知己比知对手重要
·今日茶点
不了解对手而了解自己，获胜的几率是50％。知己而获胜的主要原因是了解自己的长处和优势，从而发挥长处、集中优势兵力战胜敌人。
企业了解自己的方法不在企业内部，而在企业之外。管理学大师德鲁克说：企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案仍会暗示我们该从哪个方向寻找答案。
美国李维公司主要生产牛仔裤，从20世纪40～80年代，年营业额从几百万增长到40亿元，被很多管理学家称为“难以复制的奇迹”。究其成功的真谛，充分利用市场调查为公司找到发展方向，从而确定公司区别于竞争对手的核心优势，是促进其成功的重要力量。
李维公司设有专门机构负责市场调查，在调查时应用心理学、统计学等知识和手段，按不同国别，分析消费者的心理和经济情况的变化、环境的影响、市场竞争条件和时尚趋势等，并据此制订出销售、生产计划。
1974年公司对联邦德国市场的调查表明，多数顾客首先要求合身，公司随即派人在该国各大学和工厂进行合身测验，一种颜色的裤子就定出45种尺寸，因而扩大了销路。在市场调查中，公司了解到许多美国女青年喜欢穿牛仔裤，公司经过精心设计，推出了适合妇女的牛仔裤和便装裤，使妇女服装的销售额不断上升。
柯达公司是著名的公司之一，其在彩色感光技术上的成就无人能比。很多观察家认为其成功的关键是重视新产品研制，而新产品研制成功即取决于该公司采取的反复市场调查方式。
以蝶式相机问世之前的市场调查为例。首先由市场调查部门汇总顾客意见，这些意见包括大多数用户认为最理想的照相机是怎样的、重量和尺码多大最适合、什么样的胶卷最便于安装使用，等等。市场调查部门将这些信息反馈给设计部门，设计部门据此设计出理想的相机模型，提交生产部门，然后对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否投产，如果不行，就要退回修改。如此反复，直到造出样机。
样机出来后将进行多次市场调查，以此来彻底弄清样机和消费者期望之间的差距，根据消费者的反馈，对样机加以改进，直至大多数消费者认可为止。试产品出来后，再交市场开拓部门进一步调查，新产品有何优缺点、适合哪些人用、市场潜在销售量有多大、定什么样的价格才能符合多数家庭购买力。待诸类问题调查清楚后，正式打出柯达牌投产，因为经过反复调查，蝶式相机推向市场便大受欢迎。
曾经有这样的一个案例：国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的，酒色清亮，泡沫细密纯净，喝到嘴里更是醇和可口，跟外国啤酒相比，一点也不逊色。但是令人奇怪的人，这种啤酒运到美国以后，一点也不受市场的欢迎，严重滞销。
公司的领导很着急，就高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示，问题出在了啤酒的包装上了。美国人崇尚个性，喜欢自由，而这家公司在瓶身上印的广告语却是“人人都爱喝的啤酒”——正因为人人都爱喝，所以个性的美国人都不愿意选择。同时，酒瓶的质量很差，颜色暗淡，看上去很不上档次。
公司领导根据调查公司的建议，将广告语换成“喝不喝，随你”，期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注；与此同时，他们采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后，该公司向美国的出口量已经由每月10万箱增长到60万箱。显然，包装的变化，使其获得了成功。
市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，寻找企业核心能力和优势的重要方法。企业管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。
最了解企业优势和长处的人不在企业内部，而是消费者。企业要想精准找到锐利的进攻之矛，就需要和消费者密切接触，从消费者口中得出自身的突出优势到底是什么。
不打无准备之仗
·今日茶点
真正的战争绝非影视作品和小说中的“江湖战争”，英雄挥刀剑，千军成白骨。真正的战斗，需要一个强大的后勤集团做后盾。
孙子说：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”（《孙子兵法·作战第二》）
意思是说：“要兴兵作战，需做的物资准备有轻车千辆、重车千辆、全副武装的士兵十万，并向千里之外运送粮食。那么前后方的内外开支，招待使节、策士的用度，用于武器维修的胶漆等材料费用，保养战车、甲胄的支出等，每天要消耗千金。按照这样的标准准备之后，十万大军才可出发上战场。”
孙武在自己的兵书中没有回避战争的成本计算，他对车马费、伙食费、医疗费、外交补贴等，都考虑得很清楚。因为，真正的战争绝非影视作品和小说中的“江湖战争”，英雄挥刀剑，千军成白骨。真正的战斗，需要一个强大的后勤集团做后盾。
只有强大的后盾做保障，军队才有精力去顾及作战。否则仗打到一半就弹尽粮绝，结果就像孙武在后文中说的，虽有智者，不能善其后矣。
计算成本是做事之前不可忽视的重要一步，打仗如果不计算成本，一路长驱直入，就会出现后劲不足的情况，商海上的博弈同样也是一场消耗成本的战斗，尤其是前期投资，资金从哪里来、是否能够维持运转、能够维持多久，这些都是领导者需要计划周详的事情。
如果仅凭一腔创业热忱、抱着“大不了抵押上房子”的想法，没有成本方面的合理估计，这种做法就只是在盲目地“烧钱”。尤其是在商海打拼的初期，不少人被雄心壮志充满了内心而忽略了现实的成本，导致败北。
管理者能否客观地计算成本，为企业的运行作出有计划地安排和预期，直接决定着企业运营的成败。为运营安排好足够的资金，其实就是在打有准备的战争。
2004年11月18日，史玉柱投资亿元、控股75％的征途网络科技有限公司注册成立。这是一家集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业，开发一款网络游戏《征途》。
