有效激励的作用是如此的巨大，但是很多领导者并不知道如何去使用这样的方法，如果忽略一些实施的要点，这种方法很可能没有效果，甚至起负面作用。
首先，要注意的是完善一些基础性的工作。
举个简单的例子，假如一个公司没有科学健全的岗位规划和岗位分析，那么就很难保证对不同岗位的人的工作进行一个公平公正的评价，同时也很难建立一套完善而合理的绩效考核制度。一份好的绩效考核制度将会对员工产生积极的激励作用，反之则会影响员工的积极性。
其次，要注意的是激励并不等同于奖励。
很多领导者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制的时候，往往只是片面地考虑正面的奖励措施，而轻视甚至不考虑约束和惩罚措施。从字面上看，激励有激发、诱导之意，但是这并不能等同于奖励。从完整意义上来说，正确的激励包含激发和约束两个方面。
最后，要注意的是激励要与时俱进。
2004年，微软放弃实行了17年之久的发放股票期权方式，代之以实施限制性股票奖励为主的长期激励方式，所奖励的股票所有权将在五年后转交到员工的手中。与此同时，微软还进行了另外一项重大变革，那就是变更了公司高层管理者的绩效考核体系，至此微软全球薪酬体系变革拉开了帷幕。
事实上，自1986年微软在纳斯达克上市以后，微软一直实行的就是以期权为主的激励方式，也正是这种方式使得微软造就了一大批的百万富翁甚至千万富翁。
那微软为什么要进行改革呢？原因其实很简单，对于像微软这样的知识型公司而言，员工的创造性和敬业程度是公司赖以持续发展的动力，如果现有的薪酬体系无法起到正面激励的作用，那就只能大刀阔斧地改革。
给员工披上一件美德的外衣
在塑造团队向心力的过程中，激励员工是必不可少的一个过程。除了给予他各种各样的物质上的奖励外，还有很多精神上的鼓励，比如你对他的态度，就是其中的一部分。
在对待他人的种种态度中，再也没有比歧视和冷眼相待容易断送一个人的了，也再没有比赞赏和认可更能鼓舞一个人的。名誉就像是我们的外衣，当我们的穿着破烂肮脏时，我们不会介意坐在地上；可是当我们的穿着名贵高雅时，我们的举手投足都会相应地优雅起来。
所以，想要对方表现出什么样的美德，我们就要先假定对方拥有这样的美德。换句话说，你希望你的员工有怎样的美德，就要先假定他有这样的美德。
有个叫琪德的太太，雇用了一个名叫妮娜的女佣。就在女佣开始正式工作的前一天，琪德太太从这位女佣的前雇主那里了解到，妮娜之前的工作表现并不让人满意。
当妮娜正式来上班时，琪德太太告诉她：“妮娜，之前雇用你的那位太太跟我称赞了你好久。她说你不仅诚实，而且会照顾孩子，做饭还非常好吃。不过她也说你有点邋遢，不擅长打扫卫生，我本来有点担心，不过看你今天衣着如此干净整齐，我相信你打扫房间也一定不会让我失望。”
结果，妮娜果然表现得非常出色——为了匹配得上琪德太太给她套上的这件美德的外衣，她宁愿自己工作得辛苦些，也不想让人觉得自己名不副实。
莎士比亚说过：“如果你想获得某种你所没有的美德，那么首先要做的，就是假装你有。”
就像童话《国王的新衣》中说的，当国王相信自己身上有衣服时，他可以骄傲地巡游展示自己。而被一个孩子戳破他根本没穿衣服后，他丧失了这份自信，虽然还在勉强坚持巡游，却没有了原本的得意和气势。
美德也是一样，当你告诉一个人你坚信他具有某种美德时，他也就穿上了这件美德的外衣，会做出相应的举动；可是一旦我们用怀疑和提防的眼光去看待他，就将他推向了相反的道路。
给对方披上美德的外衣，假定对方拥有某种美德，为了维护这样的名誉，对方也就会尽最大的努力去让自己的行动和这种名誉相匹配。
在之前看过的一本书中，作者讲到了一个人称“洗碗玛丽”的比利时女佣的巨大改变。故事大致是这样的：
“洗碗玛丽”是隔壁饭店负责每天给我送来饭菜的女佣，因为她相貌丑陋，所以十分自卑，做事也总是畏畏缩缩的。
一天，当她像往常一样给我送食物时，我问她：“玛丽，你知道你内心拥有多少美好的特质吗？”
玛丽愣了一下，把饭菜放在桌子上，叹了口气回答道：“太太，我不知道，我没有想过……”
可是就从那天之后，玛丽开始有了改变，她那原本因自卑而总低垂的头慢慢抬了起来，见人也有了笑容，不再冷冰冰的。那些原本都不理她的饭店其他员工开始和她成了朋友，她也开始注意整理自己的妆容和仪态。
几个月后，当我已经忘了那天跟她说过的话时，玛丽突然告诉我：“我要和厨师的亲戚结婚了！”她向我道谢，说我的一句话改变了她的一生。
在美国，有这样一句俗语：“如果你不给你的狗取一个好名字，那不如直接勒死它算了。”
名誉、美德是每个人都会看重的东西。作为管理者，如果你对你的员工没有正面的肯定，永远都只是负面的评价，那么你的员工就会像你批评的那样，离团队越来越远。如此一来，你团队的向心力将无从谈起。
如果你当着一个人的面从地上捡起一张百元钞票，那个人不会表示不满；但是如果你从一个人手中夺走一张百元钞票，那对方一定会十分愤怒。这是因为，一个人保护他所拥有的东西的动机远比一个人追求他没有的东西的动机强得多。
对美德和名誉也是一样，只有先赋予员工这样的美德，员工才会努力保护这样的名誉不再失去；而如果员工认定自己本就不具备这种美德，他们自然也就不会以这样的美德为标准来行事。
在你的团队中，员工无论身处哪一层，只要你赋予他相应的美德外衣，他都会竭尽所能让自己和那件外衣相匹配。
