让自己成为大家的话题，让你的故事尽人皆知
世上确实有这样的人：他们认为，要想在事业上取得进展，毫不声张地做出杰出的业绩就够了。他们憎恨拿着成绩到处张扬的做法，更不要提把自己推到前台了。但他们又特别渴望有那么一天，哪个位高权重的领导能够听说他的惊人成就，然后众里寻他千百度，在团队所有人面前拍拍他的肩膀，大声宣布：“了不起！真是了不起！以后你就是我们的新任团队负责人了！”
这种人好比是站在舞会角落里的美女，指望能在昏暗的大厅里被童话中的王子发现。这样的情景可是童话中的经典画面，即便是灰姑娘--德国美女的原型也充分发挥了主观能动性，洗去灰尘、换上比任何人都要奢华的礼服，走出家门去参加舞会，而且还站到了舞会中心的耀眼灯光之下。她使得自己成为了大家谈论的焦点。她的王子没有办法不去注意她。
想要功成名就，你就得积极主动，尽力去为自己争取。你要让你的名字在你上司脑中变成“能力强”的同义词。要达到这样的目标，任何一个机会你都要加以利用，绝对是任何一个。
让自己成为大家的话题。人人都在谈论你，你做了些什么，说了些什么，经历过什么。要达到这个目的，当然你先要给他们“谈资”。由于在你的真实生活中，很可能没有多少这类激动人心的事情，因此你要把一些细微的事件造得有声有色一点。只要稍加练习，经常给自己造点新闻轶事并不是什么难事。
你要把每件事情都当成气球往大里吹，直至能把小小的蚊子说成是大象。然后你再把这样加工出来的轰动性事件向外散播，直至最细微的事情都变得极有谈论价值。你可别以为，一个故事只讲一遍就足够让大家记忆犹新，再讲下去人家就会觉得无聊。要知道，大家很快就会忘记这码事儿，而且健忘的人数比你设想的要多很多。
你昨天跟马伊尔先生说了什么，施密特夫人并不知道。米勒博士，就是和你约在明天见面的那位先生，他也还完全不知道整个故事的来龙去脉呢。所以说你要不断地告诉别人有关你的故事，直到他们知道的东西多得要从耳朵里溢出来，即使是这样你还需要继续说下去。
需要注意的是，讲故事的时候不能突然就把细节省略了，也不能匆匆一带而过。每次都要像第一回告诉别人那样叙述，要让人觉得你只是单单告诉了他们。广告界有这样一句经典理论：只有先不断重复广告内容，重复到让人腻味反感，目标人群才会真正开始相信它。
老是讲自己不太好？没有人这么做？你犯糊涂了吧？那么多名人轶事是打哪儿来的？难道当时有个传记作家天天跟着名人跑，好用优美的措辞记下每一件细枝末节的事情？绝对不是！那帮人将自己最动听的事迹重复了一次又一次，最后连自己都只记得这些了。跟这些名人学学吧！只有等你的故事尽人皆知，你不在场的时候都有人传颂的时候，你才可以罢手。把自己介绍给大家，这是最有效的广告。因为只有这样，即便你不在场，大家的话题还会围绕着你，就好像你一直在旁边一样。更重要的是，人们谈到你的时候，是不会提到你的竞争对手的。
习惯了这样的做法之后，你就会不断地重新听到其中一些经典选段。比如：几年后你出席某次会议，会上有人提到“好比当初，马伊尔公司坚持要从博世先生那边贷款。”于是所有的目光都聚集到你的身上，周围必然会有人问：“当时的情况是什么样的？你给我们说说吧。”然后你作出拒绝的手势：“算了吧，都是些陈芝麻烂谷子的事情了。再说，大家也都知道了。”