这是史玉柱涉足IT产业的一大信号，是其由实业家变脸投资家的一次战略转型。这个网游公司是史玉柱用私人的巨人投资和香港一些非上市公司的钱投的，他为网游总共准备了2亿美元。
资金的充足为《征途》的成功提供了坚实的后盾。2006年4月8日，《征途》正式公测新闻发布会在上海举行，为营造火爆气氛和展示真诚，主办方设计了名为“PK史玉柱”的媒体提问环节。
许多资深IT媒体人PK了史玉柱一把，他们给出当时公认的网游厂商排名表，问史玉柱是否认可，并给自己排名。史玉柱的答案是“关于《征途》排第几，年底再看”。
然而，很多人对征途游戏的前景并不看好。他们的理由是，中国网游市场已被盛大、网易、九城等“三驾马车”霸占，“新手”难以切入；以《魔兽世界》为代表的3D游戏已经引领潮流，打造所谓“2D终结版”将无人喝彩；研发、运营、管理团队刚刚组建，需要磨合；史玉柱及其核心团队从保健品“跳槽”网游，没有丝毫网游运营经验。
但是，史玉柱用不断攀升的数字有力地回击了这些质疑。2006年6月，最高在线人数达到30万；8月突破40万；9月，跨越50万；10月，冲击60万成功；2007年3月23日，86万成为最新纪录，创造出中国大型写实类角色扮演游戏最高同时在线人数新的历史纪录；国家新闻出版总署以及新浪等权威机构举办评选，《征途》获得“2006年度最受欢迎网络游戏”等十多项大奖。
弹尽粮绝的战争，注定是一场悲剧。商场如战场，成本计算不可回避。与计算成本相比，控制成本更重要。因为家底再厚，如果不能提升成本控制水平，随着摊子的铺开，也会逐渐捉襟见肘。很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。
需要提醒企业管理者注意的是，低成本战略不能以牺牲产品品质和服务为代价。企业必须不断提升自己的核心技能和竞争力，这样才能应对市场竞争环境的不断变化。
善战者因势利导
·今日茶点
因势利导，就是要学会具体问题具体分析。可能我们都觉得这是人尽皆知的旧话题，但未必了解其中真谛。具体问题具体分析，就是要因人而异、因时而异、因事而异。
孙子说：“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而教之，佚而劳之，亲而离之。”（《孙子兵法·始计第一》）意思是说：“对方贪利就用利益诱惑他，对方混乱就趁机攻取他，对方强大就要防备他，对方暴躁易怒就可以撩拨他怒而失去理智，对方自卑而谨慎就使他骄傲自大，对方体力充沛就使其劳累，对方内部亲密团结就挑拨离间。”孙子的核心思想是，不管对方处于怎样的状态，只要因势利导，都能找到取得竞争优势的切入点。
在因势利导上，诸葛亮与司马懿的战争故事是很好的一个案例。公元234年，诸葛亮领兵34万伐魏，魏明帝曹叡命司马懿为大都督，领兵40万至渭水之滨迎战。诸葛亮与司马懿对对方略有了解，双方都是足智多谋的老将，所以战前各自都作了周密部署，严阵以待。
司马懿受命离开魏都时，曾受曹叡手诏：“宜坚壁固守，勿与交战。”所以两次规模不大的交锋互有胜负之后，魏军便深沟高垒，坚守不出。
诸葛亮深知，己方最根本的弱点是远离后方，粮草供应困难；他同时也深知司马懿正是看准了自己这一弱点，并利用这点做文章，期待并设法使蜀军断粮，从而将蜀军困死或逼蜀军撤退，然后乘机取胜。于是诸葛亮便将计就计，也在粮草供给问题上做文章，措施之一是分兵屯田，与当地老百姓结合就地生产粮食。
看到蜀军大有持久战的架势，司马懿忍不住出兵了，结果正中诸葛亮下怀。就这样，诸葛亮将计就计赢了战争。
在商业领域，社会中出现的一些苗头都是商家可以捕捉到的“势”，利用好这一“势”，比自己挖空心思设计的各种活动和广告的效果都要好，麦当劳的发展经历就是一个证明。
20世纪末，环保运动在全球兴起，麦当劳认为这是一次机会，必须顺应时代潮流，不能自满于已有的产品，而要以此为契机，引导企业树立“绿色”观念。当时麦当劳采用的“保丽龙”贝壳式包装，虽然轻巧方便，但难以进行再生处理。所以麦当劳每天都在制造大量的垃圾。
麦当劳的领导者意识到，像自己这样的一个快餐业王国，如果不主动注意环保问题，一旦形成公众舆论，往往就会成为首当其冲的攻击目标。因此，发现问题后，麦当劳领导者既不推，也不拖，而是主动与环境防卫基金会联系，表示愿意与其共同加强环境保护。同时，麦当劳领导者也希望，通过这种方式能够改变企业中那些褊狭的观念。
最初，麦当劳决定先进行包装回收，即将贝壳包装回收再制成塑料粒子以作他用。其后，麦当劳改弦更张，又决定把环保重点由回收变为原料，以夹层纸取代塑料。因为，夹层纸虽然无法回收，但是其所占的体积小，制造过程中耗能也低得多，而且使用后还可以直接做肥料……到1990年，麦当劳已使自己垃圾的80％不用运到垃圾场填埋了。
在这股“绿色”的潮流中，麦当劳借着环保之势主动保护环境，不仅换来了良好的企业信誉和形象，同时也大大提高了企业绩效。
因势利导，就是要学会具体问题具体分析。可能我们都觉得这是人尽皆知的旧话题，但未必了解其中的真谛。具体问题具体分析，就是要因人而异、因时而异、因事而异。
敏锐的政治家可以从宴会中捕捉到微小的政治信号，这是一种专业素养；敏锐的领导者也可以从日常的生活和见闻中捕捉到商机。借着已经成形的潮流来发展自己，这比凭借一己之力的奋斗要来得快，来得轻松得多。因势利导、顺势而为，体现的不仅是智慧，更是能力。
集中各项资源优势
·今日茶点
要想获得竞争优势，就需要整合所有能够被整合的资源，让每一种资源都能发挥优势，从而形成企业独特的核心竞争力。
所谓资源整合，就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大的经济利益。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者的日常工作之一。
资源整合分为战略和战术两个方面的含义。在战略层面上，资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1＞2的效果。在战术层面上，资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
