团队联系活动的概念非常易于理解但是却常常被忽视。这是为什么呢？也许是因为商业的本质就是只注重奋斗的结果。我们常常发现自己置身于一个并不令人愉快的团队之中，因为我们太注重最终的结果，而忽视了过程的价值。所以，麦肯锡公司要求其团队管理人员在管理团队时，对团队联系活动要谨慎，要有一定的策略，把注意力放在那些大家都乐于参与的事情上。
1.适度的团队联系活动
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你应该努力促进团队联系，并要保证它别变成令人乏味的事情就可以。
作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系活动才合适。麦肯锡公司的答案是不用过多、过频繁的此类活动，适度团队联系活动就可以在很大程度上促进工作。你作为团队负责人有远比这重要的事要做，那就是保持团队士气。麦肯锡前资深项目经理阿贝布雷贝格是这样看待这个问题的：我无法确定团队联系是不是都那么重要，重要的是团队在一起工作要愉快。这来自于一个项目进行的过程——让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张得到了尊重很重要。
如果团队要加强联系，大多数也是通过工作联系。典型的麦肯锡团队在为客户工作时一天要干1O～14个小时，还要搭上在办公室里过一个周末。这已经有足够的联系时间了。另外，对到外地进行研究时团队成员，在一起吃饭的时候要比不在一起的时候多。注意，团队联系活动要适度，不能占用团队成员过多时间，以免适得其反。
对团队联系活动要谨慎，这也有助于你理解你的团队同事，最重要的是尊重团队同事的时间。一位前咨询顾问是这样说的：在麦肯锡最好的团队聚会时间是午餐时间。这表明项目经理理解咨询顾问们也要有时间安排他们自己的生活。
2.保持士气
保持团队士气是要一以贯之的工作，如果你没做好，团队的表现就不会好。要确保你了解团队的感受。这里，麦肯锡的团队管理人员及员工提供了一些简单易行的原则：
（1）把握团队的气氛。与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在做的事情，注意发现他们对正在做的事情有没有什么疑问。他们为什么要这么做，给他们一个解释。如果他们不高兴要赶紧采取安抚措施。
（2）把握稳定的工作流程。如果你总是在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面改变主意，你的团队很快就会被搞糊涂，而且士气会低落下来。所以，要搞清楚你的目的并尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间；如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚并向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
（3）让你的同事知道工作的意义。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所益处。没有比让你和你的团队觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了，不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：我耗费了两个星期的时间却什么也没创造。尽量不随意改变工作的方向与目的，如果进行大变化必须让你的团队清楚并作出必要的解释。
（4）尊重你的团队同事。没有任何借口可以使你不尊重别人。尊重不仅仅意味着礼貌，也意味着要理解也许你的团队成员有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有私人生活。或许你喜欢一周六天都工作到半夜，但你的团队成员也许有别的事情要做。尊重还意味着不要求别人做你自己也不愿意做或没有做过的事情，正所谓己所不欲勿施于人。
（5）理解你的同事。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为我们的一分子，而不是他们。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的方法。
3.团队联系活动的设计
团队联系活动也并不仅仅是一场隆重的晚宴或者家庭游艺活动。团队联系活动的目的在于提高整个工作绩效。在设计团队联系活动时，要格外注意两件事情——文化和资源。
组织文化（或是企业文化、团队文化）对于加强团队的联系具有重要的作用。要设计与自己的组织文化相适应和协调的活动，才能收到良好的效果。联系活动的形式并没有一个统一的标准——昨天还是硅谷中的一个网站公司，一夜之间就可能卷入赌博的丑闻之中——我们也不敢说究竟什么样的活动最适合你的组织。我们仍然相信，适当的放松，对大多数公司来说都是有益的。建议你考虑一些不定期的活动（比如玩卡丁车、打保龄球、滑雪、皮划艇等），而不要总是组织野餐或者打高尔夫球。变化是生活的调味品，新的环境或许能产生更好的效果。
一旦决定开展某项活动，那么接下来就要考虑资金的问题——资源。3OO人的化装舞会花销可是不低啊！认为适度团队联系活动就可以提高团队的绩效。从直觉上很容易理解这一点，要不然为什么有那么多的公司愿意花那么多的钱用于联系其他的公司呢？如果你的组织在联系活动方面没有太多投入的话，那么就用这个例子向老板说明，钱花在这上面是值得的！
怎样开始这项工作？如果公司的决策者习惯于定性的分析方法，那么最好提供一份建议书，向他说明联系活动会带来哪些好的效果；如果公司的决策者更推崇定量方法，那么规范的成本/效益分析可能很有用。如果你发现自己所处的行业（或自己企业内部的某个部门）有过成功的先例，比如说，某个商业部门在团队联系中做得很好，那么就用它支持你的提议吧！你可以先搞几个试点，逐步推行你的方案。如果你能证明联系活动确实提高了员工的工作积极性，进而带来企业利润的增加，那么还犹豫什么呢？在整个企业组织中进行联系活动吧！
你在作活动计划时，切记要适度。比如说，你可以在一年中只计划几件主要的活动。尽可能地让更多的人参与计划的设计（甚至可以作一下调查），这种开放式的设计方法可以增加参与者的兴趣并取得良好效果。另外的一个小技巧是对不同类型的活动进行评价，从而确保你所组织的活动是大家最喜欢、最满意的。最后，不要忘了活动的娱乐性。
相关链接 如何对团队进行评估
团队在完成一项充满挑战性的任务之前，必须保证团队成员的步调一致。为了使团队能达到最佳的配合节奏，创造出优秀的工作业绩，麦肯锡人从团队组建之初就对团队的各个方面进行评估，以找出团队哪些方面需要改进，麦肯锡人会着重考查团队协作的四个方面，即团队目标、团队职责分配、人际关系以及工作程序。每个方面列出十个问题，每个问题有6个分值选择，从O～5.每个方面评估的最高分值是5O分，将四个方面评估的分值结果进行比较，你将发现组织最薄弱的方面。同样，比较每个方面调查中所包含的十个问题的分值，你也会发现组织面临的最紧迫的问题。
需要指出的是总分的高低并没有好坏之分。根据自己的标准解释每个问题的含义和量化评估表中的变量，本身没有任何意义。这项工具旨在帮助了解你所处团队的优点和缺点，方法是通过把打分结果与团队其他成员的结果进行比较，而并非横向地与其他组织团队的结果相比较。
□团队目标评估
表S-3-1是团队设定和实现目标方面的十个问题，请结合自身情况，在每个问题的两种选择之间的数字上划圈，看看你的团队最符合哪种描述。
□团队职责分配评估
表S-3-2是关于团队成员职责分配情况的十个问题，仔细考虑每个问题，结合自身情况打分。
□团队人际关系评估表
表S-3-3是关于团队成员人际关系情况的十个问题，仔细考虑每个问题所提供的两项选择，并根据自己的判断选择分值，从而了解团队成员互相配合的融洽程度。
□团队工作程序评估
表S-3-4是关于团队成员之间工作配合所需遵循的程序的十个问题，仔细考虑每个问题所提供的两项选择，并根据自己的判断选择分值，从而了解团队成员互相配合的融洽程度。
§§第4章 麦肯锡的客户管理