人事决策最为重要
·今日茶点
管理者花在对员工的管理与做人事决策上的时间，远甚于花在其他事情上的时间。因为没有任何决策所造成的影响和后果，会像人事决策如此持久而又难以消灭。
知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”，如果企业缺少人才，企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。
一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关“人”的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
人事决策是涉及人的决策，人事决策不仅会影响到做决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。
“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难。”“有能力而不忠诚，我不敢用。”
说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不只是人的能力和忠诚问题。人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。要想用人，首先要重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人理念。
20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障，公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天。然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。
福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力。但却遭到了斯坦门茨的拒绝，他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我就把你所在的公司都买过来。”最后，用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。
美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总是先送他一个木质的俄罗斯套娃。这种玩具是由10个套娃组成，越往里层套娃越小，当打开到最底层的套娃时，只见里面留有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。
其次，企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者，并不真正懂得选人。很多人都自认为是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和想法来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。
每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为，每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维，容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。
再次，用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把“有效”和“有效率”混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果，才是最迫切的。
国内很多企业，在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但在海尔用人的过程中，很少出现大的失误，海尔有自己一套选人、用人方法和标准。在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。
员工是管理者的顾客
·今日茶点
管理者越来越像推销员，在推销的时候，我们不会劈头就问“我们要什么”，而会先问“对方需要什么，价值是什么，目标是什么，期望获得的成果是什么”。
L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是，他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属安排什么。
一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不这样做，出了问题你得自己担着”。下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。
但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导，并且这段时间他还遇到了一件烦心事。他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
优秀的管理者必定是指挥家或者教练，而非是传话筒。向员工“推销”管理，企业管理者一定要到下属中去，而不是通过制度、命令或者其他呆板的框条体现。向员工“推销”管理，目的是使员工理解管理并乐于接受管理，而不是对员工施加压力或者约束员工的行为。
雷·克拉克是麦当劳快餐店的创始人，他有个习惯，就是不喜欢在办公室办公，他的大部分时间用在了“走动管理”上，到所有的分公司和部门多走走、看看、听听、问问，收集大家对工作的意见。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重的亏损，克拉克用他的“走动管理”在各公司发现了一个很严重的问题——官僚作风盛行。公司的各部门经理都有一个很不好的习惯，喜欢靠在舒服的椅背上对员工指手画脚，把很多时间浪费在抽烟、喝咖啡和闲聊上。
克拉克为此十分生气，于是他下令：“把所有经理的椅背都锯掉，马上执行。”命令下得很快，执行得也很快，不出一个星期，每个经理的椅背都被锯掉了。
锯掉椅背后，经理们对克拉克的做法很不理解，甚至还很气恼。椅背锯掉了就不能像以前那样舒服地靠着它抽烟喝咖啡了，于是大家都走出办公室，学着老板的做法到各部门基层走走、看看、听听、问问，很快，他们就发现了管理当中出现的问题，顿悟了克拉克锯掉椅背的用意。于是，他们及时调整管理方案，现场解决存在的问题，终于使公司扭亏为盈。
克拉克推行的管理方式，被定义为走动管理。这种管理思想和方式为解决企业管理者如何推销自己的管理提供了一种极佳方法。走动管理体现了上级对下级或对客户的一种关怀。通过面对面的接触，管理者常常可以更好地对下级进行指导，同下级直接交换意见，特别是能够听取下级的建议，了解遇到的各种问题，从而能更有效、更及时地采取相应的措施。
