在他看来，企业发展需要新陈代谢，这种新陈代谢的规律注定会有元老人物退出，只要把握住这一大局，便不会因为新老员工的交替而忧虑。尽管陆陆续续有人离开，但柳传志始终都是气定神闲，一步步筹划着企业的发展，一步步把联想发展壮大。
在现实生活中，绝大部分管理者在骨干离开公司后都会陷入患得患失的情绪之中。实际上，人才掉队并不是什么遗憾事，而是一种常态，因为企业对人才的需求本身就是“喜新厌旧”的，所以有人离开很正常。作为企业管理者，不必为此而担忧，越是这种危急关头越是不能手软，学会处理“掉队者”才是正确的应对之策。
１１８以人为本，别把员工当棋子
人们常说，得人心者得天下，企业管理者要想赢得下属的拥戴，就要学会“收买人心”。老子曾经教导我们：“圣人不积，既以为人己愈有。既以与人己愈多。”只有给予员工实实在在的恩惠和尊重，才能获取宝贵的“人心”。
有些管理者在员工面前往往喜欢颐指气使，耀武扬威，不仅没有丝毫的尊重，反倒将其视为实现目标的棋子，如此一来又怎么可能赢得员工的真心拥戴呢？一个把员工当成棋子的管理者，总有一天会沦落为光杆司令；反之，如果把员工当成大人物一样去看待，那么身为领导者的你，也总有一天会成为大人物。
身为一家大型跨国集团的高层管理者，皮特的地位可谓十分显赫，但他并没有完全地掌控下属，而是始终坚持以人为本，注重倾听员工们的意见和建议，事实证明，这种做法确实令他获利良多。
一年前，这家集团正处于高层主管过度专权的危险期，由于管理层总是专横跋扈地发号施令，结果那些再也忍受不了的员工便一起到领导办公室下最后通牒：要么你们放松统治，要么我们集体辞职。作为新任领导的皮特，在了解到这些情况之后，决定顺应员工们的要求，适当地改变管理方式。
本着“以人为本”的管理原则，皮特在刚刚入职的几个月中，多次把公司员工召集到一起来商讨公司管理模式的问题。在商讨会上，员工们的发言十分积极，提出了不少很有价值的建议，这时皮特发现自己并不需要对每个决定逐一进行审批，员工们完全可以负责大部分的运营。于是，在维持过去管理架构不变的情况下，皮特改变了发号施令的强硬管理办法，并给予员工们一定的工作自由，结果管理方式改变不到一年，企业的利润就增加了１００万元。
有些管理者过于看重自己的权威，甚至将倾听下属提议当成一件伤自尊的事，为了所谓的领导威严和自尊，他们把员工当成完成目标的棋子，对于员工的情绪和心理需求也不闻不问。殊不知，人都是有感情的动物，你把别人当成了棋子，也就别怪他人推翻“暴君”的统治。
过于森严的等级，只会扼杀员工们的创意和原动力，所以千万别把员工当棋子。没有人愿意被自己的上级压迫，管理者要想与下属建立起相互协作的友好关系，就必须从人格上尊重对方，在工作上认可对方。如果连起码的尊重都没有，还谈什么上下一心呢？
１１９给员工一个激动人心的目标
巨人集团董事长史玉柱曾说过：“我认为一个人在一个公司，就是追求两点：一是待遇问题，二是个人的自我价值能够实现。如果后面一点做好了，我相信就可以避免人才的流失。”
团队中的人才来源有两个渠道，一是从外面招聘来的，二是从内部的培训中产生的，然而相较于外面招聘的人，从内部晋升的人才更熟悉业务、了解情况，而且管理者不必考虑忠诚度等问题，因此，内部的人才是企业造血的来源。但是要保证内部人才不流失，就要给他们一个激励人心的目标。
一家企业能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，已经成为现代企业的主要问题之一。拥有较高员工忠诚度的公司如惠普、３Ｍ并没有提供给员工第一流的丰厚物质回报，而是将企业建成寻求理想、一展所长的梦想之地。
日本索尼公司也是用这种方法让公司长盛不衰。他们有一套明确的内部晋升制度，目的就是让每一个员工都有施展梦想的舞台，而这个制度的创始人就是索尼的董事长盛田昭夫。
盛田昭夫很关注员工，喜欢跟他们聊天，也鼓励员工提建议。一次，他到员工餐厅就餐时，发现有一位年轻的职员满脸忧愁，于是他就坐到了他的旁边，询问他原因。这个员工说：“我毕业于东京大学，原本有一份待遇十分优厚的工作。但是我崇拜索尼，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，然而，我所有的行动与建议都必须得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”
员工的这番抱怨让他非常震惊，他认为这是一个普遍存在的问题，他必须要做点什么，于是盛田昭夫就产生了改革人事管理制度的想法。他觉得管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，绝对不能堵塞他们的上进之路，之后的索尼公司每周都出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动给他们施展才能的机会。
从索尼的管理之道中，我们可以学到，任何一个员工都需要得到管理者和团队的认可和关注，如果管理者不能给他一个激励的目标、美好的未来，那么他的工作就没有了热情，公司就可能会失去这个人才。对于管理者来说，你需要给员工指出一条发展之路，给他一个前进的动力，为他的晋升和发展提供机会。
１２０不到位的制度等于无制度
摩根斯坦利董事长兼ＣＥＯ普赛尔说：“所谓的企业管理，就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。”制度是一只隐形的手，潜流于企业整个运行体系中，左右着企业的走向。企业在市场竞争中处于优势或是劣势，很大程度上取决于这只隐形的手。