就像某监狱的监狱长说的那样：“面对鸡鸣狗盗之辈，只有一个办法可以彻底地改变他，那就是将他当作一位正人君子来对待。只有让他感受到自己被看作一个尊贵可信的绅士，他们才会为了不让你失望而尽力扮演好这样的角色——直到真正成为一个这样的人。”
不要一味从物质上给予员工激励，而是要真正了解他想要什么，给员工穿上一件美德的外衣，用这件衣服来“控制”你的员工，让他和团队一起进步，进而成为团队中不可或缺的前进动力。
相信团队的力量
企业向心力的形成，离不开团队的力量。
事实上，如果一个企业缺乏向心力，也就没有团队一说。如果一个团队没有向心力，就不可能完成组织交给的各种任务，自身也就失去了存在的条件。
美国的一位社会心理学家认为，一个团队在形成之初就自然地具有一定的吸引力，这种吸引力主要表现在以下几个方面：
首先就是团队本身对于成员的吸引力，这包括团队的目标方向、组织形态等各个方面。如果这方面的条件适合其成员，那么这个团队的吸引力也较大，反之则较小，甚至会导致一些成员脱离团队。
其次是团队有能够满足成员多种需求的吸引力。这种满足不仅仅是物质上的满足，更重要的是心理上的满足，一种渴望得到尊重和认可的需要的满足。
一个具有凝聚力的团队，往往能够带来高绩效，也能够使整个企业的发展更加平稳。
企业的稳固发展需要向心力，而这种向心力的表现可以大致分为内部和外部两种情况。团队向心力的外在表现就是团队的荣誉感以及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生，为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的认识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。与此同时，还可以引导团队成员的个人目标与团队的工作目标尽量实现统一，增大团队成员对团队的依赖，使团队变得更加高效。
团队向心力的内在表现，就是团队成员之间的融洽度以及团队的士气。良好的人际关系是人们日常生活中不可或缺的润滑剂，如果能够采取有效措施增强团队成员之间的融洽度与亲和力，形成高昂的团队士气，无疑会形成一支极具战斗力的团队。
值得注意的一点是，团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，较高的团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短其与团队的磨合期，从而提高团队的工作绩效。
众所周知，日本人的团队意识是比较强烈的。关于这一点，我们从日本公司的名称就能够看出来。在日语中，日本人把公司称作“会社”，“会社”这个概念本身就具有“大家赖以生存的集团”的含义。从这里我们可以看出，在日本人心中，一个企业就是一个命运共同体。
丰田是世界上知名的汽车公司，分析丰田的经营活动我们可以发现一个特点，那就是公司的整体性，也就是人们常说的团体性。
简单来说，丰田的成功得益于以下两个方面：第一，全公司的品质管理方式；第二，提案制度。
在品质管理方面，丰田并没有将劳资双方尖锐地对立，而是保持密切的关系。丰田公司大力提倡劳资双方要同心协力，共同搞好群众性的品质管理小组活动，共同为提高品质、降低成本而努力。
提案制度是丰田公司最大限度发挥员工积极性的重要制度，目的是树立员工的整体意识，即所有的丰田人其实就是一个大团队。丰田公司还设置了“提案箱”，公司审查委员会每月进行一次评议，对优秀提案给予必要的奖励，根据提案的内容和水平，支付提案人500日元至20万日元不等的奖金。
观察这两种制度，我们可以得出这样的结论，不管是丰田公司的品质管理方式还是提案制度，都体现出“群体性的经营管理活动”的特色。在这种团队活动中，同时包含着企业本身的目标和员工个人的努力方向，而这两者是紧密地联系在一起的。
当每个丰田员工都通过品质管理、提案制度等活动，参与到公司独特的生产体系中时，就会对公司产生一种天然的认同感。当公司员工看到公司的目标和个人目标都能得以实现时，他们会受到感动和激励，并产生继续上进的新的动力，更加意识到自己的责任。这使得丰田公司具有众多欧美公司所没有的向心力、凝聚力和稳定性。
作为一个团队或者企业的管理者，应该如何提高团队的凝聚力呢？
首先，就是学习，学习的目的是保持团队的心理健康。
这里的学习主要包括两个部分，一个是内在成长，一个是外部成就。内在成长和外部的成就都是十分重要的。简单来说，外部成就可以树立企业的良好形象，鼓舞员工士气；内在成长可以提升员工参与和创新的程度，培养企业的创造力。
其次，就是利用企业文化，维护团队的精神健康。
团队内部互相连接的纽带是强有力的、有价值驱动的文化。当团队的每个成员都能够认同企业文化并且致力于实现共同愿景，他们就会聚集在一起，自觉维护企业的稳定。
最后，就是加强团队内部管理。
这包括团队的领导方式、激励方式、沟通方式等方面，这是人们都能注意到的事情，还有人们不常注意到的，就是团队内部的规范。虽然人们拥有同样的信念会组成一个团队，但是如果一个团队缺乏一定的规范，肯定会影响到团队凝聚力的形成与提高。如果制定有效合理的团队规范，就会在一定程度上约束成员的行为。
事实上，高凝聚力的团队一般较易产生共同规范；相反，低凝聚力的团队一般难以形成共同规范。