边上一两个年轻人就会兴致勃勃地表示没有听过，一位年长一点的会说一些类似“这样的故事我愿意每天都仔仔细细听上一遍”的话。那么你就可以无可奈何地叹口气，靠到椅背上：“那好吧，既然大家这么坚持。”一边脸上魔术般现出了的微笑，就像以前每次讲这个故事时都会有的一样，一边开始讲，“当时，我还是一个小小的、不起眼的……”你还要保证，这个神话终将永远地被传颂下去。
只是有这样一个问题：别人真的对你说的东西感兴趣吗？你的上司会感兴趣吗？能让高层的管理人员对你滑稽的，或是中肯而风趣的说法产生好感吗？他们喜欢从你这里听到其他人的倒霉事吗？
押上你的最后一毛钱好了！经理们极度渴望听说一些好玩的滑稽的新鲜事！也许是因为他们想在枯燥的工作中得到一点调剂，或是只不过在为下一次的无聊会议找一些有趣的谈资。还有，经理们对新闻和家长里短的热衷程度，不逊色于那些胡同口的大妈们。他们最想听的是好消息或是新鲜事。你就帮帮这些先生们（或者女士们，但机会较少）吧！
比如，在乘电梯里你和一位高层相遇。你说：“你听说了吗？我们已经成功地将次品率降到10%以下了！鲍尔先生为此喜笑颜开。”这就属于好消息，并且表达得也挺有趣。这个在公司待了30多年的生产部门主管鲍尔之前可从没在公司露出过笑脸。
可能当时这位高层只是歪了歪嘴。但不久之后他就有可能将之告诉他的同事：“真是一个跨时代的奇迹，鲍尔居然在接到次品率最新汇报的时候开口笑了。”他这时候的放声大笑表示了对你的认同和感激。也许他的同事会问他，这个难以置信的消息是从哪儿来的。他会回答说：“10楼的一个年轻组长，就是那个……呃，你知道我说的是谁--那个思维敏捷的小伙子，刚才在电梯里告诉了我这件事。”
现在有两位重要人物的脑海中有你的样子了。很可能这个故事在同一天又被传了N回，每一次这位高层用这个小故事获得大笑作回报的时候，他都会越来越感谢你。你要形成这样一个习惯，没有什么有趣的事情可说的话，就别和任何人打照面。
把每只蚊子都说成大象
所谓把“蚊子说成大象”，也可以理解为，把一切都加工得比事实更重要一点。你并不仅仅是签了份合同那么简单，而是“在战略上重要的市场板块中找到了立足之地”，或是你“阻止了最强劲的对手，那个某某股份公司，来抢夺客源。”
你在叙述这件事情时要娓娓道来：“某某股份公司的那个施密特非常明白，米勒公司的这个项目对整个市场而言，好比是一盏信号灯，可以照亮整个夜空。而且他真的就以为，那份合同已经进了自己的口袋了。我敢打赌，他当时都把庆祝会的香槟打开盖了。可当米勒先生通知他说，得到签单的公司是我们时，他的脸都变形了，你们真该亲眼见识一番！”
他们虽然没有亲见那位施密特的落魄，但生动地设想一番还是没有问题的。你的上司也在此列。他刚好一直就很讨厌那个施密特。耶！你的叙述正中下怀！好消息，让人觉得幸灾乐祸的新闻，才是最对大家胃口的东西，特别是决策管理者的胃口。他们还会问你当时施密特的表情究竟是什么样子，有对你翻白眼吗？他是不是满脸通红，活像一个烧得快爆炸的水壶？哈哈哈，哈哈哈。
说到好消息，再没有人比这些主管、经理们更幼稚了，他们居然那么容易就相信了。
不管是什么，都可以被说成好事
但是也要谈到你的失利！因为如果你自己不说，就会有别人帮你说，而且说得肯定很不中听。别去理会那些攻击。说出来你也许难以相信，即便是一次失利，也可以产生非常积极的影响。
你没能做好某个项目？还因此白白损失了500万马克的进账。没关系！