作为资源整合的精彩案例，为企业界管理者津津乐道的是1984年洛杉矶奥运会在资源使用方面的智慧和独到之处。1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。洛杉矶市开始了全面的筹划工作，首先成立了筹备委员会，邀请金融人士、45岁的彼得·尤伯罗斯担任了筹委会主席。这位在体坛默默无闻者，在这次筹备组织工作中，特别是财政管理上，表现出了非凡的才华，一举闻名于世。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗斯任主席后，面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。很多人认为，尤伯罗斯的面前是一个无法逾越的天堑。
但是，尤伯罗斯充分利用了身边所有可以利用的资源，表现出了卓越的智慧。他与企业集团订立资助协议；出售电视转播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗斯使组委会的工作进行得井井有条，一切如愿以偿。
1984年洛杉矶奥运会原计划耗资5亿美元左右，后来不仅没有出现亏空，而且有盈余。据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的资料，赢利为2.5亿美元。奥运会在1984年之前，从来都是赔钱的，但是，从1984年洛杉矶奥运会以后，奥运会就成为各国推动经济发展的一个重要的推动力，成了各国争抢的目标，这完全是因为尤伯罗斯在1984年给全世界的人提供了一种全新的利用资源的思路。
管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。尤伯罗斯将社会上的各种资源安排得井井有条，利用授权、品牌建设等手段，使全社会的各种资源都为奥运会服务，使当届奥运会的举办取得了巨大成功，还使许多经济不发达的国家从中得到了鼓舞和启迪，对以后奥运会的举行产生了积极的影响。这就是资源整合的力量。
资源整合，能够使看似困难的事情变得容易，能够使实际收益远远超过预期收益。每一个管理者都应该是资源整合的一流高手。
资源整合的目的是为企业的运营服务，资源整合贯穿在企业运营的各个方面和各个环节之中。事实上，企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。
有两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下时，接下来就开始拼价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这场比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
在这个竞争循环中，企业的较量并不是某一个方面的较量，比的是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量。由此可见，竞争优势来自于价值链上的每一项活动，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
资源整合的目的就是使企业在价值链的各个环节上更有优势。现在，随着知识经济社会的到来，商业运营环境已经发生了很大变化，企业要发展，要想在新的竞争形势下获得胜利，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当、战略正确，还要善于整合各种利己的资源，充分发挥资源的效用，向资源要效益，使价值链上的每一个环节都极为出色。这样，企业才能确保持续领先。
专注的态度更重要
·今日茶点
一个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个目标，在追逐目标的过程中，尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要，但专注于目标的态度更重要。
在军事战场上，每一场战争都要集中兵力。这种作战思想同样适用于商界，对于企业而言，不要分散自己的精力，而应该在专注上下功夫。
李宁是中国著名的运动品牌之一。到2002年底，经过10多年的经营与市场竞争，李宁公司已经取得了显著的业绩，但也存在不少问题，因此请来IBM的战略咨询团队。
IBM分析认为，“李宁”借中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内唯一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。
这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶，才能取得“李宁”今天的成绩。但拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯对比，会感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛，让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店里弥漫着一种运动、时尚的味道。另外，李宁公司这么多年虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。
因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来“李宁”的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提议。
有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。“李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