走动管理是世界上流行的一种创新管理方式，它是指企业领导身先士卒，深入基层，体察民意，了解情况，与部属打成一片，共创业绩。随着社会的发展，这种管理风格已日益显示出其优越性：
（1）能产生联动效应，即主管动，部属也跟着动。既然领导都已经做出表率了，那么下属自然也会紧跟领导步伐，加强走动管理。
（2）投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高效率。走动式管理不需要太多的资金和技术，就能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）实现真正的现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）更能获得人心。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且还要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得领导重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会蒸蒸日上。
将人力看作资源
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尽管许多管理者号称人力是他们的主要资源，但是他们的实际做法并没有把人力作为一种资源来重视，而是看作问题、程序和成本。
德鲁克说，管理人员爱说“我们最大的资产是人员”，他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其他的资源都是相同的。管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味着管理者有必要重视这项组织中最重要的资源。
在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下莅临讲话并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：松下电器是制造电器产品的公司。”
“错！像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声顿时响彻整个会场。难道真的错了吗？难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？参会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。
松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人才却是经营的主宰，归根结底人才是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”
其实，早在创业初期，松下幸之助就已经认识到，拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发，当有人问，松下公司最大的实力是什么，松下幸之助回答：是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下幸之助强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。
为了达到“造人先于造物”的目的，松下幸之助开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，扬扬洒洒写了10余万字。松下幸之助的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为世界经营之神，让松下电器誉满全球。
资产虽然很重要，但更重要的是人才！没有人才，所有的机器都只是一堆不会动的废铁，只有人才，特别是知识型人才才是企业最重要的资产。比尔·盖茨说：即使我一无所有，只要公司的人在，我依然可以再造一个微软。“千军易得，一将难求”，市场竞争归根到底就是人才竞争，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场需要人才去开拓，人才就意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。
进入知识经济时代后，人们接受的挑战已不仅仅是知识经济、网络技术，而是“以人为本”的现代管理方式。知识经济时代的核心资源是知识劳动者，组织要发展就必须吸引人才、留住人才。作为管理者，就必须重新认识自己和组织内的成员，设身处地为自己的成员服务，想方设法地激励自己的成员，尽可能地满足成员的需要。知识劳动者是企业最重要的资产，这要求企业管理必须有所变革。
将人力看作资源，而非成本，企业管理者对此观点的实践远比观念认知更为重要。对于管理者的实践，德鲁克提出了两条建议：
首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能通过工作使自己有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而相应的要求、纪律和激励。
其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关的职务指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任并作出相应的贡献。
做到这点的一种方法是使每一个下属对以下一些简单问题深入思考并作出回答：“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，哪些对你们的工作最有帮助？”“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，哪些对你们的工作最有妨碍？”“你们能做些什么，使得作为你们的上级的我能为公司工作得最好？”
这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而如果有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。有些管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上妨碍了他们。而他的下属中，却很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。
这些问题迫使管理人员及其下属把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能促使管理人员对他的下属采取一种新的看法，把他们看成自己的资源，同时也引导他们把他看成他们的资源。
用人时要不拘一格
·今日茶点
