对职位没有一个准确的定位
定位准确才能有的放矢。
管理事典
这是企业家弗兰克曾经写过的一份工作描述，该工作包括如下职能：
与关键供货商定期碰面。
评估新供货商的报价和条款。
提供重大营销战略建议。
管理5000平方英尺的仓库内的存货。
起草广告传单和商品目录。
分析现金流预测。
填补缺席远程营销人员。
一周打扫3次休息室。
弗兰克雇用了6个不同的人，但是他们在这个岗位上都没有待太长时间，最长的是两个月，最短的只待了两天。
深入分析
你发现这里存在的毛病了吗？这份工作各要素之间大大失衡，同时也要求多种不同的技巧和培训，因此没有一个人可能同时满足这些要求。其直接后果是，无论一位新雇员多有成就，他很快就会感到大受打击，工作疲劳过度，报酬太少。事实也确实如此。
聘用一位合适的雇员的首要要素就是明确其工作职能，确定其并非一系列不相关任务的集合。
如果工作描述得不准确，企业不作前期的自我淘汰，就会使后期投入的人力、物力高出预期，其成本也会高出预期标准；如果在招聘广告中对岗位要求详细说明，那么，可以提高申请阶段的投入质量，降低投入——产出过程中的比例，因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。
理想的工作描述书应该与特定应试者，也就是目标应试者的人生和职业目标紧密结合。譬如说，在读过上面那份描述书后，一位希望在计算机设计领域有所发展、同时接触过营销的应试者很可能被公司准备的这份简要的大纲所打动。另一方面，同样一位应试者在看到一份奇怪的各份工作的“大杂烩”之后，很可能会感到绝望而愤世嫉俗。
众所周知，一家充满活力的公司通常有必要要求雇员在他们日常规范的范围之外有精彩表现，但是首先必须有一个日常规范可依才谈得上偏离。在费劲寻找“完美的雇员”来完成“完美的工作”之前，至关重要的是，你必须长时间付出艰辛的劳动来探询。
如果通过一系列正式或非正式的探询，你依然无法清晰描述工作，而工作的各个目标之间也互不兼容，那么你将会发现，寻找一位杰出的应试者非常困难。你最好记住：“十字旋转门”的工作安排方法将消耗你所在公司的大量金钱！在大部分工作场合，要求公司“担当重任的雇员”来做清洁或者无休止地向计算机系统输入大量数据都是一个昂贵的错误，它将不可避免地导致某些人（或许就是你自己）陷入永久的“求贤”状态。
如果你没有和机构里的同事们合作撰写出一份工作描述书来（该描述书清晰设定了一定范围内具有内在联系的相关职责），那么不可避免地，你所雇用的人将会在一个更好的机会来了之后弃你而去。像这种“打过就跑”的聘用会浪费公司的钱，对于那位主持面试、聘请该员工的人当然不会有什么好影响，而那个人就是你。
无论如何，必须清楚这种招聘人员工作的性质和特征。看看是否有曾担任过这份工作的人员的面试记录，这会为如何把握面试中出现的问题以及进行一些有效的改进提供参考和借鉴。
提前了解某项工作所需要的技能，将有助于获得这项工作的最佳人员。例如，如果你打算雇用一位销售人员，一定会考虑候选人员怎样做才能把工作干得出色。对于一名销售人员而言，其职责是先去发现理想中的客户，然后是电话联系，分析客户的需要，提供建议，紧接着是提供样品或试行服务，然后谈判以及处理客户提出的有关问题。
妙语点评
管理者在招聘之前，一定要有成文的职位描述书提供给雇员，让他们据此确定工作的起点，这个时候，你没必要长时间为人员问题伤脑筋。
企业的管理者不能在主持面试时对许多情况一无所知，必须做好一定的准备工作。要明确此项工作对申请者的具体要求，最好有一个关于这项工作的详细说明。要从负责这类事务的人事部门中获取这项工作的相关报告，如果没有专门的人或部门来帮你完成这件事，则最好亲自动手去完成。
正确方法：
招聘时你会发现，如果没有弄清楚你所提供工作的工作要求，评价应聘者会很难。
一位管理者要想招聘成功，首先要弄清楚这个职位的工作要求。他最初的做法就是要有一个职位描述，要充分了解这一职位的需要。你可以通过前一任的工作报告了解，也可以从与这个职位密切相关的其他职位的员工处了解。
拟定一个对工作所需技能的简报相当重要，它可以为你提供一系列可供发问的问题。试想你有几位候选人，如果你不向他们每个人询问同样的问题，那么这种挑选显然是不够公正的。制作工作技能简报的另一个重要原因在于，你也许不是需要一个最佳的人选，但候选人必须是一位最有可能将这件工作做好的人。
对一个职位的描述可以参照以下几点：
这个职位需要何种教育背景？
需要何种计算机水平？
是否需要某一种特定的软件工具？
除了一般的要求外，还需具备其他什么技术技巧？
应聘者是否需要具备商业经历？应该具备何种商业经历？
需要什么沟通技巧和解决问题的技巧？
了解了这个职位上的需要，就要开始为这个职位做一个有意义的描述说明书。你可以与你的手下一起来完成，这样，你对你的员工也会有一个深刻的了解。这个职位说明书一定要面向有前景的雇员。
要保证这个职位的描述既准确明了，又能在接下来的广告战中拔得头筹。
招聘渠道不当
正确的渠道可以使你的招聘工作成效显著。
管理事典
年初，汤姆需要一个产品设计师。为了在新的一年有一个新的成就，汤姆大张旗鼓地进行了招募。他打算采用以下6种途径：
（1）招聘广告代理处。
（2）职业介绍所。
（3）高校安置办公室。
（4）公众工作服务部。
（5）网络。
（6）登广告。
而他的助手给了他另一个招聘计划：
在本行业专业媒体中作专业人员招聘，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上作招聘，好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。初步选用第一种方案。
汤姆看过招聘计划后，认为公司处于初期发展阶段，不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
汤姆最后在报刊上刊登了这样一份职位说明：
产品设计师：
产品设计师应具备大学本科学历，至少两年的计算机设计相关工作经验，还需要工程学和生产方面的经历。
参加培训计划：
参加目标制订会议和季度、年度部分培训。
应征者纷至沓来，可是汤姆却犯愁了——这么多的人，真是鱼龙混杂，而且有些人根本就与自己所要找的人相差甚远。
深入分析
