管理箴言：有这么一则寓言故事：有一个牧人在草原上放牧时，发现少了一头小公牛，怎么找也找不到。这个牧人非常生气，他认定是有人偷走了自己的小公牛，于是向上帝祈祷着：“上帝啊，请让我把那个可恶的偷牛贼找到，如果您帮助我完成这个愿望，我愿意向您奉献一头小羊。”然后他开始翻越山冈，果然，他看见一头凶猛的狮子，正在津津有味地吃他的那头小公牛。这个牧人吓坏了，他没想到是这头野兽偷走了他的小牛，他的双腿瑟瑟发抖，赶紧扑通一声跪倒在地，再次向上帝祈求道：“万能的上帝，您帮我实现了刚才的愿望，让我找到了这个偷牛贼，现在我愿意再补充我的誓言，除了那头答应给你的小羊羔，只要您能让我成功逃脱，我愿意再奉献给您一头大公牛。”
这个牧人非常聪明，至少从一开始，他就懂得一个基本道理：没有付出就没有回报。他为了一头小牛，情愿献出一头小羊羔，为了自己能够成功逃生，愿意再献上一头公牛。为了实现他的真正目的，这些牺牲都是值得的。
这是人类生存和发展的基本真理：为了达成目标，必须有所付出和牺牲，但是要仔细权衡你的付出和收获之间哪个轻哪个重。那个牧人的算盘是打得很精明的，比起他要的东西，一头公牛、一头小小的羊羔是值得牺牲的。
三国故事：上一节里讨论到了马谡失守街亭，导致诸葛亮声势浩大的北伐计划流产，使得他在西城县受险，差点儿就全军覆没了。在这件事上，马谡的罪过实在太大了。
当时诸葛亮雄心勃勃地筹划了北伐，这是蜀国建国以来的第一次北伐，诸葛亮当然希望这一仗打得漂亮，所以他动用了全国的力量，进行了精心的策划和准备，希望能一举振兴蜀国的力量，就算不能统一中国，至少可以稳稳地和另外两方鼎立天下。但是这一辉煌的北伐计划竟然因为马谡一人的过失而满盘皆输，诸葛亮带出去的两万五千名精兵几乎全军覆没，输得血本无归不说，还把稍纵即逝的良好战机给延误了，今后若再谈北伐，更是难上加难了。
诸葛亮对马谡的任用，成为他辉煌的一生中的一个污点，后人在谈及这次北伐以及蜀国振兴计划覆灭的原因时，总会认为是诸葛亮的用人失误。
起初情况对蜀军还是有利的，因为当时魏军准备不足，也没有英明的主将领导，司马懿出现之前，蜀军都是有明显优势的。当时街亭是两军之间的要道，可谓得街亭者胜，失街亭者败。所以诸葛亮对于把守街亭的将领选择还是很慎重的。
当时诸葛亮把街亭视作咽喉之路，所以问手下将领，谁敢领兵去守，时任参军的马谡说：“我愿意。”诸葛亮表示了对他的不放心，说：“街亭虽然是个小地方，看起来不起眼，其实非常重要，一旦街亭丢了，我们就都死定了。我看你虽然读了很多兵书，懂得战争谋略，但是街亭这个地方不比寻常，它既没有城墙，又没有天然屏障，守起来非常困难。”马谡说：“我从小就读兵书，都读熟了。难道连一个小小街亭也守不住吗？”诸葛亮说：“司马懿是什么人？而且还有他的先锋张郃，也是把好手，我恐怕你挡不住。”马谡不服气，说：“不要说司马懿、张郃这种人，就算是曹睿自己带兵来又怎么样，我还怕他们吗？如果我这次办砸了，您就杀我全家好了！”这个誓发得可够毒的，诸葛亮看他决心这么大，就答应了，并让他立下军令状。
诸葛亮的确是个非常仔细谨慎的人，他不仅给了马谡两万五千精兵，而且又调拨了王平给他做帮手，交代道：“我知道你这个人平时很谨慎，才交给你这个重要任务。你一定要仔仔细细给我守着街亭，下寨那个地方是重要的通道，一定不能让敌人溜过去。安顿好营队之后，马上把地形图画给我来看。什么事都要商量着办，不能轻举妄动。只要你们守住了，我们离长安就不远了。”又再三叮嘱：“小心，小心！”