“我们终于能够让米勒公司明白，和我们合作不能那样行事，不可以是那个样子！我当初就对采购员说，这种项目接了只能赔钱，不如让给别家算了。比如某某股份公司就会很乐意接下它。我担保，半年后我们就再也见不到我的同行施密特先生了。这个项目一定会砸了他的饭碗。”
或者你的部门里发生了一次争吵？一次针对你的暴动？下属跟你闹成一团？没瞒得住隔壁部门。
没关系！“我是得时不时挑起一点事端来，否则我手下这帮人都要僵化麻木掉了。没有什么比一个懒惰成性、整日无所事事的工作团队更加糟糕。你真该看看当时是个什么情景！好家伙！居然是那个样子！麦依尔先生甚至用辞职要挟我。当时他的脸通红，简直就像一只雌火鸡。那会儿我都觉得他马上就要爆炸了。喏，现在见效了，他们又跟没事人一样，至少在接下来的6个月里，又会干劲十足。我当然宁可没这种事发生，可是没办法，这个世界就是这样。蚂蚁窝就是该常常捅上一捅。”
聊到你在公司里的竞争对手和他的失败“事迹”的时候，可千万不能把人家痛骂一顿：“这个不中用的马伊尔居然忘了去给威廉大街的那栋空办公楼解除租约，害得我们不得不每月多交25万的租金。”这样讲就太过笨拙了。好一点的办法是，一边同情地摇着头，一边说：“马伊尔真是倒霉，希望他这次不会因为这个而丢了饭碗。300万虽然不是个小数目，但是……”可见你对那些“可惜老是碰到倒霉事的同事”很谅解。
但同时你也要注意，不能让大家忘记这类事情。通常大家都有健忘的倾向，你要做的是，不断地提醒他们。以后每次在会上谈到有关解除租约的话题时，出于责任心，你都可以好脾气地提上一句：“诸位要小心，注意不要再犯马伊尔先生当初的错误。”其他的不用多说，你就已经在多年之后的今天，成功地再次将那位同事额上的印记昭示于众了。刚来公司的新同事自然会追问，究竟是什么有意思的事情。然后在大家眼中，马伊尔先生就成了忘记及时解除昂贵租金的人，最后让“房东在那边幸灾乐祸地偷笑”。
要是你没有什么公司内部竞争对手的糗事可讲，敬请你干脆别提他的名字，否则就等于在帮人家做广告。不能让对手来左右你的思想，更不要说你上司的。
你讲述的故事必须是一些在周围发生的事情。要涉及具体的、有血有肉的人。你讲的时候不要只提到职位“米勒公司的一个采购部主管”，而是要说“格曼林先生，米勒公司的一个采购部主管”。要详细描述这些人的形象：胖的、蠢的、好胜心强的，还是狡猾的。只要哪天你的哪位上司问道：“我已经很久没听说有关这位狡诈的格曼林的事情了。他究竟出什么事了？他是不是又酝酿出什么了？”那就表示你的目的已经达到了。等你需要帮助的时候，比如是因为格林曼先生想见见高层的代表，你就可以轻轻松松说服得到上司的同意。原因很简单，有关这个格林曼--这条狡猾的狗，你的上司已经听说过很多了，于是希望能够认识认识他。
紧跟先锋语言，向上级领导看齐
还有用语问题，成功事业的追求者必须做到像美国的IT人士所说的那样“紧跟先锋语言”。所以你要习惯随时把最新的管理概念用语收录进自己的日常语言词典里--即便你还不是很明白它们的意思。“精简型管理”流行的时候，你就哪儿都精简；“价值均摊”的概念开始升温的时候，把所有的事务都放到这个背景下去。如果能在第一时间使用这些先锋用语，总是有好处的，因为那样你就会获得革新者的美誉。
