集中各项资源优势
·今日茶点
要想获得竞争优势，就需要整合所有能够被整合的资源，让每一种资源都能发挥优势，从而形成企业独特的核心竞争力。
所谓资源整合，就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大的经济利益。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者的日常工作之一。
资源整合分为战略和战术两个方面的含义。在战略层面上，资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1＞2的效果。在战术层面上，资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
作为资源整合的精彩案例，为企业界管理者津津乐道的是1984年洛杉矶奥运会在资源使用方面的智慧和独到之处。1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。洛杉矶市开始了全面的筹划工作，首先成立了筹备委员会，邀请金融人士、45岁的彼得·尤伯罗斯担任了筹委会主席。这位在体坛默默无闻者，在这次筹备组织工作中，特别是财政管理上，表现出了非凡的才华，一举闻名于世。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗斯任主席后，面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。很多人认为，尤伯罗斯的面前是一个无法逾越的天堑。
但是，尤伯罗斯充分利用了身边所有可以利用的资源，展现出了卓越的智慧。他与企业集团订立资助协议；出售电视转播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗斯使组委会的工作进行得井井有条，一切如愿以偿。
1984年洛杉矶奥运会原计划耗资5亿美元左右，后来不仅没有出现亏空，而且有盈余。据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的资料，赢利为2.5亿美元。奥运会在1984年之前，从来都是赔钱的，但是，从1984年洛杉矶奥运会以后，奥运会就成为各国推动经济发展的一个重要的推动力，成了各国争抢的目标，这完全是因为尤伯罗斯在1984年给全世界的人提供了一种全新的利用资源的思路。
管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。尤伯罗斯将社会上的各种资源安排得井井有条，利用授权、品牌建设等手段，使全社会的各种资源都为奥运会服务，使当届奥运会的举办取得了巨大成功，还使许多经济不发达的国家从中得到了鼓舞和启迪，对以后奥运会的举行产生了积极的影响。这就是资源整合的力量。
资源整合，能够使看似困难的事情变得容易，能够使实际收益远远超过预期收益。每一个管理者都应该是资源整合的一流高手。
资源整合的目的是为企业的运营服务，资源整合贯穿在企业运营的各个方面和各个环节之中。事实上，企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
有两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下时，接下来就开始拼价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这场比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
在这个竞争循环中，企业的较量并不是某一个方面的较量，比的是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量。由此可见，竞争优势来自于价值链上的每一项活动，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
资源整合的目的就是使企业在价值链的各个环节上更有优势。现在，随着知识经济社会的到来，商业运营环境已经发生了很大变化，企业要发展，要想在新的竞争形势下获得胜利，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当、战略正确，还要善于整合各种利己的资源，充分发挥资源的效用，向资源要效益，使价值链上的每一个环节都极为出色。只有这样，企业才能确保持续领先。
专注的态度更重要
·今日茶点
一个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个目标，在追逐目标的过程中，尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要，但专注于目标的态度更重要。
在军事战场上，每一场战争都要集中兵力。这种作战思想同样适用于商界，对于企业而言，不要分散自己的精力，而应该在专注上下功夫。
李宁是中国著名的运动品牌之一。到2002年底，经过10多年的经营与市场竞争，李宁公司已经取得了显著的业绩，但也存在不少问题，因此请来IBM的战略咨询团队。
IBM分析认为，“李宁”借中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内唯一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。
这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶，才能取得“李宁”今天的成绩。但拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯对比，会感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛，让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店里弥漫着一种运动、时尚的味道。另外，李宁公司这么多年虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能实现有效的突破。
因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来“李宁”的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提议。
有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。“李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
以此策略为指导，2003年2月，李宁公司与中国“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司已走向专业足球领域。2004年2月，第一款“李宁”牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款“李宁”牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。截止到2004年底，李宁公司成功进入了不同体育类别之新型专门鞋类系列，如足球、篮球、网球、跑步及健身等。
同时，在广告方面，“李宁”推出了针对提升大众对“李宁”牌运动产品及新型鞋系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。
另外，“李宁”开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。到2004年底，“李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外，在北京及上海的黄金地段开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。
市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年达到12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2％，纯利上升42.0％，而2005年，“李宁”的营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定专业化发展战略，短短的两年多时间，便取得了快速发展。
这就是专注激发出来的力量。单独狩猎的豹子成功率堪比结群出动的狮子；一个成功的王牌狙击手百步穿杨，弹无虚发；千里之外的鸽子放飞后也能安全地回到故乡……这些让人惊叹的奇迹背后无不包含着对目标的绝对专注。企业管理者应该帮助组织树立起远大的目标，并使组织专注于促进目标的达成。只有这样企业才能持续成功。
企业发展需要专注，三心二意的企业不可能获得非凡成就。一个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个规划蓝图，这个蓝图就是目标，在追逐目标的过程中，尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要，但专注于目标的态度更重要。这是因为专注是最为便捷的途径。只有专注，企业才能在某一领域深耕细作，才能比对手更出色，才能获得持续成功。
避开最短的那块木板
·今日茶点