可见诸葛亮对于街亭这样一个咽喉要塞是作了周密的安排的。他知道马谡熟读兵书，颇有谋略，他也了解马谡缺乏经验，有待培养，因此又作了种种布置，给他派了谨慎的王平做副将，命令王平守住下寨。应该说，诸葛亮的计划还是万无一失的。
这之后，诸葛亮又寻思了好久，把高翔找来说：“街亭东北有一个小城，叫做列柳城，是一个偏僻的上路，这里可以屯兵扎寨，我拨一万兵给你，到那儿守着去。万一街亭出了问题，你就带兵去救援。”他又担心高翔不是张郃的对手，非得再派一名大将不可，于是又把魏延叫来，让他驻扎在街亭的后面防守。
如果马谡仅仅是一个平庸之才，按照诸葛亮的安排谨小慎微地照办，大概也会万无一失。要知道，诸葛亮给了他两万五千精兵，还有王平、魏延和高翔等众位大将的左右保护，知道的是为了街亭，不知道的，还以为马谡是诸葛亮他们家亲戚呢，这样严实地保护起来以确保他任务可以顺利完成，不是照顾他又是什么？
可是马谡是个平庸但不自知的人，他对自己的能力估计过高，非常自以为是。他擅自作主，改变诸葛亮的周详计划，轻易就被司马懿攻下了街亭。街亭失守，导致北伐计划的破产，诸葛亮饮恨，所以不得不斩了他。
话说街亭失守后，诸葛亮把一众将领召集到一起，开始责问，首先是针对王平：“我让你跟马谡一起去守街亭，你发现他自作主张时为什么不劝着他点儿？”王平很委屈：“我再三劝告他，让他在要道上筑起土城，这样驻扎军队容易把守。但是他非常生气，不同意。结果我自己带了五千个人到山下驻扎。魏兵突然杀过来，把山团团包围住了，我带了兵冲杀了十多次，都没能冲进去。到了第二天，山上已经土崩瓦解，无数士兵投降魏军。我孤掌难鸣，只好去向魏延求救，半路上又被魏兵围困住了，我是拼死才杀出去的。等到我回了山寨，山寨早已经被占了。到了列柳城的时候，我遇到高翔，我们就兵分三路去劫魏兵营寨，指望着能收复街亭。但是看见街亭并无我们的人埋伏接应，我登上高处一看，原来魏延和高翔都被魏兵围住了，我立刻杀入重围，把两位将领搭救出来，并且和马谡会合。总之，不是我没有劝诫他，是他死活不听我们的劝告。您不信可以问问别人。”
诸葛亮联系马谡的性格一考虑，就知道失守之事全是他一人之过了，所以把马谡叫进来，马谡已经把自己捆好了，跪在帐前。诸葛亮开始责问他：“我再三告诫你街亭的重要性，你也以全家的性命作了担保。现在丢了街亭，都是你的责任！不杀你怎么严肃纪律？是你咎由自取，不要怪我。当然你死以后，你的全家我还是会照顾的。”马谡和诸葛亮彼此亲如兄弟，想到要斩他，诸葛亮心如刀绞，泪如雨下。
这时参军蒋琬从成都来了，看见士兵挥刀要杀马谡的头，大惊失色，连忙叫道：“刀下留人！”然后进去见了诸葛亮开始劝说：“现在天下还没安定，杀了大将不是毁自己的事业吗？”诸葛亮说：“当年孙子之所以能克敌制胜，靠的就是执法严明。现在天下纷争，战火刚刚开始燃起，如果不能严明执法，我们靠什么讨伐朝廷恶贼？马谡必须要杀。”过了一会儿，士兵把马谡的头送上来，诸葛亮伤心痛哭，不过这次哭，是因为想起刘备交代过，马谡没有真才实学，不能重用，而自己用了他，招致这样的失败，非常后悔痛心。
街亭失守导致整个北伐计划的失败，诸葛亮因此被很多人置疑和否定，认为他在用人上有污点，并不高明。的确，诸葛亮这次的确是有失误，但是诸葛亮是煞费苦心去栽培年轻将领，他给了马谡一个极好的锻炼机会，并在方方面面给予安排和支持，确保他能够圆满完成任务。
而成败的关键还是在于马谡自己，他自作主张致使行动以失败告终，因此必须承担事情的后果。在整个事情的运作过程中，每一个环节都是无懈可击的，只是马谡出了问题，这不是整个作战计划的失败，也不是其他人员的失误，指挥者也不应该负太大责任，所以这个马谡，必须得斩。诸葛亮对自己也是非常严格的，事后，他给自己贬了三级，这样深刻的自我反省，对于一个领导来说，是难能可贵的。
