威慑战术：借题发挥、虚张声势
希尔顿饭店是世界著名的大饭店，其创始人希尔顿先生也是美国最重要的商业巨子。我对希尔顿先生崇拜之情由来已久，但真正让我受益的，是他的谈判技巧。
希尔顿曾是一名军人，参加过第一次世界大战。战争结束后，退伍回家的他在得克萨斯州寻求发财的机会，最后他买下了莫希利旅店，从此翻开了“希尔顿王国”辉煌的第一页。创业之初，希尔顿资金匮乏、举步维艰，特别是在修建希尔顿饭店时，建筑费竟然高达100万美元。希尔顿为此一筹莫展，急得像热锅上的蚂蚁，最后他灵机一动，找到了卖地皮给他的房地产商人杜德。希尔顿告诉他说：“如果饭店停工，附近的地价将大大下跌，假如我告诉别人饭店停工是因为位置不好而将另选新址，那你的地皮就卖不了好价钱了。”
杜德仔细一想，确实如此。他当然不会让自己陷入这种困境，于是同意帮助希尔顿将饭店盖好，然后再由希尔顿分期付款买下。
希尔顿在进退两难之际，巧妙地运用威慑战术，最终说服了地产商杜德乖乖地接受了他的要求，帮他建好了饭店。希尔顿此举并未花费太大的代价，只是虚张声势，稍费了些口舌，就“不战而屈人之兵”，如愿达到了自己的目的。
谈判中能够运用威慑战术的地方有很多，除了虚张声势外，如果对方不小心犯了点小错，我们还可以借题发挥、小题大做，以此来威慑对方。
美国密德兰地区的一家银行有一位非常难缠的客户——埃利。埃利在经济景气的时候，有过一段辉煌灿烂的历史，但后来由于经济萧条，他的公司资金周转出现了困难。
由于过去埃利所经营的顾问公司一直和银行保持良好的关系，因此银行也一直认为他所经营的公司是一家运营良好的企业。但是，出于各种各样的原因，银行却不愿意给予他太多的贷款。埃利则希望能够找到机会重建昔日辉煌，千方百计地想办法让银行能贷款给他，但是都未能如愿。
过了一段时间，埃利想到了另外一种方式——罗列所有的罪状，削弱对方的气势。于是，他让会计部门整理出好几条针对银行的抗议事项。银行对于客户的这种抗议，显然有些措手不及。银行经理立刻打了道歉电话。但是，埃利又以银行办事能力太差、手续太慢，致使自己的公司向外国购买一项产品的计划被拖延，并因此蒙受了重大损失为由，大表不满。
还有某位银行职员所犯的一个小错，也被埃利借题发挥。原来因为这位职员的一时疏忽，使得一笔原来应该存入埃利账户的款项，阴差阳错地存入了另一家公司的账户。为了这件事，埃利大发雷霆，并把银行以往所犯的种种“罪状”全部列举出来，要银行作出解释以及提供具体的解决办法。
两个星期之后，埃利认为时机已经成熟了。那位银行经理在听到客户诸多的不满后，心中已作了最坏的打算，准备接受一切严厉的批评和惩罚。这时，埃利给银行打来电话。意外的是，他对于过去所发生的事竟然绝口不提，反而以轻松的语气问道：“对于两年以上的贷款应该怎么算？”
那位经理事前一直预想银行方面会遭受激烈的攻击，但听到埃利的口气并不严重，便松了一口气，将利息的算法详细地说了出来。
“这样贷款是不是一般市面上最有利的方式？”“当然！”经理赶快回答，“据我所知，这是目前最有利的一种贷款方式。”经理的语气十分惶恐，生怕再得罪这位难缠的客户。埃利表达了他很希望和银行恢复往来的愿望，并要求银行的经理让他获得一笔贷款。结果银行经理真的允许了他的要求。
找出对手的弱点，再小的弱点也可以借题发挥，虚张声势，从而起到威慑对手的作用，让自己获得更大的利益。
认知对比：要想赢得多，就要提高筹码
我有一个外国朋友叫布莱恩，他是一家大公司的采办。平时，他很少自爆家丑，但有一次我们聊得不错，加之他酒后吐真言，说了他在谈判中如何遭到暗算的经历。
在一项采办中，有位卖主的报价是50万元。于是布莱恩委托公司的成本分析人员去调查卖方的产品。成本核算的结果表明，卖方的产品只须44万元就可以买到。布莱恩看过成本分析资料后，对44万元这一数字深信不疑。一个月后，买卖双方开始谈判。谈判一开始，卖方便使用了很厉害的一招：“先生，很抱歉，对于上一次50万元的报价，我必须做一下更改。原先的成本核算有误，致使我方错报了价格。经过重新核算，我现在要求的价格是60万元。”卖方的发言人语调沉稳，使人觉得他所说的话无可置疑。一时间，我的朋友布莱恩对自己所做的成本估计反而产生了怀疑。于是，买卖双方在60万元而不是50万元的价格上讨价还价。谈判的结果最终以50万元成交。事隔几年之后，布菜恩向我说起这次谈判时还心有不甘：“直到现在我还不明白，60万美元的喊价到底是真的还是假的。不过，我仍清楚地记得，当我最后以50万美元的价格和他成交时，我感到很满意。”
