决策要诀
你作为一名企业领导，怎样才能作出正确决策？这也是许多企业领导者经常思索的问题。随着我国商品经济的发展和市场竞争的加剧，现代企业的经营管理越来越复杂。因此，完全依靠领导者的经验和智慧去决策已远远不够了。下面不妨谈谈企业决策的要诀。
决策在经营管理中的作用
决策是指企业决策者对企业运行目标和实现这些目标所提出的各种方案和途径，在经过分析比较，最后选取一个最佳方案，从而获得最佳经济效果的过程。
从广义来说，企业的经营决策，就是对企业的生产技术、经营活动的全过程进行管理。一般它应包括两部分基本内容：一是经营分析。就是在厂长的主持下，运用各种科学方法，对企业各项生产经营活动的目标进行技术经济效果的定量分析，并进行方案优化。二是决策。即是在经营分析的基础上，根据分析的结果及其技术经济效果的大小，再结合企业中其他条件综合判断，从中选择一个最佳方案。由此可见，决策工作实际上是企业经营管理工作中最本质的东西，也是现代企业管理的核心问题。那么决策在企业中为什么占有这么重要的地位和作用呢？其原因主要有以下几个方面：
首先，是企业成为独立的商品生产者和经营者的需要。随着商品经济的发展和经济体制改革的深入，在激烈的商品市场竞争中，生产什么，生产多少，达到怎样的经营目标，职工福利如何提高等，完全成为企业自己的事情，完全需要依靠自己的正确经营决策，来决定企业的兴衰和成败。
其二，是企业为适应变化了的外部经营环境的需要。商品经济的发展，不仅把我国的企业推向国内激烈的商品竞争市场，而且随着对外经济开放，又把企业推向了世界性的竞争环境。这样，就决定了企业的兴衰几乎完全取决于经营决策的能力。
其三，是企业实现管理现代化的需要。企业已从过去单凭经验判断的传统管理，发展到运用科学方法进行经济效果分析的科学管理；从对“物”的管理，发展到对人的因素的管理；从人脑控制，发展到电脑控制。而在这些变化中，经营决策方面表现得最为突出，需要决策的项目越来越多，时间越来越紧迫，科学性、准确性越来越高。
其四，是提高企业经济效益的需要。企业要发展生产力，要提高经济效益，就要合理地分配包托人、财、物在内的各种资源，并合理地管理和利用这些资源。这就需要实施正确的经营决策来提高企业经济效益。
总之，企业如何搞好经营决策，已成为其全部生产经营活动中的首要问题。
决策的内容及分类
企业的决策贯穿企业生产经营管理全部过程，具体包括：
（1）经营战略与方针决策；
（2）经营目标与计划决策；
（3）新产品开发决策：
（4）技术发展与投资决策；
（5）资源开发与利用决策；
（6）产品价格决策；
（7）成本决策；
（8）生产方案决策；
（9）市场销售决策：
（10）财务决策；
（11）经营组织与人事决策等。
上述内容，又可按照不同的标准进行分类。
1．按决策的重要程度划分：
（1）战略决策有关企业生存和发展的全局性、长期性、决定性的大政方针决策。具体包括：企业经营目标体系、经营方针的制定或改变的决策、产品方向决策、重大投资决策、市场分布决策等。
（2）管理决策管理决策，也称战术性的决策，它是在作出战略性的决策后，在执行中的决策。具体包括：企业的经营组织构造上的设计及变更决策；企业的财务体系的决策；企业内都的协调及控制的决策等。
（3）业务决策日常生产活动中旨在提高生产效率和工作效率所作出的决策。具体包括：生产方案的决策；库存决策；成本决策；销售决策等。
2．按管理职能划分：
（1）生产决策包括：生产规模、生产方法、材料购人、存货量等决策。
（2）销售决策包括：销售路线、产品包装及商标、价格、广告种类与方法等决策。
（3）财务决策包括：资金结构、资金调度、产品成本、设备投资等决策。
（4）人事决策包括：干部任免、职工录用、工资形式、利润和奖金分配、退休金制度等决策。
3．按决策发生的重复性划分：
（1）常规决策指企业经常重复发生的管理业务决策。如：生产方案决策、库存决策、设备选择决策等。
（2）非常规决策这是对不重复或很少重复发生事件所作出的决策。如：扩大企业规模的投资决策、开辟新市场的决策等。
按决策方法分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
