０１６与其吼破嗓子，不如做出样子
美国微软公司前任首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾经说过：“如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。”但在现实生活中，却有不少领导者只会动嘴皮子，一味要求员工的同时却放纵自己，所以吼破了嗓子也难以把企业管好。
领导者要想律人，先要律己，反之则会造成诸多负面影响。只说不做的领导在员工中间是不可能有威信的，他们只会成为管理的摆设、员工们厌恶与讽刺的对象。事实胜于雄辩，所以与其吼破嗓子喊口号，不如以身作则，给全体员工作出表率。
作为微软的首席执行官，史蒂夫·鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是只会严格要求他人的“摆设领导”，他本人就是一个名副其实的工作狂，所以才有资格去要求别人努力工作。一个只会空谈理论的领导，根本不可能赢得员工的拥戴，正因为深谙此道，鲍尔默始终奉行着一条管理原则，那就是要求员工做到的，自己必须先做到，而且要尽可能做到更好。
在微软，没有只说不做的领导，更没有高高在上发号施令的管理层，所有的经理人都必须做到对公司的事务了若指掌，没有在一线工作的实践是根本做不到这一点的。鲍尔默每天都会详细了解微软的每件事情，甚至每个工作环节，这种以身作则的管理态度让他成为当之无愧的员工榜样。
己不正，焉能正人？一个只满足于给员工分配工作的领导不是好领导，只有身体力行，借助榜样的力量，才能把大家紧密团结在一起，进而带领企业突破困境，实现预定的发展目标。山羊领导的狮子，永远不是狮子所领导的羊群的对手，只说不做的领导只能成为摆设，不仅无法约束下属，更无威信可言。
上行则下效，只有管理者以身作则，遵守规章制度，才能让下属依规章办事。其身正，不令而行，企业领导者借助以身作则，不仅有利于“法令”的有效贯彻和执行，还能有效降低企业组织运行的成本。从这个角度来讲，把嗓子吼破了去说教，远远不如以身作则有效。
响亮的企业口号，不仅能明确企业的发展目标，还能令员工士气大振。但光喊口号是不行的，更重要的还是行动，只有做出样子，才能带领大家冲锋陷阵，实现公司的发展目标。想做的事情，立刻去做！因为行动才是激发员工干劲、赢得众人拥戴的管理秘诀之所在。
０１７消除迟到、旷工现象，一定要抓住根源
迟到、早退以及旷工，是现代企业普遍存在的问题。为了消除这种现象，管理者们往往采用监督惩戒的办法。过去，主要是由专人负责“点到”，一旦发现迟到者，轻则批评警告，重则扣除工资，如今不少企业都实行指纹打卡制度。但这种监督惩戒的措施当真有效吗？
从各大企业的实际考勤状况来看，迟到、早退以及旷工的现象可以说屡禁不止，即便是加重罚款力度，依然挡不住“迟到大军”的发展壮大。由此看来，监督惩戒的办法是治标不治本，根本无法消除迟到、旷工等现象。治理员工迟到、早退以及旷工，不能搞罚款一刀切，而要抓住现象背后的本质，只有这样才能彻底改善员工出勤率低的状况。
某大型制造企业的人事经理陈某最近遇到了一个难题，为了保证产量，生产车间采用２４小时不停工、三班工人轮流倒的工作制度，但夜班人员的旷工现象十分严重。为了解决这个问题，陈经理专门制定了一项奖惩措施：旷工的状况一经发生，每次罚款３０元，考勤良好者除全勤奖外，再额外奖励１００元。
然而该奖惩措施实行后，并没能解决夜班员工旷工严重的问题。为此，陈经理不得不将罚款从３０元涨到了１００元，夜间的督察力度也加大了不少，但旧问题没解决，新问题反而出现了。尽管夜班补助没有任何变化，但大家对上夜班的意见却越来越大。
出于稳定员工情绪的考虑，陈经理不得不减轻对旷工人员的惩处力度。为了找出解决这一难题的有效方法，他找到几名经常旷工的工人谈话。原来前不久的厂区改革，夜间餐厅提供食物的制度取消，改为工资补贴，大家为了解决“肚子”问题，只好带一些面包、方便面上岗，但长时间吃这些东西谁能受得了，所以便有员工偷偷旷工出去吃饭。
找到了问题根源，陈经理灵机一动，马上联系了一家餐馆，并给员工们发放了该餐馆的简易菜单，夜班人员可以在规定的休息时间订餐，餐馆负责送饭上门，多人订餐还有不同程度的优惠。此举实行以后，旷工现象明显减少，大家对上夜班的态度也有了很大的改观。