诸葛亮挥泪斩马谡能给我们什么启示呢？
街亭失守造成的巨大损失是难以估计的。这次北伐，蜀国做了充分的准备，而魏国恰恰没有。蜀国还动用了庞大的力量去发动这场战争，这意味着这是他们最可能胜利的一次。可是因为一个平庸而冒失的马谡导致了街亭失守，他的罪过实在不可饶恕。
蜀军在这次战斗中的伤亡惨重，两万五千的精兵血本无归，可以说是全面溃败。这次失败严重损伤了蜀国这个小国的综合实力。所有的这一切，一定会对举国上下造成重大的影响，诸葛亮作为当时国家和军队的统治者、管理者，必须对此作出准确迅速的判断，并对问题加以解决，否则事件的影响就可能扩大到他不能预料的程度。这时候，最好的方法莫过于找到一个元凶来承担责任，平息巨大的纷争，安抚百姓的失望情绪。
所以，杀马谡，是唯一，也是损失最小、最直接解决问题的方法，诸葛亮清楚地认识到了这一点。他在第一时间就做出了正确的决定：斩马谡，严明纪律，赏功罚过，表明自己坚定的决心。杀或不杀的利弊对比显而易见，也许相对于诸葛亮和马谡的私人感情，这些要重要得多。杀了马谡之后，诸葛亮失去了一个青年将领，但是整个国家的政权不会因为某个能打仗的人死了就动摇了，而且马谡也根本算不上是个有为的将才。所以杀了他之后，诸葛亮的地位可以稳固维持，大家淡化了对他用人不明的谴责，国内也会趋于稳定，诸葛亮可以很快地筹划蜀国的下一次北伐。
无论从哪个角度考虑，大的方面或者小的方面，蜀国只得牺牲马谡。这是当时的情形下，最英明、最有利的解决方案。
评古论今：相比诸葛亮的挥泪斩马谡，现代的企业中更常见的可能是需要你狠心去解雇一个不够称职的员工。其实诸葛亮很看好马谡，毕竟他还算一个年轻有为的将领，读了很多兵书，若假以时日，必然会有建树，可是事实并非如此。就如同在一个公司里，有些员工身上有一些令人欣赏的品质，他们或者诚实肯干，或者爱厂如家，或者机智有余，但是总是有这样那样的因素制约，使他们不能很好地适应当前的职位。比如他们可能自身文化水平太低，适应能力太差，或者过于滑头等，大量这种员工的存在会制约整个公司的发展。这时候把他们调到另外的岗位上，可能对个人和集体都很有益。
而有的时候情况更复杂，对公司的管理者来说，此人已经留不得了。比如他的品质严重有问题，别人无法放心地让他做任何一件事情，或者是像马谡那样，犯了严重过错，造成了巨大的、无法弥补的损失，留他绝对是不明智的决定。当然，对于任何一个公司的管理者来说，开除员工都不是让人愉快的事。诸葛亮作为一代杰出的政治家、军事家，无论发生什么困难都能谈笑风生、从容自若，但在不得不斩马谡的时侯，竟然老泪纵横，可见这的确是一件很困难的工作。可是诸葛亮最后毕竟还是斩了马谡，所以，面对危害公司利益的不合格员工，其实是不必犹豫的。
经典案例：IBM公司历史上出现过许多功勋卓著的管理者，其中郭士纳以其杰出的才能而名垂青史，他的成就很大一部分就来自于大刀阔斧地削减、删弃臃肿机构。
IBM曾经是IT界的巨人，这一点毫无疑问，公司所有的员工都深深地知道这一点并引以为傲。不过在20世纪80年代末到90年代初期，IBM陷入了有史以来最严重的危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢让他们失去了新的市场，桌面个人电脑的普及几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年，IBM的市场份额从6年前的30%急剧降到19%。1991年，尽管公司有647亿美金的收入，但也亏损了5.98亿美元。1992年，净亏损额更是达68亿美元。1990年到1993年，三年来累积亏损了168亿美元，股票狂跌至每股40美元。这几乎是IBM成立以来最黑暗的时期，所有人都开始为这个巨人的衰败扼腕叹息。