在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，会造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，为了加强企业在市场上的宣传力度，很多企业采用影响力大的媒体。但由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告作出回应，这会使人力资源部门在招聘工作中失去控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
汤姆的这种做法纯属浪费人力、物力、财力，而且还浪费了大量宝贵的时间。在明确了职位的所需技能要求后，就应该根据这些方面锁定某一种或两种招聘方式。
在一个完美的社会中，只要你向几位亲密的朋友或信任的职业伙伴公开提到你的工作，你需要的简历就会马上传到你手中，你可以从中挑选出合适的。但是我们并不是生活在一个完美的社会里。口头传播确实是并且也应该是你计划中的一部分，但是在大多数情况下，我们更多采取的是撰写并发布某种类型的分类广告（假设你此时没有付钱请专门的猎头公司或者其他服务企业来替你完成这种寻找工作）。
招聘渠道选择是否得当导致求职者的整体数量、质量等的不同。投入——产出率的计算主要依靠招聘经验来完成的。
正确方法：
1.选择一种招聘方式即可
现在的人才俯拾即是，只要你能将你的招聘信息广泛地宣传出去即可。一般来说，管理者招聘的方式就是登广告、参加招聘会、网络招聘等。
2.如果选择登广告，那你的广告要和其他上百种类似的广告打竞争仗，或许是在同一栏，甚至是在同一页那么，你就要留心一下哪种报纸、杂志、网络最吸引人们的眼球，以确定你的广告登在哪里最能广泛地把你的招聘信息宣传出去。
接下来就是看日常报纸杂志的页面、版面布局，网络的页面，再确定你所要登的广告的类型最适合放在什么位置。许多报纸都是根据广告的类型来划分版面、版区（如通告、服务、买卖房屋、商业、房地产、就业、自动化等），第一版区又划分为更详尽的类项（通告/藏书、银行/金融、就业/职业服务，工程/技术、管理、办公/书论等）。
对于某一特定的职位广告来说，可以在不同的分类项中出现。例如，欲招聘一位会计，这个招聘启事就可以登在“通告/藏书”一栏或者登在“职业”一栏。有些报纸有一些比较杂的分类（栏）区，诸如广告中的“其他”，这不适于作明确的分类。记住重要的一点，如果你欲寻觅一位钢琴师在你的饭店工作，在娱乐版登一个小小的醒目广告即可达到目的；如果空缺职位是有关银行方面的，那么你可以试着在金融版区登一个小小的醒目启事。
3.一定要让你的广告引人注目
如果条件许可的话，使用白色空白的方法，将你广告的上下各3行都买过来，利用空白将你的广告的电话号码围起来。这样，读者的眼睛自然而然地会发现你的广告。不过这种方式一般不被管理者所采用。
你也可以试一试下面的方式。用醒目的标题描述所聘职位，这会使你的广告与众不同。例如，一个广告承办处欲招聘一个有经验和创造力的广告撰稿人，他可能用这样的标题《我陷入文字之困境》——急聘广告撰稿人。有经验的广告人扫一眼即会与广告公司联系的。
另外，在广告中不要只是列述一些要求或是利益和好处，而要对你的这个招聘职位作一个简单但又很清楚的介绍，这样才能让那些看到广告的人很好地将工作与你的要求联系起来。
4.让你的广告具有针对性
一个有效方法即是，首先强调与职位有关的问题，接着再叙述你的解决办法。
例如，上面的案例中就应该具备这样的说明：
妙语点评
现代的职员与以往的大有不同，许多年轻人缺少公司一贯需要的基本技能，而一些老员工却缺少职位所需要的计算机技能。所以，一个优秀的管理者必须得使自己的方法跟得上时代的变化。为了公司的发展和繁荣，在人力资源的发展壮大中，管理者在寻找合适的人选时，首先要明确自己的工作，只有自己能够高效快捷地使用一种招聘方式，才能海纳百川。
管理者在使用广告这种方式时，若要充分利用它的宣传能力，在纷繁复杂的广告战中脱颖而出，就需要有一个很好的广告位置、广告标题、广告内容——很清晰准确的职位介绍。
了解透视图、产品空间构成、塑形和制作；
利用二维软件和三维软件进行新产品设计；
利用对我们海外生产设施的材料和流程的熟悉度，产生复杂的设计理念；
偶尔出差到我们海外的生产基地，主持海外首次生产工作，解决生产问题；
跟营销队伍一起合作开发具有竞争性的产品；协助完善营销计划和方案；
每周和设计部主任至少见面一次，向他提供目前计划的最新进展；
在设计部主任的指导下，参加业内研讨会。
列出有关工作所要求涉及的职责及经验、教育情况，应尽可能详尽。这样做可以摒弃一些显而易见的要求，诸如秘书职位中的打字、填表及回电话等工作要求都是多余的。如果职位要求计算机或写作技能、知识是很必要的，这时就应该详尽一点。
如果所空缺的职位是面向低水平的人员或半熟练人员的，而且急需来填补此空缺，最好的方法是在广告中仅列出一个电话即可，这比让应试者书写简历并投递给你要好得多。通过仔细审查、挑选打电话者，你就可以很快地找到你所需要的人，并给他回话来参加个人面试。在许多情况下，上述方法是最节省时间的，这是因为应征者不需任何简历，而且可以直接填写申请表，而你就可以省去许多审阅简历及应聘信的时间。
5.详细的职位描述书
有时候为了节省空间和资金，许多公司登广告时仅仅列出简要的应聘资格要求和回复方法。如果登广告时能够着重指出此项工作如何吸引人，应试者在此工作中会怎样受益多多，如全面的培训计划、诸多晋升机会、良好的工作环境等，则效果会更佳。
不能准确迅速地从简历中获取所需信息
抓住重点，高效快速地浏览简历。
管理事典
杰西这几天一直忙于招聘工作，尽管他已经干得满头大汗，可是他的上司并不买他的账，反而指出他工作拖沓。
那么他是怎么做的呢？
首先，他列了一个单子：
应聘者的学历是否为本科以上？
是否能熟练操作计算机？具备何种技术技巧？
具备何种经验？
以前工作的经验中是否有对这个职位不利的因素？
然后，他认真地翻阅简历，将每一份合格的拣出来，这项工作就浪费了他大量时间，以致影响了他的日常工作。
深入分析
时间是一份珍贵的礼物，我们的时间是有限的。把你的时间浪费在不适合这份工作的应征者的简历上是毫无意义的。
达到招聘的成本效率是人力资源部门另一项重要的工作职能，它体现两方面的问题：一方面，本次招聘中实际操作费用超过一般情况招聘成本所导致的浪费；另一方面，由于此次招聘中某些策略与以往不同，导致实际简历每次筛选比例比前几次招聘筛选比例大，这就意味着企业对求职者的选择余地越来越小。这两方面都会造成企业招聘成本效率的低下。