员工迟到、早退以及旷工的原因是多方面的，不分青红皂白一律“罚款”的做法是很不明智的。有的员工因为生活困难，迟到旷工也是无奈之举，有些员工则完全是借考勤来发泄对工作、对领导的不满……总之，只有找出根本原因，对症下药，才能彻底消除迟到、早退以及旷工现象，实现真正意义上的治标又治本。
０１８处处设防，会损害人才的积极性
领导对下属处处设防，就别怪下属时时猜忌。因为，即使你掩饰得再好，时间一长大家也会感受到你的防备之心，必然无法安心工作。尽管领导设防无可厚非，甚至是出于工作的需要，但是按照投桃报李的法则，它必然会在情感上让员工受到伤害。
比如，每个企业都有自己的商业机密，对于这些关系企业生死存亡的信息，经营者一般都是能藏多深藏多深，甚至连自己的亲人也会守口如瓶。殊不知，这种严防死守的管理态度会在无意之中损害人才的积极性。
越是优秀的人才，自尊心越强。如果处处对他们设防，难免会让他们多想。如此一来，工作积极性也会大受影响，不仅不利于人员的管理工作，对企业的发展更是莫大的阻力。所以，管理者一定要敢于相信下属，与他们分享机密，借此来赢得他们的忠心。
松下电器一经面世，便以物美价廉的商品赢得了市场消费者的热烈追捧。其产品之所以具有强劲的竞争力，关键在于技术上的创新。即便是发明者都把该技术视为珍宝，对自己的亲友都守口如瓶，但松下的最高领导松下幸之助却一点也没有藏着掖着。
出于对公司人才的重视，松下幸之助毫无保留地将技术机密贡献出来，供企业骨干以及有培养前途的部门人员学习研究，并对他们寄予厚望。当时不少人提出严肃告诫：如此关键的技术，一旦被捅出去，不怕砸了自家的饭碗吗？面对他人的告诫，松下幸之助满不在乎地答道：“如果对部属处处设防，才会损害公司的发展。”
事实证明，这种消除员工戒备心的做法是十分明智的，此举不仅让松下幸之助赢得了部下的信任与拥戴，还很好地激发了他们的工作积极性。增加信任也是约束下属的一种方法，彼此的信任增加了，矛盾才能减少，才能更加紧密地团结在一起，把共同的事业推向成功的高潮。
上级对下级严防死守的同时，下级对上级也会充满猜忌，怀疑上司不信任自己，不放心把重要工作交给自己，久而久之就会对领导失去信心，甚至萌生辞职的想法。像防贼一样防下属，是一种极其愚蠢的做法，信任是相互的，管理者只有主动敞开心扉，才能在上下级之间建立起相互信赖的友好关系。
当然，除了对公司商业机密的保护，领导者还会在制度、人事等方面做出各种安排，比如防备员工接受培训后离职，防备核心骨干带走人才，等等。无论哪种情况，对那些准备全身心投入公司事业发展的员工来说，都是一种莫名的伤害。防人之心不可无，对领导来说天经地义，但是高明的管理者会考虑员工的感受，善于体会他们的心情，从而在组织各项事务安排中作出更合理、更人性化的设计。这才是有效管人的关键。
总之，明智的管理者，懂得什么时候设防，什么时候信任对方；明白该对什么人设防，对什么人放下防备。只有合理使用防备与信任手段，才能做到既不损害人才积极性，又能保护好组织的利益。
０１９逆反心理人人有，遣将不如激将
俗话说得好：“遣将不如激将。”在现代企业的管理上尤其如此，学会合理运用激将法，往往能取得意想不到的效果。管理者在运用激将法时也要讲究技巧。采取嘲讽、污蔑的语言激怒对方，这种方式固然有效，但却很容易激化上下级之间的矛盾。
那么对于领导者来说，又有哪些激将法可以借鉴使用呢？其一，绝路激将法，将一个人逼到绝路，置之死地而后生；其二，对比激将法，借用和第三者的对比反差，来激发人的自尊心、好胜心以及进取心；其三，巧妙激将法，根据年轻人争强好胜或者老年人自尊心强的特点，达到刺激对方的目的；其四，煽情激将法，用具体的有感染力的描述，以及一些富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。
合理利用激将法往往能够激发员工的潜能，从而发挥出员工的最大价值。在一次著名的国际性人力资源大会上，一位参会的外国专家对另外一名参会者说：“我们现在做一个练习，假设我是你的下属，你是我的上级，你现在想让我去做一个公司的并购。并购的工作通常都是比较烦的，经过努力，两个公司合并了，派了一个人开始经营合并后的公司。干了一段时间，他感到非常苦闷，回来跟我发牢骚：‘我一天也干不下去了，太累、太烦了，你现在让别人去干吧。’如果我们现在遇到这样的问题，该如何处理？而且我们知道他是一个非常能干的人。”