其实，布菜恩的卖主只是运用了“认知对比”的心理学原理。他先向布莱恩先生报一个惊人的高价，然后再做出让步，将价格逐渐降到原来的报价，以此来促成交易。
当然，这样的谈判技巧在生活中俯首即是。在日常生活中，人们对每件事都有一个心理预期，只不过这预期并不固定。它会随着具体的情况以及心理的变化而变化。如果将心理预期比作秤砣的话：当秤砣变小时，它所称出的物体重量就大；当秤砣变大时，它所称出的物体重量就小。人们对事物的感知，就是受这秤砣的影响。
一家机械公司打算与一家零部件供应商合作，但是又觉得对方的价格太高了，于是总经理向该厂提出了一份书面要求，希望对方能够降低价格。
一周后，零部件供应商约他们去见面，希望可以就价格一事进行协商。但是当机械公司的代表到达零部件厂后，对方负责人并没有直接进入正题，而是向他介绍了公司的销售情况和成本，并为难地说道了来年不容乐观的财务前景。
机械公司的代表很纳闷，一头雾水，不知道该如何应对，为了掩盖自己的尴尬，他随意地翻看着自己手里的会议材料。放在最上面的一份材料是他们提出的那份书面要求。
他突然发现这份书面材料上经理提出的希望对方降价12%的建议，被秘书错误地打成了21%（而他们的最低底线是8%）。他现在终于明白对方无厘头的开场白。
这样一来，他的心里就有数了，于是一言不发的坐在那里静观其变。结果，通过几个回合的讨价还价，双方最终以15%达成协议。
虽然这次谈判，机械公司赢得有点侥幸，但是这次的歪打正着让他们总结出了一个谈判的技巧：要想赢得多，开价就要高。
现在，这种在谈判桌上提高价钱的方法已经很普遍了，但是仍然很奏效。所以出于对这种对比心理的考虑，人们在谈判时总是会在开始时提出非常苛刻的要求，然后再提出一个妥协方案，当然这个妥协方案同样的苛刻，只不过它比第一个方案要宽松一点，对方在经过一番考虑之后会觉得这个妥协方案要宽松得多，所以乐意接受。
这种在谈判中时常会出现的秘诀，该如何操作呢？其实很简单：第一步就是在初始阶段不能畏首畏尾，低要求是得不到高回报的，要大胆地提出过分的要求，当然这种要求也不能太离谱。因为要求过高，可能会让对方产生抵触心理，认为你没有诚意，从而破坏谈判的氛围，使谈判进入僵局。
第二步就是在对方讨价还价中要学会适时妥协，提出一个比原定方案要低的方案，当然这个方案相对来讲还是对自己有利的。这样一来，对方就会觉得这个方案比第一个方案要低一些，于是产生错误的认知：对方已经作出了让步。
当然，掌握这一原则还要注意一点，即在制定谈判的标准时千万要三思而行，不能太苛刻或离谱。
双赢思维：让步也是重要的谈判手段
美国谈判专家奥狄思根据自己多年的谈判经验得出这样的结论：“在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步。”美国著名谈判学家尼伦伯格也曾提出：“一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者”的理论。尼伦伯格所说的这种“每方都是胜利者”的谈判，即“双赢”谈判。换句话说，就是把谈判当作一个合作的过程，通过谈判，不仅要找到最好的方法去满足双方的需要，还要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。能和对手像伙伴一样，共同寻找满足双方需要的方案，使费用更合理、风险更小。
2004年5月，可口可乐谈判代表与温州开发区管委会及招商局之间进行了大大小小20余场的谈判，最后双方在香港达成协议。谈判大多围绕地价、税收、过路费等敏感问题展开。因为问题敏感，所以每次谈判都十分激烈，谈到接近双方底线的时候就变成了将声音提高八度、语速加快一倍的大声“争吵”。整个谈判过程双方就像恋爱中的男女一样，吵吵闹闹、分分合合。
