由此可见，智囊团将逐渐趋于多维化、系统化、规范化；并与领导决策同步趋向科学化、民主化、法制化。
（1）多维化。在庞杂的社会中，形成多种形式、规模、职责、功能的智囊团。
（2）系统化。形成以决策的不同层次、幅度、范围为中心的各类智囊团，自纵向到横向；从国内到国外，建立起相互联系、有机组成、合理分工、相辅相成、协作共济的智囊团体系。
（3）规范化。在组织、职能、手段等符合一定的原则、规范；在决策研究中的程序、作用也日趋规范。
（4）科学化。要求其人员素质、组织形式、活动手段等，符合决策科学化的要求。
（5）民主化。要求其最大限度地集思广益，综合各方意见。
（6）法制化。要求其承担的职责，发挥的功能，研究在决策中的程序等，要得到法制的保证和约束，符合法制化的要求。
智囊形式最显著的，当推美国的兰德公司。
兰德公司有独特的研究体制。研究组织分两大系统，一是“学部系统”，专管研究人员；一是“计划系统”专管研究项目。此外，还设有培养人才的兰德研究生院。
在管理上，兰德公司实行高度分权和尊重研究人员个人创造性的体制，管理部门只负责组织专题研究，研究人员可以各选自己爱好的题目进行研究。从事基础研究的部门，着重个人自由读书、思索和讨论；从事专题应用研究的，则强调集体在时间和进度上相互协调。
灵活的组织机构是兰德公司获得成功的保证。兰德公司的组织体制不断有所调整，但基本原则不变，兰德公司按研究课题的范围和专业设立组织，既有利于各学科的专业研究，又有利于多学科之间的联系。
兰德公司每年都提出数百篇公开和秘密的研究报告或选择方案，对美国军事尖端科技的发展、战略思想，以及为美国政府制定国内外政策，提供了重要的依据，起着重大的影响和作用，并以其卓越的成就，博得了社会各界的好评。例如：1957年之前，兰德公司向美国政府正式提出一份预测报告，介绍了苏联研制人造卫星的进展情况，并且提出了自己的科学预见：苏联不久将要发射人造卫星。1957年10月4日，苏联果然成功地发射了第一颗人造卫星，这个消息通过无线电波迅速传向世界各地。在美国军、政各界震动强烈，一时舆论哗然，在纷纷指责美国政府和情报部门无能的同时，交口盛赞兰德公司的科学预见。事实证明，兰德公司对苏联发射人造卫星的时间预测，其误差仅为两星期。从此，兰德公司的威信大增。
令人惊讶的还不仅仅如此，兰德公司它曾对“中国参加朝鲜战争的因素”以及我国民经济等问题，进行过多种专题研究，出谋划策。最近几年，兰德公司每年发表约五六份有关中国问题的报告。特别是兰德公司在美中关系上制定了两次对华战略。其战略设想的具体内容是：
（1）对中国现状的分析与估价。兰德公司认为，中国在党的十一届三中全会以来取得了巨大进步，政治局势稳定，经济形势好转，对外实行开放，对内搞活的经济的政策深入人心，以邓小平为代表的党中央得到了中国人民的拥护。
对中国四个现代化建设的前景，兰德公司预测：中国将是世界上最有活力、最有威力的国家；中国这个世界上最大的处女市场将被开拓，放出无穷力量。因此。建议美国政府在制定对华战略时，要从全球战略出发，向中国发射新的“强磁波”，紧紧把中国这块“臣钢”吸住，以此作为美国21世纪的战略转移。
兰德公司接着分析道：中国的政治、经济形势虽发生了巨大变化，但是，中国在建设四个现代化过程中，仍存在着许多体制上的弊端和思想上的阻力。
（2）对中国投资的安全线和警戒线。中国搞四个现代化，由于缺乏资金和技术，因此欢迎外国去投资。但其安全线与警戒线如何呢？兰德公司在对大量数据进行定量分析之后，得出的答案是：对中国投资的安全线为1000亿美元，警戒线1500亿美元。
（3）对华战略设想。由于世界“新产业技术革命”，向纵深拓展，今后的世界各国，在经济上、技术上将更加互相渗透，互相依赖，联成一片；政治上、军事上的联盟日趋淡薄。兰德公司以此作为采取新战略的依据，向美国政府建议：
政治上在保持现状的情况下，小步子前进；
军事上不亲不疏，加强信息、情报上的交往，以保持经常接触；
经济上放手发展，鼓励投资；