在实现公司招聘成本效率过程中，需要计算企业的投入——产出率。这样可以使企业在低成本投入的同时得到更好的产出率。投入是指求职者投到公司的简历数量；产出的意义为招聘结束后最终被企业录用的人数。投入——产出率映射了企业的招聘成本的效率状况。
而且，杰西根本没有明确他的招聘职位最需要的技能是什么，而是笼统地作出要求，好员工很多，可是你总不能让一个硕士生去做杂工吧。
当你做到最初的这个步骤时，你就可以把桌子上大约50％～80％的简历都淘汰了。你还会发现一些很有趣的事情——保留下来的简历中，有些简历给你的印象比其他的深。
正确方法：
你到底应该怎样将那一堆简历归整到可操作的小范围？
浏览一遍你早先撰写的工作描述书，更新你的记忆，通读你列出的要求，提醒自己你认为绝对是最关键的因素，然后翻阅这些简历。
是的，是“翻”，而不是“读”简历。招聘界一个最伟大的假说就是希望雇主出于某些道德顾虑而切实地、逐行逐字地阅读简历。没有比这更大的谎言了。
对于下列每一问题，如果简历的答案是“是”，就加上一个“√”。
1.应征者是否提到至少一个满足职位要求的相关成功故事？
在相近的条件下，过去的成功意味着他在你提供的职位上也很有可能取得成功。这条原则是任何有经验的专业人员都不容置疑的，只需通过时间的检验。
2.求职人列出的所有资历是否为该职位高级雇员背景？
与公司的高层执行人员极其相符的简历当然应该仔细阅读。同时还应注意相关教育成绩、相似职业成就，甚至有助于工作表现的业余爱好，如参加国际司仪协会或某专业组织等。
妙语点评
简历是为了雇主的方便而设，你抱着一个目的而且也只有一个目的：要让它便于你将那些不合格的人淘汰出局。从小山一样的简历中筛选出自己所需的人才需要浏览简历而不是阅读，这之前你就要明确自己所要的人是什么样的、应该具备哪些技能。先给出一个标准，再进行选择，这样既节省时间又能准确恰当地选择人才。
3.求职者的教育背景或培训证书是否超出该职位的平均水平？
除了考虑在名牌大学所受教育和取得的学分之外，还要看是否参加过专业研讨、接受过工作培训以及其他个人和职位发展机会。
4.求职者列出的工作或学习的时间顺序是否清晰、易于理解，在前5年里有没有无法解释的工作或教育的空白时间段？
有些求职者设计简历时，特意强调相关技能和经验，因此并没有按时间顺序安排。这就使得人难以评估该求职者最近的职业道路和简历整体的可靠性。如果应征者的简历很有效地伪装隐藏了他的最近经历，而你想考查他的各个方面，记住一定要让其提交一份详细的、按时间顺序列出的工作表。注意那些他没有给出解释的空白时间段。
5.求职者的简历或求职信是否特别有创意，给你留下深刻印象；或者设计是否得当，且不同寻常？
那些不遗余力地设计富有鉴赏力的、引人注目的简历以吸引你注意力的人，很有可能具有超常解决问题的能力。你应该相信，他们在面对“怎样使我的简历让别人记住”这个问题时具有创新性，那么，在遇到挡在面前的其他问题时，他们也会同样足智多谋。
6.简历中是否存在印刷或语法错误？
如果应征者不愿意费工夫来正确拼写你的名字或你公司的名称，或者向别人求助连贯语句，那么他很有可能在注意工作细节方面存在一些问题。不要低估细心和准确的重要性。应征者的简历可以通过计算机进行拼写检查，同时还有无数职位顾问、求职文章和书籍提供帮助，在简历或求职信送出之前必定经过检查，所以，在应聘文字上出错是无法开脱的错误。
7.应征者是否在简历或求职信中抱怨、责备？
这是一个非常危险的信号。有些应征者准备简历或求职信时，不会努力乐观地面对挑战，要小心这些应征者。
8.应征者的声明是否明显夸张？
在简历和求职信中夸张事实的人在其他情况下也会夸张。对于某次经历恰当地换一种角度讲述和直接撒谎是完全不同的。如果你知道或非常怀疑某人简历中的言论符合第二类型，那么在简历上划一个“×”。
以个人好恶取人
摘下有色眼镜，你会看得更清楚。
管理事典
玛丽与她的同事在小声嘀咕：
“老板的有色眼镜又看到一个猎物了。”
“什么？”
“你没看到，那个新来的尼楠正合老板的胃口吗？”
“是啊，她正是老板所喜欢的类型。”
“原来，聘她进来并不是凭的真实能力啊。”
“有什么能力？你看，我上次交给她的那份材料调查表，现在还没给我弄好呢！”
“那你有权力辞她，或者直接向老板反映。”
“没用，上一个不就是，我反映了多次，毫无效果，最后是因为他自己出了错，才不得不将其解雇，就是这样，老板还将责任推到我的身上呢。”
“难道老板还认为是你的错误？”
“老板认为我是故意找茬，认为我是在给他出难题，认为我该在他出错前给他一个警告。”
“那样说的话，他的工作，你去干得了，让他歇着吧。”
“是啊，我一个人要完成两个人的任务。”
“那你准备怎么办？”
“我已经准备辞职了，谁叫咱和这位老板意气不相投呢！”
有些管理者不管什么原则不原则，自己喜欢的，就是好的；自己不喜欢的，就是不好的。这样，一些善于钻营的人，就会来投其所好。比如说，决策者或喜欢听吹捧，或喜欢打麻将，或喜欢饮美酒……于是就有能言会道、口若悬河者来；有肯于熬夜、不顾疲倦者来；有拳高量大、一醉方休者来……一来二去，这些人讨得了决策者的欢心，就被破格提拔重用，至于品行如何，便在所不论。当然，有的决策者本身是正派的，也就喜欢有真才实学的正派人，不喜欢搞歪门邪道的人，这与群体的意愿是一致的。所以，这同前面说的按己之好恶进行决策完全是两回事。
深入分析
在面试考核期间，由于考核人员对被考核人员情况的某一方面有强烈的感受或印象，因此影响了他对此求职者其他方面的评价，觉得什么都好或差，这样就造成了“晕轮误差”。这种误差使招聘面试、考核失去了科学性和缜密性，使任职者与岗位脱节，容易造成招聘工作的失败。
把个人的喜好混入工作中有很多的坏处：
1.它会误了工作，让应该完成的工作得不到有效的完成
就像上面的案例中，这位管理者的选择就是非常错误的，他选择的就是他喜欢的类型，而不是职位需要的类型，致使这个职位上的人形同虚设，有了一次错误，这个管理者仍然没有吸取教训，那么他的后果也就可想而知了。
2.它可能导致员工之间的不和
因为管理者有失偏颇，那些工作出色的员工得不到应有的奖励，甚至还会受到惩罚，他们会心理不平衡，辞职就是他们的唯一选择了。谁也不愿意做个受气的。
妙语点评
有的领导，凡事都以自己为中心，自己认为对的就是最好的，自己认为错的就是最坏的，结果导致独断专行，不能充分发挥人才的作用。事实上，每个人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感。应该从大局出发，从公司的利益和职位的需要出发来选择人才。在招聘人才时，要客观地评价其优缺点，并着重考察其是否适应他将要担任的职位，切勿以个人好恶取人。
