范围经济与规模经济是两个不同的概念，二者之间并无直接的关系：一个生产多种产品的企业，其生产过程可能不存在规模经济，却可能存在范围经济；一个工厂用较大规模只生产某一种产品可能会产生规模经济，但是却不可能存在范围经济。范围经济强调生产不同种类产品（包括品种与规格）获得的经济性，规模经济强调的是通过产量规模带来的经济性。
【经济学茶座】
范围经济一般会成为企业采取多样化经营战略的理论依据，在生活中比较常见。以下面的火力发电厂为例。
一个火力发电厂在其附近建了一个砖厂，而生产砖的原材料就是发电厂在发电过程中产生的煤渣。煤渣对于发电厂来说完全是废物，原来发电厂还要花专门的资金进行清理，而现在砖厂不仅可以帮助清理煤渣，还可以把它们转变为有用的产品，拿到市场上出售。这样发电厂不仅节省了清理煤渣的费用，还通过砖的销售获得了额外的收入。总收入的增加使它相对于同行具有成本优势，所以即使电的销售价格低于竞争对手，它仍能得到高于对手的利润。
范围经济并非一定要在一个企业的范围内存在，在企业与企业间同样可以形成范围经济。在上面的例子中，如果砖厂不是发电厂所建，而是由另一个企业所建，那么就形成了企业间的范围经济。在这样的情况下，发电厂可能把煤渣以很低的价格卖给砖厂，那样它仍然可以节省清理费用和获得销售煤渣的收入。从砖厂角度来看，因为它的原材料是别的厂商的废料，所以肯定成本极低。那么相对于其他砖厂，它就享受到了节约成本的好处，而成本的降低就可以使它以更低的价格出售从而获得竞争优势。
价格战——降价对谁最有利
【经济学故事】
2001年在哈尔滨中央大街上演了一幕药品价格大战。2000年12月，位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业，就扔出了一枚“炸弹”――总体价位低于同行40%～50%。与其相邻的两家老药店――“同泰”和“人民”立即应战。
在“宝丰”出现以前，哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下，两个公司旗下的零售连锁店――“同泰”和“人民”，分别拥有40多家零售网点。“宝丰”开业的第二天，“同泰”和“人民”分别打出大幅广告，宣布所售药品全线降价，让利于民。2001年5月，医药公司又在“宝丰”对面开了一家面积在2000～3000平方米的康泰药品超市，与“宝丰”竞争。
据统计部门资料显示：仅2001年1月～9月，哈尔滨市西药价格累计比上一年同期下降8.3%，其中，在“人民”药店，一盒双黄连口服液原价18元，现价7.2元；一盒急支糖浆，原价7.4元，现价4.2元；在“同泰”中央大药房，一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价16元，现价11.5元；在“宝丰”，一盒7.8元的逍遥丸卖4.8元。
另外，在哈尔滨的各个药店，一楼的各个药品展示台前人来人往，二楼付款处还要排队，据说在周末和每天的高峰时间，人比平时还要多一倍。
【经济学课堂】
价格战指的是商家之间以降低产品价格为竞争手段进行的销售活动。在我们周围，更多的是商家之间你死我活的价格战，而且消费者也乐得坐享其成。之所以会形成这种现象，是因为现在的市场是买方市场，是偏向消费者的。
当今社会，市场经济发达、生产规模扩大，市面上逐渐出现了产品过剩的局面，也就是商品丰富，货源充沛。对消费者来说，在挑选产品时就有了更多的机会；对于经营者来说，他们必须在产品的服务、价格等方面展开激烈竞争。很快，市面上各式各样的无声“战争”爆发了，其中尤以价格战最为残酷，最为直接有效，最能彻底摧毁对手。于是，打价格战成为很多品牌产品占据市场的最佳选择。
由此说明，在激烈的竞争环境下，立足于企业的现实，即使在多种多样的营销策略面前，价格的作用仍不可忽视。价格竞争的环境还没有消失，价格仍是企业掌握的一张竞争王牌。甚至有人说：“很难想象，如果没有价格的竞争手段，企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势。”
不过等一个或者几个商家合力占领了市场，“价格战争”的烽火不再燃烧时，消费者会面临什么呢？多年的实践研究表明，消费者将迎来一个或几个独裁者的时代。
那么，没有价格战，商品价格高了不好；有了价格战，一路打下去，形成了垄断也不好。这一问题该怎么解决呢？正是看到了这一点，各国才颁布了《反垄断法》，让市场上的竞争者仍大量存在，甚至扶植部分中小企业，以让价格战没有结束地打下去，让消费者真正受益。
【经济学茶座】
在近几年的价格战中，无论哪个行业，挑起价格战的企业都得到了不小的好处，有的市场份额大幅度上升，确立或稳固了行业老大的地位；有的知名度迅速提高，赢得了消费者的青睐，这正是降价策略的魅力所在。
技术的、服务的、品牌的竞争是企业制胜的法宝，但这只能满足消费者对产品价值的追求，无法满足消费者追求实惠的心理。以差别化策略进行营销固然能减弱消费者对价格的敏感度，却不能启动一个购买力不足的市场。在彩电业、影碟机业、电脑业，许多企业不是没有技术优势、质量优势和品牌优势，但他们还是不得不加入降价竞争的行列，为市场占有率而战。
看来，降价竞争对有的企业是战略决策的需要，对有的企业则是市场环境下的无奈的行动。启动降低策略，抢夺市场是企业生存的关键。利润一时没了，来日还可以挣回；若市场没了，则等于丢了江山，这才是性命攸关的大事。