技术上保持美国领先五年的前提下，原则上对中国开放转让；
文化教育上广泛、积极开展民间的、多种形式的接触与交流。
兰德公司建议美国政府采取的政策是：
（1）中美之间签定一个经济技术合作协议和保障双方投资安全的协议。
（2）扩大对中国的投资，欢迎中国到美国投资。对中国的投资方针应是：先海上后陆地，先沿海后内地，先中心城市后中小城市，重点放在南海、海南岛和上海、天津等大城市。
由此，可以非常乐观地预见，随着全人类的文明发展、变革与完善，智囊团的功能与作用必将与日俱增。我们不仅会看到人类如何通过智囊团的组织形式，有效地研究出防治癌症和艾滋病等病魔的大政方针，科学地解决地球臭氧空洞的战略措施。还有许多历史上悬而未决的问题，在不远的将来定能找到可喜的答案。
解雇，控制局面
取近一些年，裁减雇员已成为西方企业经营战略中经常采用的措施之一。
所有专家一致认为，解雇工作人员的正确方法并不是从宣布解雇之日才开始做起，而是在这之前。可以说，一个经营人是很早就要有这种准备，甚至从一位雇员开始上班之日起就要有这种考虑。这样，如果需要，你就可以比较自然地，顺理成章地解雇某个人。做到这一点的关键不是要你每天找雇员的碴儿，而是建立一个能够准确无误地评价他的工作能力和成绩的组织。
一个雇员从熟悉环境和工作到发挥他的长处和最大能量是需要时间的，经营人员应当有一定的耐心。切不可匆忙对某个雇员的能力下结论，从而失去不可多得的人才。
如果对他的工作不满意，你应该帮助他找出改善的方法。如果没有效果，你也应当允许他再锻炼几次或一段时间。注意，即使是在各种提醒和警告之后，解雇也仍然会使某些人大吃一惊。
在解雇问题上，主管人员一定要控制住局面。
首先，在向雇员宣布解雇决定之前要进行一些必要的调查：是否在短期内他将退休，他的家庭情况等。无论如何不要在他被解雇之后你才得知他的妻子已经住院好几个月了。还值得询问并征求法律顾问的意见，不要出现这位雇员控告你违反合同或要求给予巨额赔偿的尴尬局面。
如果一切安排妥当，你就可以宣布解雇。由谁来宣布呢？回答是由你亲自出马。法律顾问或适当的人可以在场，但这个人仅仅是作为谈话的证人。
要十分注意选择宣布解雇决定的日子，切忌选择被解雇人员的生日、结婚纪念日或他即将去度假旅行的日子。否则会使解雇人员产生一种强烈的被伤害感。
专家们建议把解雇人员的谈话地点选择在一个没有倾向性的地方，如会议室、休息室。因为突然让一个从未进过经理室的雇员进经理室，他会有一种恐惧感。
谈话要十分注意方式。在绝对不能伤害他的自尊心的前提下，要让他明白他被解雇了，无可挽回。开门见山地谈到解雇问题要比转弯抹角好得多。在宣布这个决定后应明确地解释其理由，尽量用一些巧妙的、和缓的语言，以减轻对被解雇人员的心理打击。但必须要明确无误，应该让他明白这是最后的决定，所有与他有关的经理人员都同意解雇他。
其实，你非常不愿意与非自愿离职者进行面谈，通常均感极不自在甚至感到厌恶。这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护组织在社会上的良好形象起见，此种面谈是必要的，因为一种与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。倘若与非自愿离职者面谈得好，它可对组织及离职者均能产生正面而有益的效果。
非自愿离职者面谈可按以下的步骤进行：首先，你必须冷静地以清楚而精简的话语传达解聘信号及构成解聘的理由。对受解聘者而言，不论这是预料中的，还是意料外的事，他的第一个反应通常会作出相当程度的控制，因此他可能要求进一步解释解聘的理由。此时不必作细致的解说，因为在这个时候，“细数罪状”不但与事无补，而且会进一步触怒被解聘者。
其次，你应让被解聘者辩护。在多数情况下，被解聘者不会介意再度谈论自己的事，也不再期待组织改变解聘的初衷。此时他若为自己辩护或对组织提出谴责，则其主要用意在于维护自身的尊严。你切忌在这个时候与他争辩，而应专心聆听他的话语。在这一阶段内，你所真正关心的是与解聘真正有关的资料的真实性（这些资料在举行面谈之前，不但已准备妥当而且其真实性已被鉴定），除非被解聘者能提供新资料以推翻原来的决定，否则你并没有什么好谈。
