决定薪水的不是学历，不是外貌，而是他的使用价值。这里的使用价值概念是从员工的角度来说的，创造价值这个词语表达的含义更为确切——员工的价值创造能力越强，在企业眼里，使用价值就越高；反之，在企业眼里就可能不值得一提。
管理者应该让员工明白，价值创造能力决定着员工的身价和薪水。工作是体现个人价值的试金石。任何人都应该找出自己在工作中的重要价值，需要用心好好地想一想：自己在做什么？自己是否提供必需的服务？自己是否看到完成的产品？自己是否是位发号施令者？然后再问自己：因为我的投入，这份工作是否不一样？
管理者应该告诉员工的一条职场规律是，要想在职场上获得高薪，唯一不变的事情就是要不断增强自己创造价值的能力。而一些工作不太积极的员工，他们工作的目的只不过是为了一份工资，“只要对得起那份工资就可以了”是他们的口头禅。这类员工在工作中不可能积极主动，他们大都抱着做一天和尚撞一天钟的态度，因而往往会成为企业管理的“鸡肋”。这类员工往往会成为企业的包袱，一旦企业有更好的员工可以替代他们，他们也就必然会被企业抛弃。
虽然价值创造能力是考察员工最重要的能力指标，但管理者对员工考察，不是为了考察而考察，目的在于促进员工和公司共同进步。管理者要想在企业内部真正落实以价值创造能力来对员工的表现进行评价，这需要管理者做好三方面的工作。
首先，在招聘中要保持理性。应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。大家都知道晕轮效应，即一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。
其次，要重视人岗匹配问题。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。
最后，要加强培训，提升员工的工作能力。我们以宝洁为例。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”，他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性地为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。培训不仅要加强员工的专业技能，还要增强员工的综合技能。促进员工成长，不是培训的实质。在企业眼里，培训是一种投资，其本质是通过提升员工的能力而获得更多的经济效益。管理者了解到这一点，就会将培训作为公司最重要的工作来看待。
精英人才是发动机
柳传志曾说过这样一句话：“作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。”联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。
这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
关于“发动机理论”如何贯彻落实，柳传志表示：
首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。
2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。
关于“发动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一是责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。
培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有公司部分股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。
柳传志同时还指出，“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，企业需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，肯定要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。
优秀人才都经得起折腾
柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才，他们都经历过柳传志反复的“折磨”，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的，杨元庆就是其中一位。1988年，24岁的杨元庆进入联想工作，公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后，杨元庆还记得，他骑着一辆破旧的自行车，穿行在北京的大街小巷，去推销联想产品时的情景。虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作，但他仍然干得非常认真，并且卓有成效。正是销售工作的历练，使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务，才引起了柳传志的注意。
1992年4月，联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备（CAD）部总经理。杨元庆在这个位置上不仅创造出了很好的业绩，而且还带出一支十分优秀的营销队伍。
1994年，柳传志任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想总裁兼CEO。
为了磨一磨杨元庆倔强的脾气，1996年的一个晚上，柳传志在会议室里当着大家的面狠狠地骂了他一顿：“不要以为你所得到的一切都是理所当然的，你的舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平，你不妥协，要我如何做？”
一点都没给杨元庆面子，柳传志在骂哭杨元庆后第二天给杨元庆写了一封信：“只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。”经过不断的“折腾”，杨元庆最终成了一名经得住任何压力的“铁人”。
柳传志手下的另一员大将郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱学起的。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
在以后的5年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近10次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做过检查。
郭为也是被“折腾”的典型代表，他可以称得上是“一年一个新岗位”，折腾了十几年，换了许多岗位，成为“全才”。像杨元庆和郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是什么意思呢？
柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。
品质隐藏在小事当中
我国早在汉代就确定了刺史六条，用以监督和考察百官的政绩与行为，并把它立为百代不易的良法。考察员工是保障团队合作效果的必要措施。七国之乱时，周亚夫立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，是汉景帝的股肱重臣。但汉景帝在选择下一任的辅政大臣时，他却受到了冷遇。
一天，汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是没有切开，也没给他准备筷子。周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管筵席的官员要筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。”
周亚夫一听，赶紧跪下向皇帝谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯这样吃，那就算了。起来吧，今天的宴席就到此。”周亚夫听了，只好告退，快步走出宫门。汉景帝看着他离开之后，说：“看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少子的大臣啊！”
少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失。辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，以后又怎么能包容少主的过失呢？汉景帝希望看到的是他二话不说，把赏赐的肉吃下去，一个臣子安守本分才是比较可贵的，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法——到辅佐少主的时候，会不会有更多非分的要求呢？汉景帝不能不防，所以他果断地放弃了周亚夫。可能有的人会认为，因为这样一个细节而决定将来的辅国宰相，未免有点小题大做。其实不然。尤其是在商场上，错误没有大小之分。我们来看一个录用粗心员工的故事。广州一家家电制造有限责任公司曾发生过这样一起管理“事故”。3号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现原来是一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是，只好重新去买。可根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。
可问题出现了。市内好几家五金商店都没有那种螺丝，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。几天很快就过去了。采购员还在寻找那种螺丝。可是工厂却因为机器不能运转而停产。这还得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。
在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问厂商哪里有那种螺丝钉卖。对方却告诉他“你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。”半个小时后，那家分公司就派人上门送货来了。问题解决的时间就那么短。可是寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了上百万元。
很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情又重新提了出来，他说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是这件事却造成这么重大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问问。”就因为这么一个小小的电话号码，实实在在地阻碍了生产，为公司造成了上百万元的损失！公司内部员工的一时疏忽给团队带来的“杀伤力”如此之大，不禁让领导者在用人上要慎之又慎。一个粗心大意的员工漏掉一个电话号码，就可能让一个团队瘫痪。这样“身价百万”的员工，恐怕是谁都请不起的。
见微知著的“察人术”引申到现代的企业管理上，就是要注意细节。在企业的日常运作中，发生得最多的还是细节性的小事，惊天动地的大事毕竟只是少数。作为企业领导者，要学会见微知著，从细节处考察人才，方能防患于未然。
培养中层管理者有技巧
培训方法的好坏，直接关系着培训的质量。如何培育人才，不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样，必须让中层管理者能表现他的才华，并借此提高他的工作能力，以完成指定的工作目标。更重要的是，要以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
1.理论培训
尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不是很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。
理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。
为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
2.设为副职
为了更为密切地观察受训者的工作情况，可以将其设为副职。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者来说都是很有益的。
这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，培养他们的工作能力。而对于受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，观摩和学习现职中层管理者分析问题、解决问题的能力和技巧。
3.提升
有计划地提升是常见的培训方式之一。它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划地提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便可以指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。临时提升既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间得到的锻炼是很有限的。
4.进行职务轮换
职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换、主管职位间的轮换等。
（1）非主管工作的轮换主要是在组织的第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非中层管理者的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员。
它的优点是通过轮换，中层管理者可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同其他成员的关系，为今后在岗位上从事管理工作打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。
（2）主管职位间轮换是在组织内的同一层次上的不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的中层管理者，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求中层干部对部门活动有很深的了解，而是强调全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。
这种轮换的优点是可以开阔中层管理者的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。
（3）事先未规定的主管职务间轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定时间长短，而是根据受训中层管理者的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。
除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨、参观考察、案例研究、深造培训等等。总之，组织各部门在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。