决策的程序
实践证明，一个正确决策的产生，不仅取决于你个人的经验、才能和素质，而且，要与决策程序上的科学化有着密切关系。其决策程序大致可以分为以下几个步骤。
1．提出问题和确定目标
一般地说，目标的确定是以企业经营过程中存在的问题为前题，要针对问题提出决策目标。
决策目标的确定和提出，一般首先是由企业的厂长提出初步设想，经有关部门和人员调查研究分析，再经职工群众充分讨论，最后才能确定目标。另外，在决策之前，一定要把国家计划、政府政策法令、市场需求竞争状况、资源供应等情况弄清楚，同时还要把企业的长处和短处搞清，并经过细致的分析，最后确定目标。
2．拟订方案
拟订方案是在目标确定之后，以目标为出发点和落脚点，围绕着如何实现目标，拟订一个或若干个方案。一般在拟订方案时，应拟订多种方案，预测出多种结果，切忌只拟订一种方案。
3．方案分析
对各种方案都要列出损益数据，交有关部门和人员进行可行性研究和综合评价，最后为决策提供科学的依据。
4．选择方案
由决策者根据定量分析的结果，再考虑其他各种因素的影响，经过周密的思考，作出选择确定方案。这个过程一般由厂长主持召开有关会议进行讨论和论证，在充分听取各方面专家和职工代表意见的基础上，集中集体智慧，择优拍板决策。
5．执行决策
方案选定以后，就要制订具体措施方案。要把目标落实到每一个执行单位，明确各自的责任，确定执行人员、地点、时间及方式等。
6．跟踪控制
决策讨论实施之后，必须注意跟踪检查，如果发现问题，就应及时反馈并进行控制，以便实现原定目标。
以上各步骤是一个统一的决策过程，各个步骤既有交叉又有反复，不能截然分开。
企业的经营决策方法很多。如确定型决策，风险型决策，不确定型决策等，本文不再详叙。总之，企业的科学决策，要从思想认识、组织体制、人员安排、工作方法手段等方面，全系统、全方位来考虑，努力实现企业决策的科学化、民主化和法制化。
聪明的为官者
你是一个领导者吗？是总经理？是主任？或只是一个小小的组长？无论你的官有多大，都会遇到一个问题：领导的艺术技巧。
我们追求的是权力与能力和魅力的相适应，而且有完善的约束力予以保障和制约。
如果权力＞能力＋魅力，又没有约束力的制约，那就处于危机状态，必然频频失误，贻误事业。
如果权力＜能力＋魅力，又没有约束力保证权力的实施，那就压制了领导者或领导群体的创造力和能动性，也必然阻碍事业的发展。
领导技巧作为一门科学、一门艺术，是人人应了解的，因为几乎没有一个人可以离开它，其原则是：
（1）在批评或纠正员工之前，如能肯定员工的长处，则不但可减轻或化解员工的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接纳。
（2）对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的远程及近程目标的实现。
（3）当众申诉只能会使被申诉者在公众面前显得渺小与龌龊，而无法解决问题。良好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获致问题解决。因此，谴责应在私下为之，而不应公开执行。
（4）冤情与士气问题的处理是直接部门主管所发挥的一项基本功能。由下属主管所发挥的这项功能特别重要。因为绝大多数的冤情与士气问题都可经由他们解决。在直接部门主管卓越的领导统御下，“包青天”或“冤情大使”的人物并无存在之必要。
（5）工作目标定得太高将使员工气馁，因为他们势将感到无法完成工作目标而拒绝尝试。最理想的工作目标应根据员工过去所经历过的工作目标制定，它最好是稍微超过过去所曾经完成者。这样员工不但不会觉得它无法完成，而且会将它作为一种实质的挑战看待。
（6）领导者之首要任务在于激励、训练与指挥员工，而不在执行规章。在优秀的领导者领导下，规章的执行将变成次要任务。
（7）人缘之好坏与领导之良莠无关。有些人缘极佳的领导者具有高超的领导能力，有些则欠缺起码的领导力。
（8）领导者所犯的错误迟早都要被发现，因此与其令错误本身欲盖弥彰，不如当面认错以维护下属的尊敬。