有人认为，降价降低了厂家的利润空间，使厂家再投入时能力不足，从而影响了产品质量，是对消费者、对企业不负责任的表现。诚然，一分钱，一分货，价格同质量在消费者心中存在一定的依存关系。在价格战中，一些不堪重负的企业也可能以低质量作代价，但如果因价格战中有质量下降的现象出现而否定价格战，那么显然有失偏颇。我们看到，在彩电、汽车、电脑、影碟机等行业，价格在一年一年地往下调，而产品质量却一年一年地提高，而且哪个行业价格竞争激烈，哪个行业产品质量就提升迅速。这种现象的出现与价格战的具体形式和特定竞争环境是分不开的。
在各行业的价格战中，挑战者几乎都是本行业中的领先企业，它们拥有良好的产品形象和企业形象，它们的降价借助的是有声望的产品和企业声誉，因此很难让消费者形成低质量心理，而且，若以低质量为代价，显然与其企业战略是背道而驰的。技术推动型的价格竞争是伴随产品的升级换代而产生的，旧款产品降价的同时，必然有功能更全、质量更高的新产品上市。在价格战中，一些规模不大、经营不善、资金缺乏、无竞争实力的企业为了暂时还击，会以降低产品质量为代价。但在市场竞争中，质量的降低无疑意味着自取灭亡，这又正是价格战所要达到的目标之一。
蓝海战略——红海外的阳关路
【经济学故事】
古时宋国有一族人擅长制造一种药，这种药冬天擦在皮肤上，可使皮肤不干裂，不生冻疮。靠着这个秘方，这一族人的日子倒也过得充足殷实。
后来有个商人知道了此事，就出重金买下了这个秘方。当时吴越两国是世仇，不断交兵打仗。这个商人便将秘方献给了吴王，并说明在军事上的用途。
吴王得此秘方大喜，便在冬天发动水战。吴军士兵涂了药粉，不生冻疮，战斗力极强，而越国士兵仓促应战，加上大部分都患了冻疮，苦不堪言，大败而归。
后来，吴王重赏了献秘方的商人，从此这个商人大富大贵。
这个寓言故事的启示在于，必须从另外的角度看待原有的市场，积极运用创新思维，才能开创自己的蓝海领地。
【经济学课堂】
所谓蓝海领地，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值上，并由此开创新的市场空间，开创属于自己的一片蓝海。
经济学认为，现存的市场由两个部分组成：即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表现在还不存在的产业，就是未知的市场空间。
红海是竞争极端激烈的市场，但蓝海也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得了更快的成长和更高的利润。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的红海，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求和突破竞争。
有些商家觉得，自己没涉及过的领域就是蓝海；自己的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；自己用的营销策略过去没用过就是蓝海，这些都是不正确的。一位营销人士给一个功能性食品做了一个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，他的这一营销方案是基于蓝海的思想。新途径开辟了，但意料之外的是，保健品的红海是避开了，但是产品又进入了与快速消费品竞争的市场，这就反映出了一个问题：如果蓝海与红海只是相对于自身的话，那么根本就没有突破传统，你的蓝海可能早已是别人的红海，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海，从一场战争进入到另一场战争。
【经济学茶座】
实际上，创造蓝海战略并非那么轻而易举。要创造一种趋势很难，要打造一个行业也很难，这在化妆品和保健品领域就能够看到。20年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国很多边远地区的人还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的化妆品了。
消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间。企业不可能一下子就找到产品或项目的核心竞争力，而要经历时间的考验和失败经验的积累。全球咖啡连锁店星巴克就是一个绝佳的例子。
咖啡零售领域竞争非常激烈，雀巢、麦氏等企业都把注意力放在生产成本、质量、分销渠道上，即都在红海竞争。然而，星巴克开创了全新的盈利方式，将这些竞争对手远远甩在了背后。星巴克不仅出售咖啡，还提供独特的环境、良好的氛围，这就是价值创新。
在星巴克诞生前，想喝咖啡只有两个选择，一个是去宾馆、酒店，并不是那里的咖啡好，而是酒店环境还不错；另一个选择就是去传统的咖啡店——暗淡的灯光、嘈杂的环境，还有吞云吐雾的吸烟者。于是，星巴克的创始人想，为什么不在一个优雅的环境里出售美味的咖啡呢？时至今日，星巴克已经成为了咖啡连锁店的大王。
蓝海的开创者，从来就不以竞争者为标杆，而是采取与众多竞争者完全不同的战略逻辑，这就是价值创新。在红海中，星巴克通过创造环境、营造氛围，为顾客创造出新的价值，将咖啡和环境打包出售，找到了蓝海。从星巴克的发展来看，他们不仅保持了绝对优势地位，而且开创了一个价值不菲的品牌。
对于企业而言，蓝海战略为其提供了崭新的理念，只不过在运用蓝海战略时，还是需要多谨慎一点。