1.班组进行目标管理的方法
班组组织目标就是班组在一定时间内，围绕企业生产所要达到的预期目的，它包含各项经济技术指标，通常用一系列数量指标来表示。
管理是一个制订目标和有效实现目标的过程。没有明确的目标，组织就很难形成合力和凝聚力，管理活动就会陷入盲目、混乱，也无法实施实际工作的绩效考核。正是由于这些原因，目标成为计划管理的基础。
组织目标一旦确定，就需要按照组织的管理架构进行纵向与横向分解，最终细化为每个班组成员的个体目标，形成一个个人目标与组织目标相一致、责权利相统一的目标层次体系。目标层次与组织层次密切相关，一般越是上层目标越抽象，越是基层目标越具体。
组织目标的实现依靠组织内部全体成员的共同努力，也有赖于一系列资源的优化配置和每个成员目标的实现。然而，由于每个成员所处的岗位不同，并且其努力程度、技能水平、工作的进度可能会不一致。因此，要使每个组织成员在既定时间内完成自己的任务，加总起来恰好又是组织整体目标的实现，采取目标管理是达到这一目的的有效管理方式。
中国铁道建筑总公司二十局集团青藏铁路指挥部指挥长带领500名员工，于2001年6月来到风火山隧道工地时，一副沉甸甸的重担压在了指挥长兼风火山项目经理况成明的身上。连日来，他不断思考，用什么办法既能让员工上得来，待得住，按预定工期建成风火山隧道，实现既定的组织目标，同时，又能保证员工身体健康，做到施工过程零死亡呢？
经过几天的酝酿之后，况成明带着三名副经理来到风火山隧道工地，他略带严肃地说：“咱们需要分工负责，实行目标管理。”接着，况成明把组织目标分成三块：员工健康保障目标由丁守权副经理负责；冻土施工科技攻关目标由任少强副经理负责；环境保护目标由李景超副经理负责。只有确保员工身体健康，才能去修建高原铁路。
因此丁守权立即调来施工队伍，很快就把工地医务室盖了起来。这座工地医务室让海拔5000米的生命禁区有了生命保障和希望，任少强负责冻土隧道施工技术科技攻关目标。
由于高原缺氧，严重地影响着施工进度，为了解决这一问题，况成明和丁宁权一起直奔北京科技大学，找到这方面的专家。两个月后，世界上第一台高原制氧机在风火山隧道安装成功，彻底解决了高原缺氧问题。
可是当洞口第一炮炸开，大家目瞪口呆，白花花的冰层摆在面前，采取何种爆破技术才能解决呢？他们虽然研究了多种方案，但还是没有成功。于是，任少强到了北京交通大学隧道中心，请专家联合开展冻土光面爆破技术攻关。经过爆破参数设计、现场测试、调整修改，历经100多炮试验，终于找到了最佳方案，达到了光面爆破的理想效果。
用喷射混凝土对开挖好的洞壁进行支护是必不可少的工序。普通隧道由于洞壁岩石温度高，混凝土很容易喷上去，而冻土隧道，洞壁是负温，低温喷射混凝土是难题。冻土隧道与普通隧道施工最大的区别是洞内温度需要调控。因为，洞内的温度需求是矛盾的，开挖好的洞体需要温度低，防止热融滑塌；而洞内支护的混凝上需要高温，保证强度增强，二者很难兼顾。于是，他们联合研制了隧道专用大型空调通风机组，成功解决了冻土隧道的温度调控问题，创造了一个隧道建设史的奇迹。
项目部经理况成明有效地利用了目标管理，是该项目部完成任务，取得巨大成绩的关键。面对青藏高原高寒缺氧、多年冻土、生态脆弱“三大”世界性难题，首先要解决的是人的生存问题。在严峻的现实面前，风火山隧道的管理者们反复思考，靠什么既能让员工上得来，待得住，建成风火山隧道，实现集团公司提出的总目标？又能保证员工身体健康，实现施工过程零死亡？最终，他们确定了“以人为本，科技领先，建好世界第一高隧”的组织目标，这就为穿越风火山指明了管理的方向。同时也告诉我们，管理首先要确立一个要实现的组织目标。
总目标确立后，怎样才能把它变成现实？这是项目管理者接下来需要思考和解决的问题。他们经过集体研究，决定把组织目标分解成员工健康保障目标、冻土隧道施工技术科技攻关目标、环境保护目标；再把上述三大目标层层分解厂去，还绘制了风火山隧道目标分解体系图，责任到人，形成了一个目标层次体系。这就使组织目标的实现有了坚实的群众基础。
他们坚持目标管理，成立员工健康保障小组、科技攻关小组和环保小组，分别由三名副总经理具体负责。攻关小组围绕破解高寒缺氧、冻土施工、环境保护三大难题，与高校、科研单位联合攻关，成功地建起了世界上第一台大型高原制氧站，实现了隧道洞内弥散式供氧，彻底解决了高原缺氧引起的健康问题；冻土隧道施工技术攻关小组也成功地解决了冻土光爆、低温喷射、温度调控三项关键技术；环保小组结合当地的自然生态特点，严格遵守国家环境保护的各项规定，在保证施工的情况下，创造性地保护了环境；通过各个小组的努力，保证了分解目标的实现。