以此策略为指导，2003年2月，李宁公司与中国“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司已走向专业足球领域。2004年2月，第一款“李宁”牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款“李宁”牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。截止到2004年底，李宁公司成功进入了不同体育类别之新型专门鞋类系列，如足球、篮球、网球、跑步及健身等。
同时，在广告方面，“李宁”推出了针对提升大众对“李宁”牌运动产品及新型鞋系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。
另外，“李宁”开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。到2004年底，“李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外，在北京及上海的黄金地段开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。
市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年达到12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2％，纯利上升42.0％，而2005年，“李宁”的营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定专业化发展战略，短短的两年多时间，便取得了快速发展。
这就是专注激发出来的力量。单独狩猎的豹子成功率堪比结群出动的狮子；一个成功的王牌狙击手百步穿杨，弹无虚发；千里之外的鸽子放飞后也能安全地回到故乡……这些让人惊叹的奇迹背后无不包含着对目标的绝对专注。企业管理者应该帮助组织树立起远大的目标，并使组织专注于促进目标的达成。只有这样企业才能持续成功。
星巴克就是一个很好的例子。星巴克的扩张速度让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅20余年时间，就从小作坊变成在37个国家有11000多家连锁店的企业。
霍华德·舒尔茨是怎么创造星巴克奇迹的呢？
舒尔茨这样回忆他初次来到星巴克的感觉：“我来到这里，首先闻到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石，而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。”美妙的感觉使舒尔茨决定，自己今后的一生都要和咖啡打交道。1982年，舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位，加入星巴克担任营销总监。
一年以后，舒尔茨去米兰出差，这成为他人生中的又一个转折点。一次，他走入一家咖啡吧喝意大利香奶咖啡，产生了再造星巴克的灵感：“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。”
舒尔茨认为星巴克的产品除了咖啡，还应该有咖啡店的体验。但星巴克的创始人对舒尔茨的想法嗤之以鼻。舒尔茨没有放弃，两年后，他终于募集到了足够的风险资金，买下了星巴克的全部股份。
于是，他在美国推行了一种全新的“咖啡生活”：“顾客心中第一个是家，第二个是办公室，而星巴克则介于两者之间。在这里待着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”
从此，舒尔茨就专注于培养星巴克独特氛围的塑造。经过20年的努力，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。人们来到星巴克，可以摆脱繁忙的工作，稍事休息，或是约会。人们每次光顾咖啡店都能得到精神上的放松或情感上的愉悦，星巴克成为人们除家之外最愿意待的场所。
企业发展需要专注，三心二意的企业不可能获得非凡成就。一个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个规划蓝图，这个蓝图就是目标，在追逐目标的过程中，尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要，但专注于目标的态度更重要。这是因为专注是最为便捷的途径。只有专注，企业才能在某一领域深耕细作，才能比对手更出色，才能获得持续成功。
出人意料以奇制胜
·今日茶点
胜利来自于出其不意。最高明的行动，是别人想象不到的行动；最高明的策略，是出奇的策略。
孙子说：“攻其无备，出其不意。”这句话的核心在“奇”，关键是“创”。它要利用对方惯性思维的弱点，捕捉对方的思想空隙，突破人们思维的常规、常法和常识，反常用兵，出奇制胜。
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万名员工为了打开销路，想尽办法，依然进展不大。
有一天，一个小员工向当时的董事长石板提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小员工建议把黑色改成浅色。这一建议立即引起了石板董事长的重视。
经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上甚至还掀起了一阵抢购热潮，几十万台电扇在几个月内一销而空。从此以后，在日本以及全世界，电扇就不再是一副统一的黑色面孔了。