第三，应将话题转入“善后措施”。在这一阶段内，除了应将离职有关的例行性事宜告知离职者外，仍可视实际情况而给予必要的心理辅导。虽然此时他可能没有心情接纳它，但迟早他会领悟到它的益处而虚心接纳的。许多非自愿离职者均会反思到，解雇他们的主管所给予的辅导是他们通向成功的转折点。
被解聘者在面谈之际往往会谈及，将来他向其他组织申请职位时，如其他组织要求本组织提供有关他的资料，本组织将会采取什么样的举措？你不应回避这个问题，因为被解雇者有权知道它。千万不能告诉他，一是有人问起他的事则什么都不说。或是昧着良心告诉他将来会给他良好的评语。
你在面谈时远比主持自愿离职者面谈更加困难。管理学者特为非自愿离职者面谈的主持者提出了若干忠告：
（1）不要失去情绪上的平衡与冷静。
（2）不要对解聘者说，解聘他是为他好。
（3）不要对被解聘者说，时间可医治他的创伤。
（4）不要对被解雇者说。找到另一份工作会对他更有利。
（5）不要对被解聘者说你自己也想辞职不干。
（6）不要对被解聘者说，你的上司对你的观感与你对他的观感没什么怎样。
面谈时，你还必须注意：
（1）细心准备——在面谈之前必须审视离职者的基本资料，包括年龄、婚姻状况、住址、工作记录、加入本组织前的履历、教育程度、健康状况等。这些资料都可能提供离职者的线索。例如他的住址可能距工作场所太远，他的教育程度可能超过职务上的要求，他的健康状态可能成为他履行工作的障碍等。
（2）选择时机——离职面谈最好在离职前一两天举行，同时面谈的结束时间最好与下班时间相符。
（3）隐私权的维护——面谈场所必须隐蔽而且应不受干扰。
（4）运用技巧——离职者若显示不愿涉及某一问题，则千万不要碰它，因为此时他没有义务提供资料。面谈主持者须注意的是，绝对不能触怒离职者。离职面谈的目的之一便是令离职者对组织保有良好的印象。
（5）切忌谈论同仁之隐私或作人身攻击——有些离职者喜欢在离职面谈之际揭发同事的隐私或对同事进行人身攻击，你应适时予以制止。离职面谈应在“对事不对人”的原则下举行。
（6）不要过于重视离职者所揭发的耸人听闻的事物——有些离职者会故意揭发耸人听闻的事物作为发泄他对组织不满的手段。此时你应避免动容或作进一步的探寻。即令他所揭发的事物值得作进一步调查，也要留待离职面谈之后再予进行。
（7）避免拖泥带水——当面谈双方已对对方提供了所愿提供的资料时，面谈主持者应立即结束面谈，并预祝离职者在另一份工作上顺利愉快。
（8）保持完整的记录——每一次面谈之后，你应立刻评鉴离职者所提供的资料，并将资料的评鉴结果列入记录以供未来参考之用。
在面谈时，你也要尽量向这位雇员表示同情与理解；给他表达自己感情的机会，并表示愿意对他的处境给予帮助，但不要显得过于同情，以致让他以为你还会改变主意。
当气氛有些缓和之时，再将解雇金及补助金交给他。还可以交给他一封信，信中简明扼要地说明解雇他的原因。这封信则可以帮助他理解你所宣布的决定。
同一位被解雇人员谈话大约需要十至十五分钟，是否能心平气和地结束谈活，一般取决于你决定给这位雇员提供多少帮助。可以让一位顾问在精神上帮助失业者并想方设法为他寻择合适的工作，还可以让本企业的福利人员帮助他寻找职业。
很显然，你作为公司之主，希望被雇人员很快离开。否则你会听到各种各样的议论和借口。说情的人也会多起来，这时你的工作及公司的气氛是极为不利的。你不要担心被解雇人员在离开前带走珍贵的资料或保密的文件，当然手续应该严格。如果可能的话，单位应当临时借给他一个地方，让他有充分的时间收拾整理东西，向有关人员交接工作，处理其他事物。
总之，让他感到单位对他是仁至义尽的。
对于一位单位的领导人来说，解雇所能引起的最严重的考验是在解雇的决定宣布之后对本公司留任雇员的影响。人人自危的局面对于一个企业极为不利，必须认真对待。