3.员工们可能都忙着阿谀奉承老板，而不是努力工作
工作出色的人受到不公正的待遇已经给了其他员工一个警示，他们的目标自然会从工作转移到对老板分析上。有很多这样的单位，每天都会出一个员工来做“老板晴雨表”，分析和报告老板这一天的心情动向，进而向其他员工报告，员工们就会采取一些消极的方法来进行应对，工作的效果可想而知。
正确方法：
将招聘程序正式化。对所有应聘者都要坚持正式（正规的）聘用原则。列出空缺职位的详尽资格列表，保持完全公正的评价，才能避免个人情绪化的决定而产生的无谓的误招和法律问题。
企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务而略有不同。一般程序如下：
（1）根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制订人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制订出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
（2）依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。
（3）拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。
（4）人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其他工作。
（5）审查求职申请表进行初次筛选。
（6）面试或笔试。
（7）心理测试、情景模拟测试。
（8）录用人员背景调查和录用体检。
（9）录用决策、试用、签订劳动合同。
严格遵循招聘要求及程度列表，并且认真对待每一位应聘者。同时，招聘工作中要有原则性。
仓促招聘
成功最是青睐有准备的人。
管理事典
一大早，莱西就被告知，她的一名属下因特殊情况而辞职了。莱西气愤极了，她将那位员工找来，大发了一顿脾气，然而事实上，那名员工也确实是迫不得已。莱西只好作罢。她只得在网上、报刊上登了一则招聘信息。好在应征者很快就纷至沓来，莱西才松了口气。
她拟了一份面试草案：
“你为什么要更换工作？”
“我们的公司是不是比你们原来的更有发展前途？”
“你有哪些经验？”
“现在你想得到的薪水是多少？”
可是几位应聘者给莱西提的问题她一点也没有准备。
应聘者问：
“请问贵公司这一职位一天中的工作情况是什么样的？”
“公司的前景是什么样的呢？该职位的前景又是怎么样的呢？”
“公司最大的威胁是什么？”
每一次员工的更替都是巨大的浪费，比如客户关系的破坏或中断，员工的培训及再培训，技术技能的流失，还有工作效率的下降，都是一种浪费和损失。许多公司都曾经统计过员工的更替耗费的金额，结果是高达该职员工资的2～4倍之多。所以，在不能避免这种更替时，要及早发现这种苗头，做好准备，以便能在接下来的招聘工作中作出很好的判断，从比比皆是的应聘者中发现最适合这份工作的人。
深入分析
一个职员离职了，那么你必须招聘一名新职员来填补该空缺。管理者应该随时掌握员工的动向，以便做好充分的准备进行招聘。
另一方面，在面试、筛选、评估过程中，由于仓促而缺乏科学的工具作为评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式所占的比重。由于缺少职位分析，人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成入职人员与岗位要求的错位，甚至造成录用者与岗位完全不相符的尴尬情景。
不仅要准备充足，而且要有耐心，如果不注重招聘的准备工作，那么会后患无穷。每个应征者肯定都把自己最优秀的一面展现给你，没有耐心，又不细心，很难从“犹抱琵琶半遮面”的情况下看到应征者的“庐山真面目”。
比如，在销售部门，那些被匆匆录用的员工可能会疏远客户，进而丧失掉客户，这时，你才发现他们不能与别人很好地相处。
从上面的案例中我们还看到，莱西由于缺少职位分析，并没有准备好如何回答应试者所担心的问题。一个应征者不仅关心自己能否胜任这个职位，更关心他在这个职位上的待遇和前途。
正确方法：
明确你所提供的职位所需的技能以及这些技能所值得付的薪金，接着再了解一下同行业相同职位所付薪金，或许工资的范围就可以这样确定了。如果无法确定，你还可以试着询问广告者，尽量在工资和福利方面占竞争优势。一般，工资高会提高其工作积极性，其工作效率会比低工资高2～3倍。
妙语点评
“千里之堤，溃于蚁穴”，招聘员工就是为公司输入新鲜血液，病急乱投医，可能会招致更多的“疾病”。当你准备招聘时，一定要站在应聘者的角度考虑一下，他将会对公司有什么样的要求、他对这个职位有什么看法……这样在接下来的面试中才会得心应手，不致与应征者的谈话不投机，甚至“驴唇不对马嘴”。
1.能够预计到企业职位的空缺
这时，你可以通过以前招聘的经验制订出新的招聘规划，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。
2.让同一部门或公司其他部门的某一职员填补此空缺
晋升同一部门中具有资格的职员。被晋升者会很乐意接受此职，直到你找到填补其职位的合适人选，这样会有更多的时间去招聘合适人选替补低薪之职。
在找到该职位的最合适的人选之前，招聘一位临时职员。
通过公司的新闻简讯或各部门的行文，传达你的招聘要求，公司中的其他职员当中很可能就有适合的新人选。让所有的职员都知道此次招聘的要求及政策，这样可以形成并加强这样一种观念：公司中的每一位员工都可以参与此次招聘。
3.管理者要有一个招聘规划
招聘规划包括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费、招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是以低成本招收高质量、适合企业的人才为标准制订的。这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。
用人决策不慎重
管理者的用人决策有时会决定一个企业的命运和未来。
管理事典
“理查德，我的这次招聘工作做得非常失败。”
“为什么呢，戴尔？”
“我招了一个年轻人做策划工作，本来是想让他给我们带来一些创新的思想，能够让我们的工作有一些新意。”