制度完善的企业，各项事务才能够井井有条地进行，决策才能够更加准确明智，对市场的适应能力才能更强。反之，不到位的制度对于企业来说就等于无制度。而没有制度的企业就如同一盘散沙，风一吹便四散天涯，发展壮大将无从谈起。
企业要想发展壮大，必须不断完善自身的制度，将公司的管理推向正规化轨道。完善的制度是企业赖以生存的基础，是企业在市场竞争中获胜的保证，为企业的发展壮大提供源源不断的动力。完善自身制度对于企业来说，不是“要不要”的问题，而是“一定要”的问题。
不到位的制度把企业推向倒闭的深渊，而内部的自我完善能将企业从泥潭中拉出。“洁尔阴”的畅销正是得益于企业制度的自我完善。“洁尔阴”的生产厂家恩威公司是一家从事中草药加工和生产的私营公司。公司发展之初，没有完善的制度，对产品生产、质检、销售、售后等方面的管理极不规范。
管理的不严密让投机分子钻了空子，假冒的“洁尔阴”洗液充斥市场。江苏、云南、四川、湖南等多个省的销售点都发现了假冒“洁尔阴”。多家报刊闻风而来，争相报道此事。事情恶化到了极点，恩威公司上上下下愁成一片。公司总裁薛永新决定从内部整顿入手，令外界的不良影响不攻自破。他在公司展开全面整顿，重新制订了严格的责任制度、管理制度，完善的制度让公司的面貌大为改观，产品的质量也明显上升。“洁尔阴”洗液成功通过了成都市药检的抽查，重新获得销售商和消费者的信任。并且，由于防伪技术过硬，市场上很难出现仿冒产品。不久，“洁尔阴”就成为畅销全国的保健品牌。
恩威公司的薛总，成功地对公司制度进行了调整，让公司从制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌参与市场竞争。事实证明，只有适时地完善制度，并运用好制度这一“武器”，企业才能发展壮大，从而走上国际化的道路。
１２１铺天盖地的制度，意味着管理的失控
企业的日常管理，很大程度上只是一些琐碎事务的重复。正所谓“细节决定成败”，企业在制定和实施制度时务必要细致、具体，从小处出发，以细节为着眼点。然而如此一来，企业必将拥有各种各样的制度，一旦处理不好，管理就会变得杂乱无章。
制定制度从小处出发，并不意味着制度越多越好，铺天盖地的制度无异于作茧自缚。一个企业的制度要具有统一性和一致性，部门制度要统一于企业整体制度，只能是企业整体制度的细化、详解和补充，而不能游离于企业制度之外。涉及与其他部门相关的制度时，要及时沟通、交流。
梳理好公司各项制度的关系，使公司制度成为一个完整的体系，从某种意义上讲，也是对公司制度的简化。倘若公司的各项制度没有明确的归属，重复的制度就会增多，公司的日常管理就会变得纷繁复杂。
公司在制定制度时自然是越细致越好，但倘若没有一个完整的体系，细密的制度就会变得繁琐不堪，公司的日常管理就会受到影响。温州一家皮革公司由弱到强的发展也印证了这一点。皮革公司的老板并不是经商管理的科班出身，在社会打拼几年之后，积攒了部分资金，才下定决心自己创业。
公司创立之初，管理十分松弛，发展举步维艰。皮革老板在管理人员的建议下，着手完善公司制度。各个部门积极响应，新的规章制度很快开始实施。管理者一个个充满希望，期待着公司的长足发展，可是得到的却是失望。生产中的失误似乎变得更多了，各部门之间的冲突也在增加。
在这种情况下，皮革老板不得不重新审视公司的制度。他发现公司的制度过于杂乱，某件事情业务部门要管理，生产部门也要管理，某项条款既出现在生产管理条例中，又出现在后勤管理条例中，这无疑会降低公司的运作效率。皮革老板开始对公司制度进行精简梳理，制定出一个明确完整的制度体系，公司的运作开始走向正规。仅仅几年，该皮革厂就成为温州的支柱企业之一。
铺天盖地的制度会让管理变得杂乱无章，从而降低公司的运作效率。因此，制度设计是必要的，但关键是有全局性的安排，并以提升效率、增长效益为前提。那种为了盲目追求制度管理而将制度安排泛滥的做法，其实是本末倒置，是制度建设的重大失误。对此，领导人要致力于建立一个完整、明确、精简的公司制度体系，才能发挥制度的效力，真正提升管理水平。
１２２制度的本质，是对一把手的制约
联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。
企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。
企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。
“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位“一把手”。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司，严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。从业几十年，他总是第一个到公司办公，从来没有迟到早退过。长江集团的员工个个精神饱满，不能不说是得益于李嘉诚的榜样作用。
李嘉诚从不会利用权利为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象。这就大大提高了长江集团的员工素质。
企业的领导者对制度的遵守是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。