2.实施计划管理的措施
计划是整个管理过程的起点。在组织目标确立的基础上，保证实现组织目标的方法、步骤和过程。即：组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划是管理过程中的一个重要环节，是管理的一项基本职能，管理的其他环节只有在计划确定了之后才能进行，并且伴随着管理计划的改变而变更。计划也是组织对未来活动的事先安排。
一般来讲，计划工作就是要求人们预先决定做什么、怎么做、何时做和谁去做。计划的内容可用“5W2H”来表示：
（1）做什么（What），即确定班组所要进行的活动内容和要求是什么。
（2）为什么做（Why），即明确计划工作的原因和要达到的目的，并进行可行性论证。
（3）何时做（When），规划各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的时间控制，以便对班组生产能力和资源进行合理地调度。
（4）何地做（Where），规划计划实施地点或场所，知晓计划实施的环境条件和限制，从而合理地安排计划实施的空间。
（5）谁去做（Who），即规划工作任务由哪些部门和人员负责完成，由哪些部门协助，哪些部门和人员参加鉴定和审核等。
（6）怎样做（How），即制订实现计划的措施以及相应的政策和现则，对资源进行合理有效的利用，达到班组的计划目标。
（7）成本是多少（How much），即做到什么程度，数量是多少，达到什么样的质量水平，费用支出是多少。
计划有完整的层次体系。按照空间划分，体现在与组织结构相符；按照时间划分，可将计划分为短期计划、中期计划和长期计划；按照广度划分，可分为战略计划、行动计划，行动计划，还可进一步细分为作业计划，战略计划设定组织的目标，而行动计划和作业计划均是假定目标已经明确，只是提供行动方案。按照计划的明确性程度可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一般性的指导原则，是为组织指明行动方向的。而具体计划则具有明确规定的目标和一套可实际操作的方案。
班组计划，源于企业总体计划。制订好班组的计划，有助于实现企业总体计划。班组计划，也是构成企业计划的重要组成部分。
在具体的管理工作中，班组制订的计划，通常是短期计划、具体计划和作业计划。班组管理者之所以需要制定班组作业计划，这是因为计划在管理工作中有以下四方面的重要作用：
一个是计划可以为组织成员指明行动方向，协调整个班组的活动。
一个是计划可以预测规避班组管理中可能的障碍，减少班组目标遭受冲击的可能。
还有一个是计划可以消除浪费、提高效率。
最后一个是计划可以提供管理标准，便于班组长进行管理控制。
2006年5月3日上午，铁道部部长刘志军等一行视察拉萨火车站。站在已经耸立在一站台中央的14根高大的雨棚立柱前，刘部长眉头紧锁起来，他立刻叫来铁道部工程设计鉴定主管部门负责人和设计单位负责人，严肃地指出：14根高大的雨棚立柱影响旅客通行，也不美观，这样的设计有碍于无柱雨棚人性化的理念，请立即考虑修改方案。
此时，离拉萨站“6·20”竣工还有47天，要变更一站台的14根钢柱，需要做的事项非常多，而且难度也非常大。
建工集团拉萨指挥部总指挥长、总工程师段永传运用网络计划法重新制订整体施工计划，确认14根立柱变更的施工是整个工程的瓶颈。他召集上海分公司钢结构公司拉萨项目部和土建项目部的精兵强将，针对时间紧、任务重的困难，采用时间倒推按节点方法，制订整体施工计划和各个派生作业计划。特别是制订出14根立柱变更的施工作业计划。计划对5月6日到5月31日不同节点、不同班组、不同人员的工作任务进行了详细的安排。
在别的工作有条不紊地开展的同时，一站台14个变更新增边重梁混凝土基础也在争分夺秒地施工。指挥部为确保打好此仗，成立了专门的新增基础项目部，由年轻的项目经理王金峰负责。要移14根每根13米高、重达85吨的钢柱，首先是为它建造14个4．5米长、4．5米宽、6米高的柱基大承台。建这14个大承台困难不小，需要开挖14个12米长、12米宽、8米深的基坑，而且作业面狭窄，总遇塌方。他们制订了详细的拆装施工计划和新基柱安装作业计划。计划中对拉萨土质沙化易塌方和夜晚易下雨的情况制订了措施和预案。他们采取机械大开挖、加大混凝土基础承台体积等措施，日夜兼程，连续施工，在21日前完成混凝土浇筑和预埋件安装。同时，14根立柱组合横梁、边纵梁按计划切割，吊顶和屋面擦条也开始拆除。