“结果怎么样呢？”
“他倒是非常能够创新，从一个窗户，他能联想到宇宙飞船；从一片羽毛，他能看到原始森林。”
“是很创新，我们正常人谁敢这样联想？”
“可气的是，他简直就是在高烧，他说窗户飞起来就成了宇宙飞船，羽毛飘进了原始森林。”
“哈哈……”
“一点连贯性都没有。”
“他懂得什么叫策划吗？”
“的确，他对策划的要领都没有完全理解。”
“是啊，这也难怪他不能适应工作。从你这里，就是一个错误的开始。”
“……”
深入分析
上面的案例中，首先是这个管理者对用人策略理解得比较片面。一讲年轻化，年龄相对大一点的，不论优劣，全部不要；一讲知识化，不分水平，只看文凭；一讲专业化，就硬是把一些专业技术干部安排在领导班子内，不管其是否具备领导才能。如此等等，脱离实际，效果不佳。
管理者用人决策不慎重表现在认识能力的局限上。决策者认识能力上的问题，是一个综合性的问题，比较复杂。认识能力不但受到历史条件和社会环境的限制，而且受到知识水平的限制。由于认识能力上的问题致使领导选用人才的决策失误，在同类失误总和中占大多数。
妙语点评
决策的对与否，决定了以后工作的成败。一个管理者，在选拔人才时，应该上看、下看、左看、右看。同时，也要提升自己的素质，才能作出最好的决策。
不断地学习，将自己的组织定义为一个学习型组织，你才能在激烈的竞争中立于不败之地。
管理者用人决策不慎重还表现在不注意辩证地、历史地看员工。前者，说这个人好，就白璧无瑕；说这个人不好，就一无是处。后者，过于看重人的过去，忽视现时表现，更想不到将来的进步。这样，对决策对象用绝对化的观点和静止的眼光进行分析，就不能作出公正的评价。同时，决策者对所管理的干部缺乏基本估计，也容易让好打小报告的人钻空子，造成决策上的失误。
正确方法：
管理者的认识能力不是一朝一夕所能改变的，它也受管理者各个方面的因素所影响。
具体地说，有下列几个方面：
1.对新老人员的选择
新技术方面要讲年轻化，年轻人有创新思想、有活力，应多在这方面给予发挥的机会；在经验上，老员工可能更丰富，在一些需要一开始工作就能投入到角色中的职位上，应该选择一些老员工。
2.随时更新观念
不能更新观念，就会出现很多不良现象，其中较有代表性的是把论资排辈当作天经地义的事。除此以外，还有对唯唯诺诺、甘当收发室的干部，认为用着顺当；对四平八稳、墨守成规的干部，认为不惹麻烦；对见风使舵、左右逢源的干部，认为忠厚老实等，凡此种种，都被视作优秀的领导人才。而对坚持原则、锐意进取、勇于改革创新的干部，则往往以骄傲自满论之……
有的单位在用人时过于偏重学历、资历，而忽略了实际工作能力，造成了不必要的招聘浪费。相对来说，招聘就是一个更新的过程，管理者本身就要从自身更新做起，跟上时代的要求，跟上市场的需求。
3.能够坚持原则
对应征者要作出客观的评价。可以依据人力资源管理机制，对应聘者有一个合理的评价，最主要的是看他是否适合他将要承担的工作。
4.随时学习，并在自己的企业中形成一种浓厚的学习氛围
决策者面临知识更新很不适应，不懂得现代管理需要什么样的领导人才。决策者自己知识不足，就难以品评别人的知识水平，那么，也就很难在决策中做到才尽其用。
只有知识的不断更新，才可能使你的观念跟得上。站在一个比应征者更高的台阶上，你对他的评价会更加准确。
片面衡量应聘者
以偏概全可能会让你面对美玉而无动于衷。
管理事典
这是两位管理者在招聘工作结束后的谈话。
“露西，你觉得1号怎么样？”
“我觉得他经验丰富，毕竟在这个行业这么多年了，能够如鱼得水。”
“可是我觉得他虽然在这个行业干很多年了，可是有很多坏毛病，比如说他有点懒惰，这可不是好现象。”
“相对咱们这个职业来说，懒惰并不是缺陷。”
“怎么不是呢？他懒惰就不会积极，就不会有创新，而接下来就会有很多的问题。”
“可是我觉得在所有这些应征者中，他已经是最优秀的了。”
“他就是经验丰富而已。”
“他在这个行业还做出了不一般的成绩。”
“可是他的这个缺陷是毋庸置疑的。不是吗？”
“这就很难了，我们该如何选择呢？”
经验丰富非常重要，而且，我们也看出，这名应征者已经在这个行业中做出了很好的成绩。可是，他却又是个懒惰的人，那么他的懒惰是从哪里体现出来的呢？日常生活细节。一般来说，招聘者与应征者的接触只是很短的时间，在这样一段很短的时间里就能够让人看出是一个很懒惰的人，那么这个人估计是非常之懒，因为每一个应征者都想在应聘过程中给招聘单位留下很好的印象，而这个应征者的懒惰已经形成了习惯，不由自主地流露出来。
深入分析
由上面的案例我们可以看到，两个人的评论都非常片面化，一个人只从经验和历史上来说，而另一个则总是从性格上来说。两个人谁也不能说服谁，其实这就像盲人摸象一样，总是不能从整体角度来分析。
那么他的这种懒惰非常有可能在将来的工作中暴露出来，并且造成不良后果。这不是一个可以忽视的问题，不能从他以前的历史看他曾经成功就起用他，最好慎重考虑。
在历史记录中，这个应征者是一个很优秀的人才，这并没有错误。简历和他个人的叙述应该展现其成功的工作历史、强烈的成功愿望、高度的献身（敬业）精神、所期望的具体工作环境、创新能力、拥有的成果（效果）、成功的原因。可是这位应试者同时又表现了他的最糟糕的错误。即使这位应试者使你相信他能将这些优点转化成空缺职位所必需的技能和品质，他向你表现过去是如何取得成功的、为什么这些经验使他与众不同，你也更应该重视他的最不经意的表现，警惕各种作为借口的失败原因。
正确方法：
上面的案例很好解决，就是要评估一下这个人的懒惰是否会对他将来的工作产生很大的影响。如果是，那我们的决定就是“cut（淘汰）”，无论他以前是多么地优秀。
给一个应征者作一个全面的评价很不容易，这得从以下几个方面做好工作：
1.成熟性
成熟的应聘者重视过去的经验，这些经验证明他们具有：不用太多的指导也能成功地完成自己工作的能力，勇于与困难抗衡的能力，以及愿意当领导的能力。寻找他们在各种压力下，保持情绪控制和生产效率的能力。
2.热忱和抱负
做事者不是空谈，他们不畏艰难、身体力行完成所作的决定。通过他们所用的词汇、字眼儿以及相关的经验，你可以确定是前任工作者对这项任务的贡献大，还是其他工作者的贡献大。
寻找某些暗示：他们在组织中有强烈的晋升愿望，不惧怕竞争，为像那样的公司工作对他们来说很兴奋、高兴。寻找诸如下面的一些词语“你的产品使我很高兴”或者“我经常梦到拥有像这样的工作”，或者“我很高兴有钱、得到益处和机会”。
3.解决问题的能力