有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。
人才的真正价值是体现在使用上。对于管理者而言，不拘一格地使用人才不仅彰显胆识，更是必须尽到的责任。要扬长避短，用其所长，避其所短。骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。对人才的使用要以适用岗位为根本出发点。
年仅21岁的比尔·盖茨使用42岁的女秘书就是不拘一格使用人才的典型。
创业之初的微软公司基本上都是年轻人，搞业务、搞推销都是一把好手。可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人能有耐心。第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲。盖茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事情分他的心。他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的那种类型的秘书。
不久，盖茨在自己的办公室召见了伍德，伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没有比她们更合适的人选了？”伍德犹犹豫豫拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料：“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”就这样，盖茨的第二任女秘书、42岁的露宝上任了。
几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直闯董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨”地打一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道了自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。
露宝在工作上是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方心头的疑虑。
露宝把微软公司看成一个大家庭，她对公司有很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等。
露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍、留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。”
人才是宝贵的资源。有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。管理者一定要破除论资排辈、求全责备的观念，唯才是用，唯才是举，大胆使用优秀人才，为人才找到最佳坐标位置。
为人才找到最佳位置，也就等于为企业找到了源源不断的发展动力。
将员工与企业进行捆绑
·今日茶点
只有把员工的切实利益与企业发展的整体利益相挂钩，才能避免出现员工对企业整体利益漠不关心的心理状态。
美国石油大王保罗·盖蒂通过其一生的经营生涯，对用人总结出四种类型的评价和对策。他把自己手下的员工大致分为四个类型：
第一类，不愿受雇于人，宁愿冒风险创业，自己当老板，因此他们在当雇员时，表现很出色，为日后自我发展积蓄力量。
第二类，虽然他们充满了创意和干劲，但不愿自己创业当老板。他们较喜欢为别人工作，宁愿从自己出色的表现中，分享到所创造的利润。一流的推销员与企业的高级干部均属这类人员。
第三类，不喜欢冒风险，对老板忠心耿耿，认真可靠，满足于薪水生活。他们在安稳的收入之下，表现良好，但缺乏前两类人的冒险、进取与独立工作的精神。
第四类，他们对公司的盈亏漠不关心，他们的态度是当一天和尚撞一天钟，凡事能凑合得过去就行了，反正他们关心的只有一件事，那就是按时领到薪水。
保罗·盖蒂认为第一类员工的才干是突出的，能用其所长，避其所短，可以为企业发挥重大作用。对于第二类员工，是保罗·盖蒂企业的中流砥柱，他以各种办法激励他们努力为本企业效劳，让他们建立牢固的企业归属感。保罗·盖蒂对待第三类员工也十分珍惜爱护，把他们安排在各级部门当副手，逐步提高他们的生活待遇，想方设法稳住这支基本队伍。对于第四类员工，保罗·盖蒂要求各级管理人员对他们严加管理，促使他们端正态度，为企业发展多出力。
有一次，盖蒂听到下属某家企业的汇报情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂经了解后很快找出症结所在，就是这家公司的3位高级干部无成本与利润的观念，他们完全属于第四类人物。
为了改变这家公司的现有面貌，盖蒂略施小计。他在发薪之前，特意交代会计部门对那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经调查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”
那3位高级管理干部无话可答，听完盖蒂这番严厉的教训后，很有感悟。有两位很快研究出加强企业管理的措施，严格了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久便被盖蒂辞退了。员工如果只是把公司当成“混日子”的地方，做一天和尚撞一天钟，心里头只盘算自己的个人利益，势必会与公司总体发展、长远发展的目标相抵触，有时甚至会阻碍公司向前发展。
只有把员工的切实利益与企业发展的整体利益相挂钩，才能避免出现员工对企业整体利益漠不关心的心理状态。建立与此相应的奖惩机制，企业发展好，人人都有益处；企业发展得不好，人人都受损失，这样形成员工与企业共存共荣的局面，才能从根本上解决个人利益与整体利益相脱钩的状态。
把每个人都拉来战斗
·今日茶点
再了不起的人也比不上一个伟大的团队。个人力量再大，也终归是有限的，所谓“独木难成林”，任何企业的成功都是团队合作的结果。
阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下吉姆·威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可。”这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。
有一次，他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者不是在那里想方设法最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说“我来帮你得到你所需要的帮助”。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司亏损的局面得到了遏制。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。