（9）技术的素养固然重要，但光是具备良好的技术素养仍无法从事传道授业与解惑的工作。除非一个人具有沟通技能，否则他将难以胜任领导工作。
（10）经验一再显示，只要给予适当的训练与鼓励，几乎任何人都可被训练成领导者。
（11）领导者对新员工施以完善的训练，则能令他们充分发挥聪明才智，这对组织而言是一种极为珍贵的资产。因此，领导者值得在新员工身上花大量的时间以提供良好的训练。
（12）讽刺通常只能滋生怨愤，而极少能发挥警戒作用。对付多嘴的员正的最好办法，便是探寻其多嘴原因并设法疏导之。
（13）执行规章的最有效办法就是令每一位员工都了解规章的内容及制定规章的原因。
（14）直接参与某种工作的人，通常都能对该种工作有关的问题提出解决或改进之道。
（15）倘若领导者不能“分层负责，逐级授权”。则几乎没有一件属于他职务范围内的工作能被有效地执行。身为主管，他理应给予下属适当的训练并从事工作的交托。
（16）“一视同仁”并不代表“公平”。主管为做到真正公平！必须清楚地掌握每位员工的长处与短处，并依据他们的能力要求他们竭尽所能。公平是指不刻意偏爱或菲薄，但这并不意味对每位员工都做同样的要求。（17）嘀咕是百害而无一利的事。一位员工的错误已被改正，除非他们重蹈覆辙，否则主管不应旧事重提。
（18）对员工责骂只有损及他们的自尊心，而无补于事，只有建设性的批评才能令员工折服。
（19）员工的任何憎恨心理均足以降低士气，并导致有意识地或无意识地破坏行动。
（20）固然，倔犟与殷切的领导者可能逼使员工的工作在质与量双方均达一定的水准，但长期之下，这种领导者的领导绩效将远不如公允待人且懂得激励员工的领导者。
（21）新员工入岗之初，领导者负有全责，以令其学好履行分内工作的方法。
（22）管理是以组织目标的实现为导向，因此领导者所考虑的应以有效地达成组织目标为第一优先。固然领导者通常皆对自身工作是否感到兴趣寄以莫大的关心，但与组织目标的达成比较，个人的兴趣乃变成次要之事。
（23）心理学家的研究发现，若给予员工提示概略的工作要领，并令他们自行探讨工作细节，则其工作效率远比为他们解说工作细节大高得多。
（24）领导者与被领导者之间的沟通应该是双向的而且是对流的。除非领导者能洞悉被领导者的心态，否则前者将无法探寻问题的根源，亦难给予后者适当的激励。
技巧起码有以下几层意思：
领导艺术是与领导者个人道德、修养、素质密切相关的做人、用人的艺术；
领导艺术是在一定的知识、经验基础上的领导技能与方法；
领导艺术是领导者驾驭、指导全局（或局部）的能力与技巧；
领导艺术是领导者身体力行的最有感染力的思想政治工作本领；
领导艺术是领导科学在实践中运用的基础。
领导艺术是与领导者的道德品质、科学文化素养、社会活动领域与活动范国、心理与性格的适应性、年龄因素以及领导者的胸怀与体质密切相关的高层次的艺术。
当然，你还会遇到一个无可回避的问题：如何对待部下。在部下面前，你是一个“提供便利的领导”，还是一个“控制者”？反过来，你的部下对于你是消极听令？还是积极配合？
一个聪明的领导者，总是设法使部下最充分地发挥各自的作用，从而获得良好的工作效率。
那么，怎样才能成为一个聪明的领导者呢？从客观情况看，必须把整个工作视为一个系统。你应该根据情况采取分层管理的办法。任何一个领导不可能同时统御多个层次。有关专家曾对领导者的工作提出过忠告，这些忠告将对你有所帮助。
1．对每一位部下都予以关照
关心每一个人，对每个部下在完成自己工作时可能遇到的问题要做到心中有数，并予以尽可能多地关照。注意不要总是让你的部下因为某些小麻烦而失望。由失望而产生的抱怨和牢骚会在你的工作人员中形成一股不满情绪的潜流，使士气不振，工作效率降低。
2．放手让部下去做
作为领导者，再精明也不可能事事躬亲，什么都要管，往往造成什么都管不好。所以就需要把一些小的权力分别委任给许多人，使得这些部下在掌握这些权力后，专项管理，各司其职。这样做，可以使领导者有更充沛的精力总揽大局，即使你作为领导者有公务外出，一切仍将按部就班地进行。同时，放手让部下去做，便于互相监督，避免尾大不掉。