若作决定时有逻辑性、推理性、客观性，它应能表达这样的信息：应聘者智商高、经验丰富，不仅能够提出解决难题的方法，并能很好地解决此问题。它能指出应聘者工作中表达的想法与期望以及为什么他们认为自己能够处理掌握这些问题的能力。它能举例证明面对问题此人能有新的想法和做法，以及他们所采取的行动和所做出的成就。
4.重压下工作的能力
他是否厌烦压力或变化？他是否成功地、有效地应付复杂的局面？对于某一事件，他能否采取主动的立场并坚持之？他是否透露出“催促自己，加快自己步伐”的能力？
5.团队精神
应聘者是否愿意与他的上司合作（不包括唯唯诺诺者），愿意与其工作伙伴建立连带、合作关系（不包括易被劝服的人）。
妙语点评
管理者在不浪费时间、人力、物力、财力的前提下，应该能全面地评估一个应征者，将招聘工作发挥到极致，简单地说就是使招聘消费达到物有所值。管理者要在雾里看花时选出最美的花，就不能让应征者在某些方面蒙住自己的眼睛。管理者应该不断地学习，提高自己的素质，让自己在选人决策上做到精明准确。
6.背景
在招聘后期，关注被选求职者之前所在公司的背景资料，了解被选者的人格品质是十分重要的。有时候，在短短的面试时间内不可能了解求职者的全部性格。况且在短时间内或单一环境下，性格的隐藏性会掩盖人的本质性格，使面试人员对其表现产生错觉。在一些人才市场透明度达到标准的国家或地区，已经形成职业经理人在职场中的美誉度环境。
至于具体的职位要有具体的定位，比如说有的行业可能还需要衡量下面这些方面的素质：
1.优异的交际能力
除了最基本的说写能力，他们还应该擅长以一种清晰且具说服力的方法来表达信息、思想和态度。寻找具有与其他人一对一交流，甚至和一组人交流的能力的应聘者，他们是否具有较高的语言能力，是否能够用适当的词汇、语法组织一份很好的简历，是否能用词语创造出“宜人的风格”。
2.组织技能
寻找能证明如下事实的证据：应聘者能够将自我的客观判断转化成自我改变、自我进步的动力，他们能够管理、计划、组织自己以及其他工作人员的工作任务及职责。
面试会谈不成功
抓住要害，让应征者多表达。制造巧妙幽默的会谈气氛，才是最佳的面试。
管理事典
鲍勃认为自己是一位相当不错的面试官。他列出了针对每位应征者的15个问题，每次都是同样的问题、同样的顺序。他把他们的回答记录下来，偶尔会重复一下问题。他也给应聘者提问的机会。他友好、幽默，同时对于网络公司的工作非常投入，对此他会对应聘者说上好几个小时，连细节都描述清楚。事后他又常常奇怪为什么他只能淘汰应聘者中的极少一部分。
这是他面试曾经提到的问题：
“你为什么要放弃之前的工作？”
“我认为加班才能将你的工作做得更到位，这项工作需要经常加班，这对于你会不会是一个问题？”
“我们这里需要优秀的人才，大学中你的学习水平怎么样？”
“你曾经担任过什么职务？你认为你有没有领导能力？”
“解决问题需要很多的技巧，我在这方面深有体会，要学会巧妙而又不违背原则地解决问题。在以前的工作中，你遇到了哪些问题或困难？”
“每个人都应该有自己的理想和抱负，没有理想的人如同行尸走肉，我们公司不喜欢这样的人，而且我相信别的公司肯定也不喜欢这样的人。你是否认为自己很有抱负？”
深入分析
鲍勃最明显的失误有两点：一是自己说的比应征者还要多，不能让应征者进行充分的表达，以至不能了解应征者内在的东西。二是他的问题有时候很难让应征者回答。有的很明显，鲍勃只给了一种肯定的答案，就是要应征者回答“是”，而且应征者也会产生这样的心理，即只能说“是”。
面试往往会因招聘者处理不当及应聘者的忐忑不安而陷入一种不融洽或尴尬的气氛中。如何成功地主持面试，其关键之处就是创造一个轻松愉悦的交谈氛围，这有助于应聘者放松紧张的心情，敞开心扉，轻松自如地交谈，并有助于他们提出一些恰当的问题，而这些问题往往会透露出他们某些个人信息。
不要直接这样问：“你为什么要放弃之前的工作？”换成下面的问法会比较好一点：“对于你的上一份工作，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？”
个人简历、各种证件以及介绍信提供了应聘者的受教育程度、工作程序、技术技能、社交技能等各方面的信息，但是这些信息仅是你所想知道信息的一部分。胆识、气氛及印象会助你一臂之力。获取应聘者整体形象的唯一办法就是提出恰当的问题，对这些问题的回答将会撩起应聘者的面纱，此时他的长短期目标、个人品行、坏的或好的工作习惯及以前与工作或个人有关的问题都会一览无遗。
正确方法：
1.营造一种良好的氛围
友好的手势、流俗趣事、简短的交谈、有关问题的片言只语、安排就座——这些都有助于主持气氛良好的面试，并且还能让应聘者放松。
提供一些饮料（咖啡、软饮料、柠檬汁，或者水），并且你要先饮用。这个小小的动作会清楚地表明你并不是那种让人惧怕的人。开始问问题之前，可以先聊一下，比如聊一聊应聘者的简历，“喔，我知道你曾在某某公司工作过，你认识某某吗？”或者聊聊当天发生的一些新闻等诸如此类没有压力、比较轻松的话题。
一旦这些话题或笑话调动了应聘者的情绪，而且发现应聘者已经放松了，这时你就可以转变话题，透露少许公司工作的信息。你不能说过多的有关工作要求的细节，否则会吓跑一些优秀的应聘者，或许会鼓舞一个不合乎要求的应聘者，因为之后他能简单地重复你所说的资格要求。以下提供几种谈话方式，可供管理者参考：
（1）寒暄式问题。这些问题有助于你和应聘者沟通。你可以在谈话一开始的时候提这些问题，从而鼓励应聘者适应你乃至你的公司。
（2）开放式答案的问题。这类问题可以给应聘者留下很大余地，让他们充分描述他或她做得最好的事情。
妙语点评
从你的高桌子后面走出来，与应聘者平等就座，切断电话以确定面试过程没有任何中断。你对问题的措辞表达，可以使应聘者紧张，也可以使他放松。你对应聘者的情况了解得越多，你就越能更好地评判他们是否具有胜任此工作的能力。
（3）探索性的问题。这类问题注重与特定工作场所的经历或决策相关联的特定技术。
例如：“你能不能告诉我，在突发事件发生之后你采取了什么具体步骤，保证每个部门都已经为此做好了准备？”
（4）不是问题的问题。此时你有机会给应聘者发出温和的但同时也是清晰的指令，让应聘者放松，而不是对他进行质疑。这需要一些实践，但是可以十分有效地促使应聘者打开心扉。例如：“如果我能知道，你认为作为一位年轻的股票经纪人，你最重要的经历是什么的话，那么我将从中获益良多。请你休息一段时间，想一想在××机构的早期经历，在那里是你的职业道路成型的重要时机。如果准备好了，请你告诉我。”
2.让应征者多说