除此之外，你还要在用语方面向上层领导看齐。若是管理层喜欢用外来语，那你就跟着用；要是老板喜欢用缩略语，那你就尽可能地缩略一切：“新近因为TQ的原因产生了AFS。通过之前设定的DS保利，我们把COS压低了30个D保利A。影响的确深远！”共同的语言习惯可以营造出情感上相通的基础，而这种“我们”的感觉能够帮助你向前发展。一旦哪种说法在行业中或在你的公司中失宠，你就要立刻将它从自己的词典里剔除，永不叙用。没有什么能比过去的老教条更为老土了。这个时候肯定又有极富公众效应的新概念可供你援引了。
牢记那条公共关系格言：把事情做好，并让所有人知道。要是愿意的话，你也可以把它简化成“让所有人知道！”。你要一直从各方面遵循这个原则。你要相信，不管是什么都可以被说成是好事。报纸上“说三道四”或是“综合”专栏里的那些报道在这方面最具潜力。即使是极小或不重要的事件，也能给他们吹成轰动性新闻。
“好的，我懂了。我们为汇报设计的故事已经相当出色了。只是，关于赫更，我还是觉得无法接受。”但是我也明白，别无选择了。
“我知道这无法接受，”韦塞尔答复道，“但是到今天了，你应该已经知道成功事业和多愁善感是无法共存的。它们就如水火一般不能相容。你的心肠必须硬起来。”
“我是在这样做。而另一方面安娜，安娜是我太太，总是有不同的想法。她觉得我不该变得那么冷血。”
这个话题好像引起了他的兴趣：“你事业成功，你太太难以接受吗？”可我没兴趣就这个话题说下去：“算了，提到这事儿，一言难尽啊。目前这个并不重要。我现在要考虑的是，怎么才能使赫更退出，我一个人去作报告。”“好吧，”他说，“你考虑考虑吧。祝你好运！”“谢谢，我正需要好运气呢。谢谢你给的好建议。”我们互道了再见。
为了找到解决办法，我苦思冥想了整整两天。后来我去找了库恩。“库恩先生，我有点小麻烦，”我开口道，“和赫更之间。”“我原本以为，你们合作得很愉快？”库恩惊奇地回答。“是的，本来是这样。现在问题出在要向洛克斯里做的汇报上。赫更计划到时候讲一些个人事迹。而我认为，那样做没有丝毫的益处，只会使洛克斯里觉得无聊。简单而言，我不得不打消他阐述个人理论的想法。这很重要--洛克斯里只对业务感兴趣。”“我明白了。”库恩点着头，“但是，”他站起身来，关好办公室的门，“和这个人之间我们有点麻烦。在杜塞尔多夫的时候他事情处理得很漂亮，但现在我们不再需要他了。你想用他多久，他就能在这儿呆多久。只要你觉得不再需要他了，我就为他准备一笔一次性清偿费。”
我干咽了一下：“没那么容易。即便我们在弄走他的时候给他一点甜头，在一家公司只呆了9个月，写在简历上怕是不太好看。”库恩把赫更的未来塞到了我的手上，让我觉得他不厚道。
“对，是不好看。”库恩肯定了这一点，“但也只能这样。你要是否定了一种可能，就必然会流血。有时候，会比你最初设想的还要多得多。”
我一字不漏地听着。是在影射我自己的前途吗？稍作考虑之后，我对他说：“或许我们可以把他派出国？他确实很适合做个改造者。欧洲各分部里，烂摊子应该不少。”库恩点点头：“非常之多。”他抽出了一张印着表格的文件，“这儿，你看。这是欧洲各分部的年中业绩和预期业绩的对照表。几乎各处的情况都不是太好。”
我看了看那份表格，英国分布的业绩最为糟糕。那儿支出额的增长速度几乎是收入增长的两倍。“把他派到英国去怎么样？”
“这不是我们德国方面能决定的。”库恩作了个否定的手势，“由于我们的美国朋友没有在欧洲设置总部--可能是怕这边的权力过于集中--所以这类事情都必须请示美国总部。”