市场上没有永远的强者，也没有永远的淡季。管理者只要善于给自己“换脑”，让自己的思维灵活、思路畅通，就能够找到拓展市场的好办法。“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。在善于“换脑”的人眼中，不存在“不能做”的市场，即使开拓市场比较难，他们也一定能在困难中找到突破的基点，运用灵活的思维和方法去打开市场，去赢得市场。
聪明的人都不喜欢与别人同食一碗饭，他们的高明之处就在于能够把小机会变成大机会，把大机会变成更大的机会。他们不随大流，眼光独到，另辟蹊径，在别人还“没睡醒”时早已把赚来的钱塞进自己的口袋里。
20世纪90年代中期，牛根生是伊利的一名员工。那时，伊利推出了冰淇淋新品“苦咖啡”。有位地位显赫的女士来伊利参观。这位女士有糖尿病，按理说不能吃甜食，但尝了“苦咖啡”后，连声说好，又要了第二根。
当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起“苦咖啡”，谁都不知道。
在把这两件事联系在一起后，牛根生不禁想：连糖尿病人都忍不住连吃两根“苦咖啡”，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行呢？
按惯例，冬季是冰淇淋业的淡季，但牛根生却把工人召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——让人们在大冬天里吃雪糕！这就是企业要勇于创新，想前人之不敢想、做前人之不敢做。
经商定，伊利首先在呼和浩特与包头两个市做试点。
当时的广告创意是：一个天真可爱的小男孩，手持“苦咖啡”，初咬一口，眉关紧锁——苦！越吃越香，露出灿烂的笑容——甜！话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
一句广告语，赋予了“苦咖啡”无限的联想，后来还成为公司的经营理念之一。
在当时，牛根生采取了国内从未有过的宣传策略：只要有广告时段，就加入“苦咖啡”广告，以达到“无孔不入，无人不知”的目的。这种“高密度、全覆盖广告法”赢得了立竿见影的宣传效果。
1996年12月，呼和浩特和包头两市满大街都是“苦咖啡”，“淡季”变成了“旺季”。事实证明，牛根生是对的。“高密度、全覆盖”的宣传策略，让“苦咖啡风暴”跳出了区域市场，“刮”向了全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件让伊利的形象广告首次走入了中央电视台。1997年，“苦咖啡风暴”又让伊利的产品广告首次登陆中央电视台。
1997年一年，“苦咖啡”单品销量创纪录地突破3亿元！
牛根生的梦想终于实现了：伊利雪糕借助“苦咖啡风暴”迅速风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。
牛根生做了一次突破性的举动，让人们在冬天里吃雪糕。伊利推出的轮番广告攻势，使呼和浩特和包头的冬天充满了“苦咖啡”的味道。在冰淇淋业的淡季推出新的产品，在对手放假休息时率先抢占市场。当夏季到来，冰淇淋业的旺季再一次来临时，“苦苦的追求，甜甜的享受”已深入人心。牛根生的这种创新手法不可不称为一种成功的市场策略。
做市场，是要讲求手段与策略的。如果一味跟随别人的步伐，而没有丝毫的创新，市场只能越做越小、越做越死。有时，一点小小的创意、一个小小的变化，便可以改变产品的市场格局。
卖冰激凌在冬天开业，这是一个一般人所不敢有的想法，牛根生却使它成为现实，并创造了3亿元的效益神话，显而易见，牛根生之所以取得如此惊人的成绩，正是由于他想别人没想的东西，走别人没走的路，也正是这一思路支持着牛根生一路走来，支持着他创办了连续3年增长速度排列中国第一的蒙牛集团。
胜利来自于出其不意。最高明的行动，是别人想象不到的行动；最高明的策略，是出奇的策略。市场的需求是动态变化的，当市场需求出现新的变化，别人尚未想到你先想到；别人尚未看到你先看到；别人看不上眼的事，你能抓住不放，有所创新；别人尚未行动，你捷足先登。这样，你才能收到以奇制胜的效果。否则，跟在别人后面，永远不会有领跑的机会。
在技术上领先对手
·今日茶点
核心优势就是能将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起。
产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段；不断的技术创新支持的差异优势，是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。因此，企业应把发展更核心的竞争力——技术领先，放在最重要的位置。
1998年，人们惊诧地发现，北欧国家芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通信巨无霸摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚能取得如此辉煌的成就，首先应该归功于时任总裁的乔马·奥利拉。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高科技公司，却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫。
1977年，凯雷莫被任命为诺基亚新总裁，在他的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，发展为一种成熟的移动通信系统，也就是早期的大哥大。诺基亚开发出来的大哥大，具有许多实用性优点，很受市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。
于是，凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品——家用电器、计算机、BP机等，他开始四处扩张，先后购买了德国的电视机生产厂、瑞典的计算机公司、美国的传呼机公司。他的莽撞为诺基亚的发展带来了麻烦，在强大的日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等竞争对手面前，诺基亚节节败退。