面试时间的70％～80％都应该用来倾听应聘者是如何说的，面试主考官及管理培训者都应遵守这一点。鼓励应聘者回答一些无定论的问题，讲述以前的工作及个人经验，同时还要鼓励他们提一些能给你以重大启示的问题，从中透露出的有关他们本身的信息是从其简历中看不出来的。
一个好的倾听者会很好地记录信息。匆匆记录下能够揭示其反应本质的或者应聘者所问问题的关键词句，这些信息里面很可能就有你所需要的一些东西。
3.提的问题要适当
将工作所需的技术技能进行分类列表。按性质将它们分为几栏，如“必须掌握的技能”、“占优势但绝对不是必须的技能”等，尽可能地覆盖该工作所要求的所有技术技能。
上面案例中的正确问法应该是这样：
“你如何处理公司的加班要求？”
“大学学习中你最大的挑战是什么？你是如何达到此水准的？”
“你是如何激励下属的？”
“说说以前曾经面对过哪些棘手的情形，你都是用什么方法化解的？”
“对未来的5年，你为自己制定了什么目标？”
4.要鼓励应聘者向你提问题
许多应聘者想问问题，但又害怕由于问错问题而导致面试失败。通常用下面的提问鼓励他们问问题：“对于本公司你还有其他问题要问吗？”
5.在面试结束时就要全面掌握需要的所有信息
在面试结束之后，如果你发现有些问题忘记问了，或者有些信息不完全或不一致，请不要忘却此事，也不要根据你掌握的东西盲目地不完全地评估。拿起电话，告诉应聘者你有什么问题需要问。
内部提拔？外部选择？左右为难
以内部提拔为主，同时也要有一个合理的考核标准。
管理事典
史密斯的管理之路一直很畅通，但前几天却出了一个让他非常棘手的问题。市场部经理格雷亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需一位市场部经理来代替格雷亚。但是史密斯和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。
有人透露给史密斯一个消息：某公司市场部经理珍妮最近与老板闹翻了，正要辞职。何不趁此机会把她挖过来呢？她的能力绝对没有问题。史密斯听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。珍妮虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。于是，史密斯决定从内部进行提拔选择。
史密斯认为现任市场部副经理丹妮亚不错，可以接替格雷亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理麦克最先发言：“丹妮亚有很强的分析能力，在环境变化中能很快适应，但我认为她太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由她当市场部经理，下面会怨声载道；而且，她只有高中文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理，他们会服气吗？”
销售部负责人也插言：“丹妮亚干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致她无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。”
史密斯又想到了市场部另一位副经理卡尔。和丹妮亚不同，卡尔做事不张扬，为人非常随和，最善于团结下属，手下人会很好地跟他配合，办起事业也很有韧劲，总之，在工作上卡尔的表现总是很出色。但史密斯还是犹豫不定。因为卡尔有时心太软，在他手下有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可卡尔却不忍心这样做。
面对这些候选人，史密斯陷入了深思：到底该选谁担此重任？
在面向内部提拔人员时，史密斯犯了以下错误。
深入分析
从上面的案例中我们看到，史密斯所在公司的决策机制存在缺陷。
（1）史密斯优柔寡断，致使公司在人事的决定上出现混乱。他的公司是一个拥有二级管理层的组织，即总经理—部门经理—员工。他本人应该拥有人事决定权，具有绝对的权力来决定由谁来担任市场部经理，没有必要与下面的部门经理商量。部门经理更没有权力来决定与他同级别的部门经理的人选。人事经理的责任是向总经理推荐候选人，并提出自己的建议。作为总经理，下属的建议不应该成为影响其决策的障碍。一旦总经理作出决定，下面的部门经理只能服从。
（2）史密斯没有一个内部人员评价和岗位预测补充机制，致使他出现了之前我们说的仓促招聘的现象。这说明他还没有建立选拔管理干部的制度，直到市场部经理突然走了以后才匆忙召集各部门经理来决定人选。在这样有限的时间里，又在缺乏制度保障的情况下，很难保证找到最佳人选。
（3）史密斯的用人标准很不清晰，对于这个职位的人选的标准是不明确的，对岗位的最高需求也没有清醒的认识。他对于3个人选的分析，都是既有优点又有欠缺，不知道自己到底应该用什么标准来选人。其实，对于一个中层干部来说，最主要的标准就是工作能力和经验。要看候选人有没有能力提高组织的效率，其他因素则并不十分重要。尤其是在高科技企业，工作能力强的部门经理才能够最大限度地赢得下属的尊重。
（4）史密斯总是想平衡，考虑到内部达到最佳的和谐和最大的效益。但是他的这种想让自己的决策最优化的想法也阻碍了他对人员的提拔选择。
正确方法：
案例中，史密斯怕外部候选人不熟悉本公司的业务环境，难以处理人事关系等等原因，决定从内部提拔干部；内部提拔的看点方方面面，但是无法面面俱到。殊不知这里面有一个重点，就是应该放在对该候选人的工作能力的全面了解上。
一个高科技企业的部门经理的衡量标准应从以下6个方面进行考查：
（1）足智多谋。能够从战略高度思考问题，采取灵活的解决问题的行动，能够与高层管理者进行有效配合。
（2）有毅力和恒心。
（3）具有快速学习能力。
（4）果断。
（5）能与方方面面建立和改善关系。
（6）能够公平对待下属。
在本案例中，用人才测评来解决史密斯的难题，无疑是一种一举两得的有效方法。
妙语点评
选拔标准应该明确，特别是针对内部提拔，有时候会被感情的色彩遮蔽，觉得这个人在这个岗位做了好几年了，人也不错，应该给他一个机会，这会造成企业的创造能力越来越差，特别是对于处在快速发展阶段的企业。如果愿意给自己员工机会，基础工作就应该预先做到位，比如，给员工提供培训、岗位轮换的机会等，而不要到了缺人的时候，才在现有的人员里看看，感觉谁不错就强推谁，这是内部提拔最忌讳的。人才储备是公司的一个大问题。相对而言，内部人才储备要优于外部人才储备，但可以采用“内外结合，侧重内部”的人才选拔方式。
