实行网络管理
在管理学组织理论上，所谓的网络式组织是指：利用网络连结的概念，精简组织机构，使其保持弹性并富有竞争力。
微软公司的确成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点——即时有铲的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理所带来的问题。
资讯科技进步使得人与人的沟通更加直接与方便。利用电脑网络，盖茨可以直接与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
不过，这种管理方式有极端的“优”“劣”之处：“优”的是，企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划；“劣”的是，公司的员工有极大的工作压力，因此，这是一种相当极端的管理风格。在员工执行工作时，盖茨能够充分授权并给员工自由。程序编制人员的生活方式，从表面上看，似乎很无序，他们的工作时间是机动自由的，有的人甚至在晚上9点钟才到办公室上班，第二天清晨5时下班。在他们的办公室里堆满了动物标本、金鱼的水箱、弓箭等各式各样的收藏品，这些人衣着随便、鞋袜不整，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧，随随便便。西蒙当即回答道：“因为这对工作有利！”的确不假，微软外表看起来，宁静致远，幽闲自在，然而，在这种气氛笼罩下的公司内部，却是生机蓬勃、热火朝天。比尔·盖茨之所以给公司营造这样一种氛围，因为他知道这对工作有益而无害。
另外，在微软公司工作的员工压力很大。微软公司的管理模式，简单的说就是“脑力压榨机”。因为微软公司需要的是领先的创造，压力刺激了员工的灵感，同时也赋予他们命感。
许多人也许会问，为什么微软公司的员工可以在倍受盖茨的压榨下，还愿意继续努力下去呢？
原因在于，除了微软公司能够给予员工较好的薪水和福利特遇之外，它是当今世界软件产业的龙头企业。此外，微软公司带领员工一起成长，一起接受挑战，员工来这里可以学到很多东西。除此，人们可以享受领导时代的成就感，和背负下一世纪科技未来的使命感。
由此，我们可以说，如果不是这样的特殊环境，在美国这种自由风气盛行的国家，盖茨的管理方式很有可能会适得其反。
盖茨管理风格中的一个重要特点便是控制大于授权。盖茨在管理上几乎是事必躬亲，让许多人觉得他颇为集权工作上的授权，可以使组织保持灵活的弹性，管理上集权控制，又可确保目标的达成。两者协调，必须依靠网络的沟通。利用电脑网络，盖茨可以直接与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络，来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层达达，大家彼此很快地了解对方的想法，知道对方想要做些什么，这样一来可节省公文传递的时间，促成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。盖茨无疑掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率。网络管理，其实是他管理上的最大特点之一。
培养强烈的团队荣誉感
“万众一条心，黄土变成金”，这句话说明了团队精神的重要。就因为微软公司的每一个员工具有高度的团队荣誉感，才使微软公司发展成为令世界瞩目软件王国。
众所周知，真正的团队荣誉感一般发生在受过高度训练、具有高度进取心的个体所组成的小团体中，如配合协调的运动队和最佳的军事单位，但一旦团队荣誉感出现在大多数创业期间的企业里时，它会给企业带来明显的优势，团队荣誉感几乎被看作是企业创业期间的本质内容。试想，如果创业型企业不能建立团队荣誉感，它又怎么能成功呢？
在微软，你会有一种强烈的团队荣誉感，因此士气也不可思议地高涨，其实这也是微软的另一项令人生畏的竞争优势。和这样一家拥有二万五千名员工，而且人人都能奋勇当前，为实现同一个目标而努力工作的公司竞争，让每个公司“生命不能之轻”。
公司越大，保持其活力就越难。一家没有管理效率的公司很难想像会拥有高昂的士气，因为如果你的领导是个失败者，员工不可能士气高涨。
同时，单凭有效管理和市场成功还不够。微软团队荣誉感达到现在这样的水平，是付出了不少代价的。
1所有权
微软的每名员工都在项目中拥有属于自己的模块。如果他们是程序员，他们就自行设计、编译及测试。要是项目中有非设计人员，就把设计传出去由他们编译。程序员负责整个模块。
程序管理者、营销经理等都是如此，在任何情况下，每个员工都有责任决定需要做什么，虽然模块的约束有时会限制选择空间，但每个人仍然拥有自己的那块模块。