工程在紧张有序地进行着。21日，拉萨迎来了一场中雨，但并没有影响到施工，因为在制订施工方案时已预想到了。上午11时，第一根立柱位移成功！一切按计划顺利进行。
24日，最后一根立柱位移完毕。短短4天，14根立柱全部位移成功。
铁道部领导视察拉萨站建设，指出14根立柱设计有悖于无柱雨棚以人为本的理念，要求修改方案。建设者表态一定完成变更施工任务，规定了班组下一步工作的目标任务。根据这一目标制订班组整体计划，并按节点和时间倒推法，制订出各个分计划。根据新任务把人力资源、机械设备资源、物资资源、资金资源进行了新的整合，协调了班组员工各项工作，统一行动目标——完成施工变更任务。
“计划中对拉萨土质沙化易塌方和夜晚易下雨的情况制订了措施和预案。他们采取机械大开挖、加大混凝土基础承台体积等措施”，“拉萨地区的昼夜温差大，气候干燥，混凝土施工中极易因灌注之后水分流失过快，导致混凝土出现裂缝，在计划中充分地考虑了这个不利因素，在技术人员的帮助下，他们把格雷纤维加入混凝土中，并注意加强成品保护”。这说明在制订班组具体施工计划时，充分预测到未来施工中可能遇到的不利因素，考虑内外环境变化给组织目标的实现带来的冲击，制订适当的对策和预案，以降低不确定的因素变化结完成组织目标带来的不利影响。因势利导甚至还能变不利为有利，抓住变化给班组带来的发展机遇。
建设者们根据14根立柱的变更计划，制订了构件制作计划、运输计划、拆装施工计划等各项分计划，明确了班组员工各项活动的工作目标、工作目的和施工手段，避免了多项活动并行交叉作业出现的不协调问题，使各项活动有序进行，减少了重复和浪费性的工作，大大提高了施工效率。
拉萨站的目标是建成世界一流的火车站，并为此制订了整体建设计划。一站台中央14根钢柱影响到旅客通行，有悖于以人为本的设计理念，影响了工整、大气、恢弘的外观形象，上级部门及时发现并进行了纠偏，不仅减少了损失，而且消除了14根立柱带来的遗憾。正是由于计划制订中事先确立了计划目标和标准，管理者才能在管理工作中控制实际的绩效与计划目标，发现已经和可能发生的偏离计划的现象，及时采取必要的纠偏行动。纠偏行为必然带来新的管理目标出现，也必然带来整体计划的调整与新计划的制订。这样就极大地减少了成本的浪费。
3.采取信息管理的措施
传统管理方法面临的困境
传统的班组手工信息管理办法面对新的管理要求，呈现以下如此困境：
（1）填写报表数量多，工作量大，班组管理员常常加班突击，工作难免出现差错或延误时间。
（2）保管工作量大，每年管理人员需要填报、保管几万张各类表格。
（3）信息掌握不及时、不准确、不便于处理，包括统计。综合、分类、反馈等。
计算机的广泛应用为传统班组管理带来了走出困境的机遇，信息化管理则在根本上改变着班组管理的理念、内容和方式。
班组信息管理的内容和特点
完善的班组信息管理系统是加强班组管理的有力保障，也是企业高效率运行的有力支撑。下面我们从班组管理信息系统的主要内容和特性来了解它的价值。
（1）完善的班组信息管理系统内容上能涵盖所有的班组日常管理活动。现在已经开发出来的班组信息管理系统多数包括：班组日常管理（包括专业记录、业务流程在内）、岗位培训管理。考勤管理、规章制度管理、班组园地、班组级门户以及用户权限管理等模块。班组日常管理涉及各种工作记录、工作计划与总结以及班长工作日志的录入、修改与查询功能。岗位培训管理为岗位培训提供交互式的对话工具等。考勤管理提供日常考勤记录、加班登记，班组成员的考勤统计与相应的报表。班组规章制度用于班组规章制度的维护及查看。对于特别要加强的管理内容也可以随时链接相应的模块，如安全管理、质量管理等。
从实践中可以看到，班组的信息化管理可以大大节约管理时间，提高了工作效率。例如；计算机处理各种报表可以做到数据准确齐全、查找方便，避免重复造表带来的重复劳动。而且报表分类明确，便于考核统计工作快速准确，存档内容也安全齐备。各班组的管理因此更加规范化，繁杂的班组日常管理活动变得轻松、高效。