美国作家汤姆·彼得斯认为：“再了不起的人也比不上一个伟大的团队。”的确，个人力量再大，也终归是有限的，所谓“独木难成林”，任何企业的成功都是团队合作的结果。
放胆引进，放手使用
·今日茶点
对人才重要的不仅是要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用。
1981年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。问题是微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手，但在市场营销方面，却缺少卓越性人才。没有这方面的人才，微软别说要进入市场，连市场的门都找不到。
但盖茨还是迈出了非凡的一步——挖人。经过四处打听、八方网罗，最后盖茨锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是个门外汉呀。”盖茨的幕僚有点不放心。但盖茨毫不担心，他看中的是汉森对市场营销具有丰富的知识和经验。盖茨将汉森挖过来后，很快将他委以营销方面的副总裁这一重任，专门负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销。
汉森上任后做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的坚持之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”的品牌。为时不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，已显江郎才尽，跟不上微软的快节奏。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。他直截了当地向他提出：“到微软来吧。”
“我能干什么？”
“当总裁。”
谢利一来，就对微软的人事进行了大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％日常费用……谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。不过，谢利在微软的好戏还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。
谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的开发。此举立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。1984年年底，微软向市场推出“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。
比尔·盖茨放胆引进人才，放手使用人才，使汉森和谢利带领微软走向正规化公司发展的道路，为微软公司作出了功不可没的贡献。
对人才重要的不仅是要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用。对人才多鼓励，少埋怨，多理解，少责备，充分授权，充分信任，才能调动人才的积极性、主动性，真正实现“谋者尽其职，勇者竭其力，仁者播其惠”的目标。
放胆引进人才，放手使用人才，知人善任，这也是世界优秀企业发展壮大的不二法门。
怎样考核才最公正
·今日茶点
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度。
细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作；另一方面，小猪守株待兔、坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物，就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展；一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此，在极大程度上推动公司人力资源管理状况及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
提拔太快不利于成长
·今日茶点
升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。
我国古人云：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”用现在的话讲，就是想提拔先坐冷板凳。明朝大学士张居正也用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事”，要考察干部的能、勤、绩，而以业绩为主，如果升迁太快，则无从考察。
在公司内部，老板有着至高无上的权力，他欣赏的部下可以直接提拔到非常重要的岗位。但聪明的老板一般不会这样做。因为人才的成长是需要经历风雨洗礼、挫折锤炼的。
曾有一位老板，看上了一个很有潜质的员工，于是派他到销售科工作。不久提拔他为科长，让他分管一摊工作。他表现非常出色，销售业绩逐月上升，老板嘉奖过他，公司上下的人都看好他，没有人怀疑他会升职。可是老板却把他调到无关紧要的仓储部门工作。
人们认为他可能得罪了老板。可是，这位员工没有分辩什么，他自己也猜不出老板的意图，心中虽有些不快，但仍然任劳任怨地工作，很负责任。老板有时也和他谈谈工作情况。一年后，这个小伙子便坐到了部门经理的位置上。后来人们才明白，老板想重用他，一直在观察考验他，暗中观察他在被冷落时候的行为表现。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。
而晋升太快肯定不利于具备这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被大家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理平衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
而暂时冷落一段时间，尤其可以考察所要培养人员的德行、韧性。看他有没有事业心、责任心，是不是这山望着那山高，有心当官，无心干事。一个台阶上还没有站稳，就想“往上爬”，有没有平淡之心，是否急功近利。
作为领导，要悉察下属在受冷落时受挫折的程度有多大、干劲如何，此时是想跳槽还是认识到自己非奋发图强不可。如果他这样认为：“有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不要离开公司呢？但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事。”