更为不利的是，美国通信巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通信技术上后来居上，研制出了第一代手机——模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的大哥大产品在市场上处处碰壁，公司业绩下滑，开始亏损。股东们怒气冲冲，不断向凯雷莫施加压力。凯雷莫不堪重负，于1988年12月2日自杀身亡。
1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人——38岁的奥利拉。奥利拉阻止了董事会的决定，在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应手机产品的项目。尽管当时GSM远不是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。
1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新任总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把新生代那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人，放在了GSM手机研发的位置上。他们全力推进GSM通信标准手机的研发和生产，不断扩大诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心准备的突破性产品——2100系列手机推向市场。这种手机，采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲珑，大受市场欢迎。
1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。奥利拉乘胜追击，在追求更完美的技术的同时，高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，和对手展开了创新速度、设计、价格大赛。凭借领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22.5％。
诺基亚的成功说明了技术领先就是企业最大的优势。凯雷莫时代的大哥大，一度在技术上领先于对手，结果这种优势不被重视，很快被摩托罗拉超越；奥利拉没有让这种悲剧重演，在取得领先之后，时时创新，一直保持领先，始终使自己在市场竞争中保持领先地位。企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位实际上比防守一个已有的市场地位要稳妥得多。只有技术领先，才可能实现持续领先。
从缝隙中寻找机会
·今日茶点
日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。由此推及到商界，优秀的管理者就要善于从缝隙中寻找企业生存之地。
利用别人的优势扩充自己的不足是一种非常高明的战略方式。强势一方并非就是完美无缺的，任何东西都不可能是完美的，任何东西都有缺点，找到了它的缺点就找到了己方的突破口。
因为要从可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上，在开始的时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
在如此强大的对手面前，七喜的弱点十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这“哥俩儿”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，而在美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此大量收复失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
在这个大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有效的战略。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。
避开最短的那块木板
·今日茶点
企业要常问自己的两个问题是：哪些是我们做得最好的事情？哪些是我们做得不好的事情？言外之意，管理者在经营企业过程中要学会扬长避短。
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都一样高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
对一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当作累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就是扬长避短。
聪明的管理者总是能够适宜地承认对手的长处。2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观场面。上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
蒙牛把竞争对手伊利集团排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。同时，蒙牛的这种宣传策略也使自己与知名乳业品牌并列同一阵营，沾了知名乳业品牌的光。这种跟随市场老大的策略在国外已有先例。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说：我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