然而在郭士纳接管IBM的8年之后，IBM的年收入增至870亿美元。即使在科技股“跌跌不休”的2001年，数据库巨头Oracle股价跌了60%，服务器之王Sun跌了77%，存储设备领头羊EMC跌了81%的情况下，IBM却独步青云，傲视群雄，股价仍然高达每股121美元。郭士纳到底是个什么样的人，能拥有这样的起死回生之术，在短短8年之内就把IBM带到了另一个颠峰？与常例相反的是，面对IBM这个垂危的巨人，郭士纳没有恶补什么，而是雷厉风行地进行了改革，毫不留情地抛弃了他不想要的一切。
郭士纳临危受命之时，所有的人，包括IBM自己的管理层，都认为主机时代已经过去了。郭士纳的前任埃克斯曾想将IBM拆成13块，想用游击队的战术来化整为零、分散突围，结果却没有让人看到一丝希望，谁也不愿意在此时担负起拯救IBM的使命。对于IBM的前途，华尔街著名的分析家认为郭士纳最好的策略就是简单地执行分解IBM的计划，然后再将其分块卖掉，除此之外，别无选择。1993年4月1日，郭士纳凭借自己的勇气和勇于冒险的精神，从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼CEO。
郭士纳明白员工最关心的问题就是能否在这个公司长久地工作下去。这种人心浮动郭士纳是了解的，也是他十分不愿意看到的。所以在刚刚上任五天的时候，他就竭力向员工许诺，虽然他有庞大的改革计划，但他会尽力缓解大家的痛苦。他曾经在一份备忘录中说过这样的话：“你们中有些人多年效忠本公司，到头来反而被宣布为冗员，报刊上也刊登了一些对大家业绩的负面评价，我知道这会伤你们的感情。我明白我是在要大量裁员的时侯上任的。我知道所有人都非常不容易，但是裁员是必需的。我只能向你们保证，我将尽一切可能和大家度过这个痛苦时期，期待一切重新开始。”
郭士纳是用电子邮件的方式跟他全公司上下所有的员工沟通的，这种方式前所未有，可以看出来他的诚意，可是当他决定要改革和重组时，什么力量都无法阻止他。果然，在7月27日，IBM宣布，裁员35000名。这时候，IBM公司的所有雇员人数从1986年顶峰时候的406000人下降到只有301000人，而且还在保持下降趋势。到1994年底，公司只剩下约225000人。
在这样大刀阔斧的裁员过程中，郭士纳没有徇过一分私情，连他自己的兄弟也没能逃脱被裁员的命运。在这样一个庞大且历史悠久的公司里，各种势力总是盘根错节，可是郭士纳就执意要摧毁那些已经在公司内部建立起复杂关系网的势力。他说：“一个公司不能允许有政治家，应该解雇政治家。”为了有效地执行他自己的新计划，他公开处理了几个反对新计划的顽固分子。这马上震住了那些非议和反对的声音，其中就包括他自己的兄弟迪克·郭士纳。
迪克为人亲切和善，跟所有人关系都很好，人们一度以为他将会接管IBM，因为他从普通工程师踏踏实实做起，升至亚太集团的负责人，为公司奉献了许多年，可以说是业绩突出。在郭士纳上任的前三年，迪克生了一种奇怪的病，于是离开了公司去休养，可是三年后，等到他再度回到公司时，令人尴尬的局面出现了：他的兄弟已经成为整个公司的领导者。迪克的回归对于决心干一番大事业的郭士纳来说是不利的——他最亲爱的兄弟就在他的身边，了解他的一切，并且也有相当的势力……所以迪克必须离开，郭士纳决定了。