企业要常问自己的两个问题是：哪些是我们做得最好的事情？哪些是我们做得不好的事情？言外之意，管理者在经营企业过程中要学会扬长避短。
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都一样高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
对一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当作累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就是扬长避短。
聪明的管理者总是能够适宜地承认对手的长处。2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观的场面。上面写着“为内蒙古喝彩”，下注“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞”。
蒙牛把竞争对手伊利集团排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。同时，蒙牛的这种宣传策略也使自己与知名乳业品牌并列同一阵营，沾了知名乳业品牌的光。这种跟随市场老大的策略在国外已有先例。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说：我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
扬长避短是管理者带领企业面向市场的竞争策略。在企业内部，管理者同样需要在短板上下工夫。任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。
正所谓“人无完人”，对于这些薄弱环节，企业管理者不能视而不见，一方面要对短板进行强化和提升，另一方面要使短板对企业的影响不断弱化，从而使长处更为突出。这样，企业才能始终以强大的竞争能力面对市场。
创新是永恒的核心能力
·今日茶点
每个企业都需要一种核心能力，那就是创新。只有不断自我创新才能不断实现自我超越。
市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代。市场就是一头追逐猎物的狮子，成千上万个产品就是成千上万只羊，不想成为市场口中的食物，唯一的出路就是不断提升自己的竞争力。而创新是提升竞争力的最主要的出路。许多成功的企业都通过创新来保持领先，创新是企业的核心能力。
美国家乐公司的起家正是因为创新。该公司首创了早餐麦片，在当时引发了消费麦片的潮流。其后，公司以它的质量可靠、供货稳定，在美国市场傲视同行长达20多年，其地位无人匹敌，公司也是大赚特赚。
没有想到，家乐公司渐渐沉浸在自己的美梦中而丧失了进取精神。到了20世纪70年代末，人们的消费习惯随着时代的发展起了变化，家乐公司在丰厚利润的掩盖下，没有注意到这种变化，也没有采取措施以适应新的形势。
当家乐公司还在万事大吉的神话中睡觉时，它的对手向它发起了进攻。美国的通用磨坊、通用食品等公司做了充分的市场分析，了解了新的消费群、新的消费口味，并有针对性地推出新口味、新品种、多类型的价格便宜的麦片。它们不仅在产品上创新，而且采用了新的宣传方式，大搞促销活动。结果，产品一经推出就大受欢迎，成为市场上的抢手货。
在新产品不断推出的时候，家乐公司还是一成不变的老产品。市场是非常残酷的，消费者很容易喜新厌旧，新品给了家乐公司猝不及防的迅猛一击，在毫无准备的情况下，家乐公司的市场占有率从过去的80％以上急剧下降到了38％。
美国明尼苏达矿业制造公司，也就是人们常说的3M公司，以其为员工提供创新的环境而著称，走进它总部的创新中心，最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件，到胶布、粘贴纸等日常用品，逾5万种的产品表明，该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司，依靠创新精神，成为令人尊敬的“创新之王”。
上海家化公司创建于1898年，是中国最早的民族化妆品企业，但在相当长的一段时期中，其总体发展速度十分缓慢。至20世纪80年代初，上海家化仍处于产品能级低、科技投入少和发展后劲不足的状况。改革开放以来，上海家化面对激烈的国内外竞争，进行了一系列管理上的创新，使企业获得了长足发展。
创新使上海家化公司发生了巨大变化。1995年，公司实现销售收入7.4亿元，实现毛利2.15亿元，税后利润及提留基金近5000万元，在全国近2000家化妆品企业中名列第一，如果连同国际十大化妆品公司在中国办的合资或独资企业在内，名列第二，这是一个了不起的成绩。
对于任何企业来说，只有不断自我创新才能不断实现自我超越。著名管理学家詹姆斯·莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于超越竞争对手的创新能力。”在激烈的市场竞争中，要么革新，不断地再创造；要么停滞不前，走向破产。
不断追求下一座山峰
·今日茶点
任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。并且要习惯忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰。
2007年5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海揭幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁Todd.Bradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。
与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年11月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的10所高校建立了多个领域的联合实验室，其中8个已通过教育部审批，被纳入“教育部重点实验室”管理体系。
这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室会聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。
作为世界上最为重要的电信设备供应商之一，华为集团取得的成绩已令很多同行企业难以望其项背。在华为集团，48％的员工从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29666项，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70个国际标准组织。华为担任ITU-T.SG11组副主席、3GPP.SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2.TSG-C.WG2/WG3副主席、TSG-A.WG2副主席、ITU-R.WP8F技术组主席、OMA.GS/DM/MCC/POC.副主席、IEEE.CaG.Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7％，居全球第五。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。
华为总裁任正非要求华为突破对单个产品的迷信和依赖，能够为客户提供“整体产品”。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。
只精通一种技术是远远不够的。任正非提出的“整体产品”思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？答案显然是不能。忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
从缝隙中寻找机会
·今日茶点
日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。由此推及商界，优秀的管理者就要善于从缝隙中寻找企业生存之地。
利用别人的优势扩充自己的不足是一种非常高明的战略方式。强势一方并非就是完美无缺的，任何东西都不可能是完美的，任何东西都有缺点，找到了它的缺点就找到了己方的突破口。
因为要从可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上，在开始的时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
在如此强大的对手面前，七喜的弱点十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这“哥儿俩”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，而在美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此大量收复失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
在这个大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有效的战略。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。