扬长避短是管理者带领企业面向市场的竞争策略。在企业内部，管理者同样需要在短板上下工夫。任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。
正所谓“人无完人”，对于这些薄弱环节，企业管理者不能视而不见，一方面要对短板进行强化和提升，另一方面要使短板对企业的影响不断弱化，从而使长处更为突出。这样，企业才能始终以强大的竞争能力面对市场。
不断追求下一座山峰
·今日茶点
任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。并且要习惯忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰。
2007年5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海揭幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁Todd Bradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。
与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年11月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的10所高校建立了多个领域的联合实验室，其中8个已通过教育部审批，被纳入“教育部重点实验室”管理体系。
这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室会聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。
作为世界上最为重要的电信设备供应商之一，华为集团取得的成绩已令很多同行企业难以望其项背。在华为集团，48％的员工从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70个国际标准组织。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7％，居全球第五。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。
华为总裁任正非要求华为突破对单个产品的迷信和依赖，能够为客户提供“整体产品”。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。
只精通一种技术是远远不够的。任正非提出的整体产品思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？答案显然是不能。忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
创新是永恒的核心能力
·今日茶点
每个企业都需要一种核心能力，那就是创新。只有不断自我创新才能不断实现自我超越。
市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代。市场就是一头追逐猎物的狮子，成千上万个产品就是成千上万只羊，不想成为市场口中的食物，唯一的出路就是不断提升自己的竞争力。而创新是提升竞争力的最主要的出路。许多成功的企业都通过创新来保持领先，创新是企业的核心能力。
美国家乐公司的起家正是因为创新。该公司首创了早餐麦片，在当时引发了消费麦片的潮流。其后，公司以它的质量可靠、供货稳定，在美国市场傲视同行长达20多年，其地位无人匹敌，公司也是大赚特赚。
没有想到，家乐公司渐渐沉浸在自己的美梦中而丧失了进取精神。到了20世纪70年代末，人们的消费习惯随着时代的发展起了变化，家乐公司在丰厚利润的掩盖下，没有注意到这种变化，也没有采取措施以适应新的形势。
当家乐公司还在万事大吉的神话中睡觉时，它的对手向它发起了进攻。美国的通用磨坊、通用食品等公司做了充分的市场分析，了解了新的消费群、新的消费口味，并有针对性地推出新口味、新品种、多类型的价格便宜的麦片。它们不仅在产品上创新，而且采用了新的宣传方式，大搞促销活动。结果，产品一经推出就大受欢迎，成为市场上的抢手货。
在新产品不断推出的时候，家乐公司还是一成不变的老产品。市场是非常残酷的，消费者很容易喜新厌旧，新品给了家乐公司猝不及防的迅猛一击，在毫无准备的情况下，家乐公司的市场占有率从过去的80％以上急剧下降到了38％。
美国明尼苏达矿业制造公司，也就是人们常说的3M公司，以其为员工提供创新的环境而著称，走进它总部的创新中心，最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件，到胶布、粘贴纸等日常用品，逾5万种的产品表明，该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司，依靠创新精神，成为令人尊敬的“创新之王”。
上海家化公司创建于1898年，是中国最早的民族化妆品企业，但在相当长的一段时期中，其总体发展水平十分缓慢。至20世纪80年代初，上海家化仍处于产品能级低、科技投入少和发展后劲不足的状况。改革开放以来，上海家化面对激烈的国内外竞争，进行了一系列管理上的创新，使企业获得了长足发展。
创新使上海家化公司发生了巨大变化。1995年，公司实现销售收入7.4亿元，实现毛利2.15亿元，税后利润及提留基金近5000万元，在全国近2000家化妆品企业中名列第一，如果连同国际十大化妆品公司在中国办的合资或独资企业在内，名列第二，这是一个了不起的成绩。
对于任何企业来说，只有不断自我创新才能不断实现自我超越。著名管理学家詹姆斯·莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于超越竞争对手的创新能力。”在激烈的市场竞争中，要么革新，不断地再创造；要么停滞不前，走向破产。