这种心态说明他经不起挫折，常常是稍受挫折，便锐气全消，垂头丧气，也不善于总结经验教训，不善于思考与学习，也缺乏“好谋而成”的耐性和修养。
这给管理者的忠告是，提拔悠着点，冷落也要有个“度”，有个过渡阶段更好。
懂人才能知人善任
·今日茶点
作为一名领导者，不了解一个人，就无法决定能否对他委以重任。
懂得贤才的重要性是任用人才的第一步，接下来还需要一个“察贤”的过程，即正确地识别人才，这是重视和任用人才的前提条件。作为杰出的政治家，吕不韦深谙“尚贤为政之本”的道理，作为一国之相，他深知人才对治国的重要性。吕不韦以政治家的眼光，总结历史经验教训，把得贤人与得天下直接联系起来，从国家兴亡的高度提出尚贤的重要性。
《吕氏春秋》中写道：“身定，国安，天下治，必贤人。”“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶；得地千里，不若得一圣人。舜得皋陶而舜受之，汤得伊尹而有夏民，文王得吕望而服殷商。夫得圣人，岂有里数哉？”要求国家的统治者把尚贤作为基本国策，吕不韦的这些观点和做法，都显示了他对人才的推崇。
吕不韦所处的时代是个群雄争霸的时代，在这种残酷的竞争中，人才的重要性和巨大作用更加凸显出来。对此，吕不韦借助《吕氏春秋》提出了“察贤”的三个标准。
首先，《吕氏春秋》使用了许多概念，如圣、贤、士、能等，从这些概念看，吕不韦心中的“贤人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼备之人。
其次，《吕氏春秋》指出：“凡举人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，国必残亡。”吕不韦将心志、做事、功劳三者作为举人之本，这个标准把德才兼备具体化了，延伸到了做事的能力和政绩等。
最后，《吕氏春秋》明确地提出了“八观六验”和“六戚四隐”的内观和外观标准。所谓“八观六验”，就是“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也”。具体意思是：
（1）在他通达、过着很顺利的日子时，要注意看他礼遇的是些什么人。
（2）在他显贵、发达时，要注意看他举荐些什么人。
（3）在他富贵时，要注意看他供养、收养些什么人。
（4）在他听取意见时，要注意他将采取些什么行动。
（5）在他闲暇无事时，要注意看他有什么喜好和嗜癖。
（6）在与他探讨问题时，要注意他说些什么话、怎样说话。
（7）当他贫穷时，要看他不接受什么东西。
（8）当他处在下贱阶层时，要看他绝对不做什么事情。
以上是“八观”的主要内容。
（1）当他高兴时，要检验他什么地方没有过分的表现、所守的事情没有因此而开放。
（2）当他快乐时，要看清他的癖好。
（3）当他发怒时，要看清他的节制，能否保持理性。
（4）当他恐惧时，要看清他是否保持足够的自制力。
（5）当他哀伤时，要看清他为何哀伤，透过这种哀伤能否看到他的仁慈之心。
（6）当他处于苦难当中时，要看清他这时所秉持的始终不渝的志向。
以上是“六验”的主要内容。
除了“八观六验”，吕不韦还说：“论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父母兄弟妻子。何谓四隐？交友故旧邑里门郭。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪贪鄙美恶无所失矣，譬之若逃雨，汗无之而非是。此圣王之所以知人也。”所谓“六戚四隐”的标准就是：鉴定一个人的品质，除了要有以上标准之外，还要听取他六类亲戚、四种接近他的人对他所作的评价。六类亲戚是：父、母、兄、弟、妻、子；四类接近他的人是：朋友、老相识或同事、乡亲和邻居。这些人代表了他不同时间、生活侧面和生活空间内对他最为熟悉的群体，所发表的看法和见解也必然是最为客观、全面而公正的。
综观以上几项识人标准，标准一是综合的理性标准，核心即德才兼备。标准二是理性标准的具体化，侧重于标准的具体操作。标准三是从内、外两个不同方面识别考察人才，侧重于方法论。应该说，这三个标准构成了一个完整的考察体系，吕不韦在当时的历史条件下，能够提出按照这一标准体系识别考察人才，的确是难能可贵的。
古语说：知人善任。作为一名领导者，不了解一个人，就无法决定能否对他委以重任。只有了解了他，才能最大限度地发挥一个人才的能力和作用，或者识破一个奸伪之徒的本来面目，避免影响整个管理工作的顺利进行。正是由于了解人才、选择人才是关乎一个企业兴衰成败的关键因素，所以在人才管理上，现代企业管理者有必要借鉴吕不韦的“察贤论”，掌握科学的识人方法，凭此获得更多真正优秀的人才。
要注重人与人的搭配
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领导者不但要考虑到下属的才智和能力，还要特别重视人才的合理搭配。
搭配人才，也是管理者的必修课。将各种各样的人才合理搭配，既能让每个人才各展所长，又能让组织结构务实高效，还能让整个团队更具有战斗力。
有一个关于法国骑兵与马木留克骑兵作战的寓言。
骑术不精但纪律很强的法国兵与善于格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个法国骑兵战不过2个马木留克骑兵；若百人相对，则势均力敌；而1000名法国骑兵必能击败1500名马木留克骑兵。原因在于，法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况对系统的整体功能起着决定性作用。
这个寓言说明的是领导者对于人才使用，要争取做到整个队伍的构成呈优化组合状态。所谓优化，绝不是最优秀人才的聚集，而是各类专门人才的汇总。通常来说，一个团队中要有这样一些人才：有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的指挥型的；有善解人意、忠诚积极、埋头苦干的执行型的；有公道正派、铁面无私、心系群众的监督型的；有思想活跃、知识广博、善于分析的参谋型的……如果团队中全是同一种类型的人才，那肯定搞不好工作。只有合理地搭配人才队伍，才能做到人尽其才、各展所长，整个团队才更具战斗力。
李嘉诚就是一个精于搭建科学高效、结构合理的人才队伍的优秀领导者。在他组建的公司领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的老手；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手和干将，又有企业外部的智囊、谋士和客卿。可以说，这个团队里既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。
价值连城的钻石和普普通通的石墨，一个坚硬无比，一个柔软细腻，但两者的构成元素却是一样的。同为碳原子，仅仅因为排列的不同，就产生了截然相反的两种物质。同样，合理安排人才的组合方式，既能让每个人才超水平发挥作用，也会使整个人才队伍的能量成几何级数增长。