针对这种情况，我们应该这样说：“假如人人都能干的话，我找你干什么呀。”对于像他这种比较能干的员工来说，这无疑是个莫大的荣耀。他马上会觉得：这件事情别人都干不了，最后还是得找我呀！这就是激将法，这种方法对于有能力的人来说非常适用。
假如你手下有这种非常能干的人，或者和这种比较能干的人进行沟通，一定不要跟他较劲，要让他自己跟自己较劲，“我就不信我拿不下这个市场、拿不下这个业绩”，这样一来，员工的潜力自然就被开发出来了。
在管人过程中，领导人要懂得灵活变通，根据人才的个性、心理采取妥当的方法，才能收到最佳的效果。从人性的角度来看，人们在被上司驱动的过程中，很自然地会产生逆反心理，表现为沉默的对抗，或者在行动上不配合。对此，领导人要尝试运用激将法调动他们的积极性，发挥其潜能，实现人尽其才。而对那些意志消沉的员工来说，则要探明其中的缘由，采取有针对性的举措让他们成为斗志昂扬的勇士，去自动自发地完成工作任务。能够做到这一点，领导者的管人艺术才可以称之为炉火纯青。
０２０及时向能力低下者亮红牌
选对人才，才能办对事情。尤其是安排重大任务时，领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识，在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此，尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任，一旦出现问题将会产生连锁反应，影响工作大局。历史上，诸葛亮错用马谡而丢失街亭，就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务，或者不给予超出其能力范围之内的重任，才能实现“用对人，万象更新”的管理目标。
时下，不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理，就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式，根据员工能力进行阶梯式排列，根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理，员工可上可下，可高可低，不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端，还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。
仁福集团是一个大型民企，企业内部实行阶梯式排列，这样员工不仅能看到自己，还能看到别人，通过彼此之间的比较，会自然而然地产生压力，从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订３个月的试用合同，根据其表现，再分别签２年、３年、５年的合同，直到工龄满十年，才签订长期合同。
长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制，只要做得好就会升为固定工，如果做得不好就会随时面临下降的危险，而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶，那么员工的待遇就会上一个档次；反之，用工形式降一个台阶，那么员工待遇就会减少一部分。比如医疗费，同等工龄，固定工每年一般可以拿到医疗补贴７８０元，补贴之外的医疗费还会报销７０％；试用合同工每年通常可以拿医疗补贴２８０元，补贴之外的医疗费报销４０％。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工方面的多层次需求，还能对那些能力低下者进行淘汰和督促，实在是一箭双雕之举。
这种动态管理，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。如此一来，员工就会充满危机感，工作也会更加努力。当然管理必须有据可循，条件下发到人，必须要让员工清楚地了解怎样才能得到晋升，以及在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”，让那些怀着“不求有功，但求无过”心态的人也能有所触动，进而激发他们的工作热情，使他们更加用心地工作。