第21章第4节知足难长乐，缺乏进取精神
创业硬伤：
青蛙效应应该是不少管理者已经熟知的管理定律，然而，却并不是每一个管理者都能够因此逃脱温水青蛙中的厄运。尤其是一些刚创业不久的公司，在创业小有成就后便被眼前的成绩所蒙蔽，对眼前的一时利益自满自足，意识不到危机所在。其结局，自然和温水中的青蛙没有两样。
青蛙效应来源于科学家做过的一个著名实验：科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里，青蛙一入水便立刻迅速蹦跃出水，避免了被煮死的命运。后来，科学家把青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，锅里的青蛙不会感到温度在慢慢升高。随着水越来越热，青蛙渐渐失去游动的能力。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢地被煮死。
美国某科技公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉姆斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。他在公司最常说的一句话是：如果你认为公司能够长寿，那么公司必然会在近期死亡；如果你认为公司有可能在明天死亡，那么这个公司一定能够长寿。
威廉姆斯在每个季度业绩分析会上，他总是把业绩数字挂在会议室的黑板上，尽管每个季度的业绩都会有进步，但在他眼里，这些数字都是历史，他希望下一次变化的力度更大一些。
为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，威廉姆斯在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、安于现状的高级管理者的职务。
威廉姆斯在各种会议上不断宣传“由于个别人忽视产品质量就会导致失去用户的危机”，他一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。他之所以这样说的最大目的就在于让所有员工企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地。
如果企业管理者能够时时有危机意识，不被企业目前的业绩表象所迷惑住眼睛，深刻认知“市场唯一不变的是变化”这一规则，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业能够超越危机。
与威廉姆斯具有同样智慧的是TCL公司。与温水中的青蛙不同，TCL无论在顺境还是逆境中，始终倡导一种锐意进取的“鹰文化”。
在自然界，一窝小鹰的存活率很低，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物就饿死了，最凶狠的鹰便存活下来，如此代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
TCL的“鹰文化”强调发展，倡导不知足、往前冲、不断开拓进取的精神。TCL人认为，知足是个处“世”的态度，而非处“事”之方式，TCL人的不知足精神创造了众多行业“第一”。
1989年TCL电话机产销量雄踞全国同行业第一名。按道理，TCL人应该有理由过着小康即富的日子。可是，TCL人没有安于现状，而是时刻寻找着再上一层楼的契机。正是由于这种不知足，TCL才得以发展为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，品牌价值高达四百多亿元人民币，稳居中国最有价值品牌榜前五位，并成为中国电视机制造业第一品牌。
不知足是一种精神。人本身有许多不足，正因为本身的不足而追求完美，所以不少人常不满足或永不知足。正因为如此，人们才有了不竭的精神动力，为了达到更大的满足而不懈地努力奋斗，从而不断地得到升华与进步。一个企业的发展也是如此。
创业一点通：
处在市场中的企业就像是处在沸水中的青蛙。青蛙实验告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存的不一定是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的，最能够应变的。孟子云：“生于忧患，死于安乐。”青蛙和企业发展概莫能外。如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气，从而失去竞争力，最终被市场淘汰。