这个时候，微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。
盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。
“微软的应用软件产品正在不断开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软为脉，立即就发出了病因。“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言讳地对盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯，把他这一后收敛起来了。因为，他对营销实在是知道得太少了。
拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司走上了正规化的道路。
外行当人，内行当家
盖茨多次说道：“把我们顶尖的二十个人才挖走，那么我告诉微软会变成一家无足轻重的公司。”
不论把他们称作螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮式头脑或工作狂、用脑狂还是微软奴，盖茨很自豪能请来这样一群他所能找到的最聪慧的人才。1992年时他说，微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。
他还说：“聪明人应该步步受到挑战。”
“基于充分的事实，聪明人应该要能够思考并解决问题。”
“我不是教育家，可我是学习者。而我的工作最让我乐此不疲的一点是，我的四周围绕着他热爱学习的人。”
微软顶尖的创意思想家内森·米尔沃尔德说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢才才会。”而领导和管理那群具有“螺旋桨头脑”的聪明人的是智囊团。
微软智囊团的核心大约由十多个人组成，他们管理关键产品领域和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。可以说，这些人在自己的领域全都是行家。
在微软公司里，行家永远受到最高待遇的欢迎。因为盖茨心里清楚，一个门外汉在波涛之涌的大海里浮现，和“盲人骑盲马，夜半临深池”的遭遇没有什么两样。举例来说，如果一个管理者不了解下属的工作那么至少有三点弊端：
首先，对不懂行的领导，做具体工作的人不会表现出太多的尊重。无论对错，人们值得孙可能重视不甚内行的观点。
其次，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够为这些工作制定决定决策呢？他们的决策依据在哪里？决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最松的那个人。
再次，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢？如果自己不懂行的话，他们会一直被蒙在云山雾海中，直到产品真正交付使用的那一天。
正如前面说到的，随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明是不适应形式发展，主动辞职离开微软就是一个最好的例子，在汹涌而来的竞争中，汤姆显然也不能充当一个非常有创意的行家。
一个简单的事实是，微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽然不一定完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：“管理人员需要具备很强的技术或其他相关的专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。这一原则被运用于公司上下，包括比尔在内，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。
军人能够理解这个观点。军中晋升主要依据军人的战斗经历，因此，从未打过仗的人永远也不可能明白战争所固有的公平交易。
相当于中层领导的军官们每两年轮岗一次，主要是为了使他们阅历丰富，也使得员工们不囿于手中所进行的活儿，并有机会成为一个行家和多面手。
这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而兴旺发达的原因。
公司的发展离不开人才，而懂行的管理者对于公司来说也是至关重要的。微软公司所取得的业绩也充分说明了首先要选用优秀的、懂行的管理者。
管理聪明之旅
微软公司的用人信条是终生使用平庸的雇员比一次灾难性的工作指派错误还要糟糕。“如果某人某次没能完成任务，那给我们带来的损失还不大，”盖茨在向微软管理者概括自己的雇佣条件解释道，“如果雇员中混入平庸的人，也就是那种在工作中得过且过的雇员，那么我们的麻烦就大了。”