1.利于建立公平、公正、公开的人才选拔机制
首先，它具有公平性，让候选人参加人才测评，可以解决由于学历、阅历、人缘等造成的机遇不等的问题。其次，它具有公开性，“是骡子是马拉出来遛遛”，谁优谁劣，自有公论。再次，它具有公正性，可以避免伯乐单独相马偶有失偏的问题。最后，它还具有激励性，公平选优有利于人才脱颖而出，并使多数成员时刻处在跃跃欲试的备赛状态，可以解决伯乐相马一眼定终身而导致群马不求上进的问题。案例中候选人各有特色，可以通过这个方法一争高下。
2.内部提拔为主，外部选择为辅
对珍妮的聘用是要三思而后行的。因为从企业发展的角度看，如果在企业高速增长的成长期，由于内部供给不足，需要外聘的规模会比较大；如果在保持期，则需要充分考虑内部资源，因为内部员工认同企业的组织文化，在人际关系上又处于优势。如果在衰退期，则需要注入新鲜血液。从本案例来看，企业处于保持期，所以一般说来，还是应优先考虑内部人选。
3.可以同时为被测评者科学规划职业生涯
职业生涯规划的目的绝不只是协助个人实现目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，并且进一步评估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的职业生涯发展方向。我们大多数人都会以为对自己有足够的了解，但许多错误的职业生涯抉择却往往发生在对自己认识不清的判断之上。自己喜欢的工作到底是什么？自己的专长是什么？有哪些工作机会可供选择？充分的职业生涯设计，可以使当事人在设定职业生涯目标前，先分析自身的优势、弱点以及机会、威胁是什么，一个人如果能根据自己的爱好去选择职业生涯，他的主动性将会得到充分发挥，即使十分疲倦和辛劳，也会兴致勃勃、心情愉快；即使困难重重也绝不会灰心丧气，而能想尽办法，百折不挠地去克服它，甚至废寝忘食、如醉如痴。
4.要运用适合性原则
在人才测评实施过程中，也要注意两方面。首先，必须选择适合自己公司的人才测评工具和方法。不同的公司会有不同的具体需求。其次，测评系统要适合岗位需要。测评具体内容的界定与组织所追求的目标直接相关，目标不同，内容也将改变。
通用电气公司用6年时间来选一位CEO，可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。
将工作推给人力资源管理部门
管理者本身应该承担起选拔人才的职责，而不是推给人力资源管理部门。
管理事典
在一家服饰杂志社内，人力资源管理者正在向他的老板汇报工作。
“总裁，我们的服装指导这一职位产生了空缺，我们准备再进行广泛的招聘。”
“这是你的工作，你去做好了，怎么又来问我？”“上次的服饰指导这一职位的人员，我们认为很优秀，可是他进入具体的工作后却被他的主编给否定了。”
“那就是他们的失职了，怎么找了一个不适合的人呢？”
“但是按照我们的标准考核，这个人是非常优秀的。”
“既然如此，那么我是不是应该把主编给炒掉呢？”
诚然，一个管理者的精力是有限的，不能事必躬亲，但是如果全盘推给人力资源管理部门，自己只做个旁观者和评判者，这恐怕不是一个好的管理者应该做的。如何在有限的精力下有效地进行人力资源管理，是管理者必须应对的难题。
深入分析
一般来说，企业面临的最重要和最棘手的问题，通常都是人的问题，比如缺少关键人才、员工士气不高、骨干人才流失、部门间合作不顺、缺少有效的员工评价机制等。而且问及如何解决这些问题时，管理者通常都会抱怨人力资源部门工作不力。这说明绝大多数企业的管理者都认识到人员管理的重要性，但是他们看不到自身在这方面应该发挥的作用是什么。
如果所有的工作都交给人力资源部门来做的话，他们只会站在他们的角度上思考问题，而不是从全局考虑。一个管理者，站在总揽全局的位置上，对于这个最重要的环节不能轻视。上面的案例中，如果管理者能够及时调节主编和人力资源管理人员之间的不协调，就不会出现两个部门两种意见的情况了。
管理者都认为人力资本的管理应该由人力资源部门负责，与自己无关。而经过深入分析，其实，管理者们所说的“人的问题”的症结往往不在人力资源部门，也不在业务部门的管理者，而在于管理者本身未能承担起应负的人力资源职责。
正确方法：
1.对人才开发的管理
管理者都认为他们只是负责使用人才，而不负责人才的开发管理。其实，人力资源的使用应包括两层含义：一是指充分发挥现有人才的作用，包括准确地选拔人才、合理地使用人才、科学地管理人才；二是指开发潜在人才，培养和造就未来人才。管理者在使用这些人才的同时，也应重视对这些人才的开发管理。
妙语点评
员工选择加入某公司，有很多是倾慕管理者之名而来；而他们70％的离职原因也与上司有关。因此，管理者有责任运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成团队目标。这些工作不是人力资源管理部门所能解决的。管理者要以身作则，树立良好的个人形象，积极配合人力资源管理部门将人的问题搞好。
2.全面协调
人力资源管理部门可能更注重技巧性的东西，而忽略了一些具体的工作细节，这时候，就需要管理者进行全局的协调。既能发挥人力资源部门的特长，又照顾到招聘部门的需要。
3.重视人力资源上的投资
当公司的规模较大时，就需要人力资源功能较为完善，重视对人力资源部门的投资，对这个部门充分地运用，才能有助于公司价值的提升。
4.集中于“决定人力资源导向”这个大问题上
各种人力资源制度一方面涉及每位员工的个体利益，另一方面代表了公司的价值导向。人力资源部门设计了很多改革方案，如招聘优秀毕业生、加强绩效考核、推行强制淘汰等等。对于这些政策，管理者应当把握方向：为什么要推行此项制度或措施？我们应当招聘具有何种价值观的人才？千万不要掉入人力资源的技术陷阱，将大量精力投入到不应介入的人力资源技术上。
5.选择优秀的人力资源管理人员
管理者站在全局的角度上，选择一个优秀的人力资源管理者，才能减少自己在人力问题上所消耗的时间。
6.该放手时就放手
在企业推行职位评估，不应该要求管理者参与过多。原因是，总经理花费许多时间了解评估系统和方法，致使其忽略了真正想通过这一人力资源技术手段传递的是何种价值导向。
7.积极配合人力资源管理部门
这一点非常重要，管理者设立人力资源管理部门，而不与之配合，只听之任之，或者有问题一推到底，这些都不是正确的做法。