有时谈到“痛”处，管委会和招商局方就大喊：“这么苛刻的条件，我们不干了！”有时可口可乐的判谈代表也会因为管委会不降低门槛而“翻脸”。但一旦有一方强硬起来，另一方就会“软”下来，好言相劝、降低价码，以维系双方之间的关系。整个过程既像谈了一场恋爱，又像孕育了一个孩子，既痛苦又快乐！不过最后他们在彼此的妥协和谅解中走向了“联姻”的殿堂。
让步是一种重要的谈判手段，是以退为进的一种哲学。让步的技巧在于：谈判前，要充分调查了解对方的情况，分析哪些问题是该谈的，哪些问题是没有商量余地的，还要分析什么问题对于对方来说是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同时也要分析自身的情况，把要问的问题事先列出一份问题单，仔细思考，否则谈判就会大打折扣。
一般缺乏经验的谈判者，最大的弱点就是不用心听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总是想下面该说什么，而忽略了对方发言，失去了许多宝贵信息。他们还错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动权。
其实，成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天分。“会听”是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，应尽量鼓励对方多说。
如果对方拒绝我们的条件，就换其他条件构成新的条件问句，向对方作出新一轮发盘。对方也可用条件问句向我方还盘，双方继续磋商。
对于让步，不管是生意的买方还是卖方，都要注意一次让步不能过大。如果买方一次就做大笔金额的让步，会引起卖方对价格的坚持。所以，买方在让步时必须步步为营，一次只做少许的让步。再就是，在没有得到某个交换条件的时候，不要轻易让步。换句话说，不要不经充分讨论就让步。
占据主场：如何赢得谈判的主动权
心理学家指出，一个人在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应，即“居家效应”。后来，“居家效应”被广泛地运用到谈判中。
日本的钢铁和煤炭资源短缺，渴望购买煤和铁。澳大利亚生产煤和铁，并且在国际贸易中不愁找不到买主。按理来说，日本人应该到澳大利亚去谈生意。但日本人总是会想尽办法把澳大利亚人请到日本来。
澳大利亚人一般都比较谨慎、讲究礼仪，而不会过分侵犯东道主的权益。澳大利亚人到了日本，使日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕舒适的生活，他们的谈判代表到了日本之后没几天，就急于想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身边去，在谈判桌上常常表现得情绪很急躁。而作为东道主的日本谈判代表则不慌不忙地讨价还价，逐渐掌握谈判桌上的主动权。结果日本方面用少量款待作“鱼饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西。
日本人在了解了澳大利亚人恋家的特点之后，宁可多花招待费用，也要把谈判争取到自己的主场进行，并充分利用主场优势掌握谈判的主动权，使谈判的结果最大程度地对己方有利。
有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身在不利处境中，一时又说不出为什么。比如，座位刚好晒到太阳，阳光刺眼刺得看不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有噪音，干扰的听不清对方谈话的内容；连续谈判，使我方疲劳得不想再谈，急于结束谈判，而在我方疲劳和困倦的时候对方提出一些细小但比较关键的改动让人难以觉察。