一台发动机或者一辆汽车，甚至一架飞机，拆散了不过是一堆机械零件和螺丝钉，没有计划、没有组合地堆积在一起，只能算作一堆废铁。正因为组合得好，所以才价值不菲。用人如用药。老中医因为熟悉各种药材的药性，配药得当，常能取得奇妙的功效。同样，对于每个下属在能力、性格、爱好等方面的不同特点，领导者也要心中有数，这样才能将各种各样的人才合理搭配，使得个人和队伍都能够发挥出最佳的人才效益。
唐太宗就很注意合理搭配使用人才。他将手下个性迥异、能力有别的人才一个个都放在了适合的位置上，从而使得人才队伍构成合理、组织结构务实高效。房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。对于国家大事，房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来，但却不善于整理，很难决定颁布哪一条。杜如晦虽不善于想事，却善于对别人提出的意见作周密的分析，精于决断。于是唐太宗将他们俩搭配起来辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房谋杜断”的人才结构。
此外，唐太宗任用敢于犯颜直谏的魏徵为谏议大夫，任用文才武略兼备的李靖为刑部尚书兼检校中书令，都做到了人尽其才、才尽其用。房玄龄、魏徵、李靖等人的合理搭配，既各得其所，尽展风采，又让大唐初期的这个管理层在历史上有口皆碑。
一加一等于二，这是尽人皆知的简单数理逻辑，可是用在人才使用的组合上却不一定。如果搭配得恰当，一加一不但等于二，很可能等于三、等于四，甚至一千、一万。可是，如果调配不当，一加一不但可能等于零，还可能得出负数来。所以，领导者不但要考虑到下属的才智和能力，还要特别重视人才搭配要合理才行。
发现隐藏在底层的人才
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有些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，很大可能是因为他们的能力还没有被激发出来，因此这部分人更需要领导的关注和激励。
领导者要做到知人善任，成为下属的知己，一个重要的方面就是要具备发现下属潜能的眼光和能力。工作中，不是每个下属都会有显著的成绩，许多人表现甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分人都处于一种中间状态。这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些还是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，他们更需要领导的关注和激励。
这就要求领导者要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果领导能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。同时，这份知遇之恩也会让领导赢得下属真心的拥戴和支持。
一个值得下属追随的领导者应当是一个能够以潜能识人、用人的领导者。
伊尹是商汤的开国大臣，他帮助商汤打败暴君夏桀，为建立商朝立下汗马功劳。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隶，虽然思谋精奇，才学宏深，却不为人知。
有莘氏把女儿嫁给商汤时，阿衡作为陪嫁的奴隶到了商汤府中做厨子。一次上菜时，商汤偶然问起他有关烹调的事。阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地谈起烹调的技艺。商汤见一个厨子把烹调之事讲得绘声绘色、有条有理，就没有打断他。阿衡循序渐进，话锋一转，不知不觉把话题引向治理国家的道理，商汤越听越奇。听到阿衡讲王道与霸道同炊火与爆炒的异同时，商汤肃然而起，喟然长叹：治理国家的人才，我却让他烧菜做饭！他毅然决定把国家政事交给阿衡（伊尹）管理。
商汤死后，伊尹又辅佐帝外丙、帝中壬、帝太甲。太甲是商汤的孙子，当了三年天子后，开始胡作非为，失民心于天下。伊尹就把太甲放逐到桐宫悔过，自己行摄王政，让成汤德政重布于天下。三年后，太甲悔过自新，向天下承认自己的错，伊尹又把政权还给太甲。太甲死后，伊尹又立其子沃丁为天子。这样，伊尹成为成汤的五朝老臣。
伊尹如托孤老臣，忠心耿耿辅佐成汤治理天下。有这样的人才，国家何愁不富强，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠诚与商汤对他的赏识和重用是分不开的。“士为知己者死”，领导者若要赢得下属的忠心追随就应当像商汤一样，有一双识人的慧眼。
小李是上海一家公司的技术员，由于刚从高校毕业，对实际工作操作还不熟悉，在第一年中几乎没有任何可圈可点的表现，他自己也灰心丧气。但是这家公司的领导却发现小李有一个可贵的优点，就是理论基础扎实，于是领导私下里找小李谈心，表扬他这一个优点，并把他放到车间里进行锻炼。结果一年以后，小李凭借他深厚的理论功底再加上实践经验，设计出了一种省时省力的操作流程，为该公司带来了大笔利润。
领导者要跳出用人识才的误区，较快地识别和激发下属的潜能，应当注意以下几点：
（1）听其言。有潜力的下属大多都是尚未得志之人，故其在公开场合说官话、假话的机会极少，所说之言，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达真实的思想感情。
（2）观其行。一个人的行为，体现着一个人的追求。例如，一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，一切言行都比较质朴自然。领导者若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出其“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这个人才，十有八九是可靠的。
（3）析其能。有潜能的下属虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。
（4）闻其誉。善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受表面现象所左右。对于已成名的显人才，不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。
这是因为，人大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多。大家说好，说好的人越发多起来；大家说坏，说坏的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对其毫不相干，再者，别人对其吹捧也没有好处可得，所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。