也许，人们不会因为其中的所有权或利害关系的事务搞得自己筋疲力尽。但是，如果为了他们的孩子，为了他们的创造等，他们就会愿意做任何事。
2股票期权
股票期权对于建立团队荣誉感来说，它不是一面关键性因素。但如果微软取消了它们，许多都会离开，因为他们想挣得更多。
但也正是这样虽工需要丰厚的报酬，也和公司的成国密不可分，而微软公司的股票交易正适合员工这一心理，微软公司的股票期权正是轻松地将二者结合在一起最有效的方式。
不过在现代社会，人们已认识到股票期权是必需品，单凭它作为鼓舞士气的手段远远不够。事实上，它们是推进团队荣誉感的微不足道的一部分内容。
但另一方面，不实现股票期权是绝对能够保持士气低迷的绝佳方式。正如一位做软管理者指出的，即使是零售店店员，也会由于股票期权爆发出令人惊异的高昂士气，从而提高生产率。
3全神贯注
对团队荣誉感而言，同等关键的是全神贯注。正如没有人可同时为生活的两种意义而死一样，员工也不可能公正平等地同时关注两个不同项目。绝少例外，微软员工都只负责一项主要工作。副总裁的任务也许会接管整个桌面应用系统，但这也只是一项任务。
全神贯注给了每名员工某种为之奋斗的东西。员工能够生活在自己的项目中，微软员工的主要生活内容是睡眠和工作，极少做其他事。他们经常凭自己的意志工作数小时，而不是因为别人的要求。
全神贯注使得员工的劳动生产率更高。如果一名员工一天之内要在四个项目中切换，那他至少得花一半时间在转换“零件”上。而且工作技术性越强，则切换时间花费越多。创造高劳动生产率的环境有助于创造团队荣誉感，因为工作效率越高，人们会感到越快乐。
4自由
自由带来责任。微软员工具备自行决定以使工作最优完成的自由。负担决策权促使员工努力做出最佳决策，而不是等着别人为他们决策，微软公司的管理哲学多年来一直维持不变。选择最优秀、最肯干的人进公司，然后给予他们充分的自由，让他们自由证明自己。公司员工不拘于某种成规和条件。
然而，并不是说员工就在真空中工作，关键性决策仍需由管理者做出，需要设计则提交同事共同讨论。在营销方面专门设立一个委员会，每一个广告的展示都必须获得他们的许可，但即使有了这个许可程序，努力寻求解决以获批准仍然是每名员份内的工作。如果解决方案未通过，这名员工还得继续探求解决之道。责任永远不会从员工那里消失。作为回报，责任赋予了员工自主决策的自由。员工自由选择自己认为最好的方式，只要不给其他同事带来麻烦就行。
5承担保护任务
如何激发团队荣誉感，每家公司都得找到适合自己的一套方法。一家公司可能完全照搬以上所种种方式却没有效果，另一家公司采用另外一套截然不同的方法却有可能猁成功。
为了获得这种推动公司发展的动力，公司值得为之付出，二战期间，美军总是打击数倍于自己的装备精良的德军，主要归因于美军极强的团队荣誉感。
有了团队荣誉感，你就能从竞争对手那里争夺市场份额，而他们甚至还搞不明白为什么这样，但如果你的公司不具备这样难以捉摸的团队荣誉感，而你的竞争对手却具备，那你注定得输。或许你能挺一段时间，利用现有的网络和市场份额延末日的到来，但最终你还是要失败。
“高压式”的管理风格
盖茨的管理风格既不是日本的共识主义式也不是美国的个人主义式，而是独树一帜的达尔文式——适者生存。达尔文的进化论认为，有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。这便是适者生存。与此相似，微软的管理模式也是很残酷的。有人曾这样说过：“冲突处于微软每个重大决定的核心，这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。
盖茨在平时管理时会激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对具有优异表现的员工的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我作了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么重要。”另一方面，“奖励绩效的反正面是确定谨慎的管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须作一番调整。”
史考特·温克勒先生认为，微软的成功依赖合力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他，失望。他们的企业文化是对的。”
微软时刻保持着队伍的清新和强有力的竞争力。不过，微软的干部指出，微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。