盖茨说过，影响微软发展速度的最重要的因素是有多少他可以利用的人才。开始时，他可以招募到那些他熟悉的程序员——他把他们叫做“聪明的朋友”。但是后来随着时光的推移，这个人才来源枯竭了，所以他不得不吸收些“聪明的陌生人”了。
“我与斯蒂夫·鲍尔默的惟一一次真正分歧是他刚加入公司时。我们当时有25个人。他说，‘我们还得再雇佣大约50个人来发展壮大’，我说，‘不行，我们负担不起了’。后来我想了一整天，然后对他说，‘好吧，尽快雇佣吧，但是一定要雇最优秀的人才，我们要把智者召集到一起。”盖茨在自己的书中这样说到。
尽管微软的利润呈几何数字增长，但盖茨坚持不降低员工的质量标准，这一点突出表现在产品开发部门。他知道吸收最优秀的程序员可以提高整个部门的工作质量。其他一些公司新雇佣的员工都有试用期，但微软在员工被录用前就仔细审查，严格评估。从开始就雇佣合适的人才有利于降低后期的费用。这也避免了降低公司的士气，因为有人不能出色发挥才能而被解雇，都会影响到其他人的情绪。
另外，盖茨认为问题在于要解雇平庸的职员很难，而他在公司的职位本可以由有才干的人来担任。为了避免这一点，一开始盖茨就坚持雇佣相对少的员工来完成超出工作量的任务。他的公式是“N减1”，N代表真正需要的员工数目。这简单的公式传递了一条非常清晰的信息：只雇佣最优秀的人，因为你的团队不可能把所有人都囊括进来。直到今天，微软从不雇佣平庸之人。
树立个人权威
比尔·盖茨已成为微软的象征，甚至比尔·盖茨就是员工们的精神图腾。他最辉煌的一绩在各种传媒中一遍又一遍地被复述。为了扩大自己的影响力，盖茨多次对记者发表其对未来的看法，将自己塑造成为一个能够感受到“未来”的企业先锋领袖。他所著的《未来之路》，更是一时间风靡全球，被翻译成为多种文字。
盖茨在工作上对任何人都极为不留情面，无论挚友还是普通员工。鲍默尔可称得上是比尔的挚友，曾经与比尔在哈佛大学同窗共读多年，哈佛毕业后又在坦福大学接着攻读硕士，没等拿到学位就跑到一家公司搞销售，在经营上很有一套本事。后来加盟微软，担任总裁的特别助理，是比尔·盖茨得力的左膀右臂。
1985年初，“视窗”的开发总算走上有条不紊的轨道，比尔·盖茨新自督办程序设计工程，要求部下从六月份重新开始“倒计时”，不过就当时的进展情况看，是否能赶在年底完工，大家心里都有谱儿。
一日早晨，盖茨审看已经写出的软件，突然间发现几处错误，他猛拍桌子，不禁勃然大怒。
“鲍默尔！鲍默尔在哪里？”盖茨大叫大嚷着，应声而来的鲍默尔正端着盘子准备吃早餐，他不安地望着比尔，不知道哪里出了问题。
“你还吃得下面包？”比尔·盖茨用手指着鲍默尔的鼻子，劈头盖脸一顿臭骂，“别看咱俩是哥儿们，我警告你，年底前再不交货，你们统统给我卷起铺盖走人！”
“视窗”计划被摆在微软公司头等大事的地位，软件设计和程序调试员逐渐增加到30余人，短个程序师都进入到近似疯狂的状态。工程师康森事后回忆说：“那些日子，我们全体人员开足马力，几乎没有白天和黑夜的之分。”据说，有位担任测试工作的程序师尼威将自己的睡袋也搬到实验室，整整一个月足不出户，傻乎乎等待着每个程序编写完成，以便不耽误一分一秒的测试时间，由此赢得了“疯子”的绰号。
微软的企业精神独特，在这样一个高智高人才云集的公司，每个人的地位完全取决于能力取向，要领导这样的一群人，自己要更加卓越，盖茨正是靠着自己的实力和魅力才成为微软的统帅。
绝不乱花一分钱
在微软公司，人们几乎从不乱花一分钱。微软人力资源副总裁曾发出过一份内部备忘录，不久就被称为“大虾备忘录”其要点经盖茨认可，主要体现以下两点：
第一，微软是一家只要能买便宜熏肉香肠就绝不买大虾吃的公司。当然这只是打个比方，真正含义是：节约花钱。
第二个显而易见的要点是，在微软，确需五人方能完成的工作只派四人。这一限制的理论依据是遏制资源流出，以减少必要的支出。
现在，这两个要点已经不适合大多数员工了。实际上，他们所有人都能举出其他群体花太多钱、用太多人的例子，同时他们也坚信自己所在群体绝对节约，迫切需要更多资源。
但从公司观点来看，这两个方面在不断加固着公司理念，使微软始终保持竞争优势：微软这要一个在银行存在有上十亿美元，几乎没有负债的公司都紧紧把握着钱的流出。因为如果 紧紧把握着钱的流出，钱就会流向使公司运转缓慢、低效的事务。一旦引进全部奢华作派，如豪华办公室、个人固定标志等，必然会导致没有投资回报的经济枯竭。于是，微软仍保持创业模式，紧缩银根，只在关系到项目成功的必要方面花钱。
微软的所有员工包括盖茨，自己读取电子邮件，自己打字。如果公司的首席执行官都自己打字，自己读信，谁还会去找秘书替自己做这些事？这样不仅可以降低成本，更重要的是极大地提高了劳动生产率。
微软这种紧紧把握着钱的流出，把钱用在刀刃上的做法，对微软的发展起到了很大的作用。