尽管郭士纳很爱他的兄弟，并且也不是必须要把迪克赶出公司，只要郭士纳允许，他的兄弟完全可以作为一个例外而留下。可郭士纳就是要让员工知道，IBM就要发生巨大的变化了，他是决心这样做的。虽然在不同的场合他反复表达过他对兄弟的情谊，并且表达了自己对公司的良好愿望，可是迪克的离开仍然让很多人觉得郭士纳是个不讲情面的人。
可以想象郭士纳的内心有多痛苦——他让自己的亲兄弟离开他热爱的公司和岗位，让他离开自己的生活，并且遭到一片非议之声。但是郭士纳没有把这一切显露出来，而是不动声色，表现出做大事的决心。别人或许会以为他是个铁石心肠的老顽固，但这也正是他要的效果——他要让人们明白，他在准备一场战争，他希望所有人都严肃对待这场战争，要抛弃个人私情。
除了大量裁员以外，郭士纳还采取了以下几种措施。
措施一：舍弃不良业务。郭士纳把自己看作一个外人，以一种全新的方式来检查IBM每一个隐蔽的环节和漏洞。他以一种硬性的方式来考察业绩，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，保证IBM的正常运行。
措施二：削减业务成本。与此同时，郭士纳还发现公司亏损的又一诱因——成本居高不下。依据同行业竞争对手在相应业务上的支出，他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相匹配，并且削减所有的支出，包括销售、日常管理、研发和其他一切不与产品直接相关的支出。此项举措使公司年度支出从270亿美元降到240亿美元，在很大程度上增加了公司利润。
措施三：削减红利。在着手内部节流的同时，郭士纳还削减股东红利。他公开向股民表示，目前大家一直信赖的IBM正在处于前所未有的困难时期，他希望与股民一起努力，使IBM尽快摆脱困境。他的坦诚赢得了几乎所有股民的支持，这为他在上任第一年连续两次削减红利铺平了道路，股东红利顺利地从1992年的1.21美元下降到0.25美元。对照以上措施，我们可以发现，郭士纳采取的都是一些削减的方式，无论对于人员、机构、还是费用。事实证明，他是对的。郭士纳经过以上大刀阔斧的举措，1994年1月财务报表显示，公司1993年第四季度IBM开始实现盈利，这是IBM六个季度以来的首次盈利。1994年4月，当IBM在年度股民大会上宣布第一季度实现纯利3.92亿美元的消息时，整个华尔街为之震惊，这远远超出了一些分析家的预期。在短短8个月之内，郭士纳就能使这个重病缠身的蓝色巨人起死回生，这不仅在IBM的历史上是前所未有的，而且在国际企业的发展史上也是一个奇迹。
锦囊妙计：如果某些员工已经明显不利于公司的发展，裁员成为必然，那就要毅然决然地去执行。你首先要坚定的，就是自己钢铁一样的意志，像郭士纳那样，即使有亲兄弟当道，即使众人非议纷纷，也要坚定地执行下去。此外，还有这么几点小建议可以参考。
首先，解雇员工要选择合适的时机。也就是说，如果想解雇谁，要在对公司最为有利的时期，以便最大幅度地降低因为员工的离开而给公司带来的损失，并减少对别的雇员在感情上带来的伤害。
其次，对那些想要跳槽的员工，最好的方式是让他们自己提出辞呈，这样他们可以很体面地离开，公司的管理人员也不必板起脸来下逐客令。
最后还有一个好办法，即让别人来雇用员工。也就是说，对于有些难以直接辞退的雇员，不妨为他们找好下家，主动让别的公司来吸纳他们，这样他们可能自己就离开了。