一、遭遇“最肤浅的时代”
我们不得不承认，中国正处于历史上最肤浅的一个时代。肤浅时代的典型特征就是时间在不断贬值，而空间却在不断升值。
在过去的十几年中，似乎凡是与空间有关系的产业大都获得了大幅度的增长，例如，房地产业、传媒业、连锁业、互联网产业、服务业，等等。于是，企业在制定战略的时候往往陷入单维空间的旋涡，例如：热衷于快赚钱、赚快钱，项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点；热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维；耐不住寂寞，不愿打持久战，遇到看似更赚钱的机会便义无反顾地抛弃原有的战略规划，缺乏恒心和专注；业务效益为先，不肯在核心战略能力的培育上下功夫等。
事实上，笔者绝非反对企业在“空间”特性产业上的投资，然而物极必反，当企业的所有战略思考都单维空间化了之后，将注定在时间维度上迷失自我。
不论在物理领域还是商业领域，我们从来都不能够撇掉时间而去单纯地看待空间，企业发展的时空之谜永远是困惑着我们的最大谜团，更是企业打造百年老店无法逃避的终极命题。
从物理到商业，时间与空间永远都是不可分割的，并且会互相转化；更确切地说，时间与空间只是同一个宇宙本质的不同表现而已。然而，与空间形态不同的是，时间是一个不可逆的单向矢量，无法倒流，只有一个“从过去到未来”的明确方向。这就意味着，对人类的认识来说，“时间”问题往往比“空间”问题来得更为复杂和本质。
对于企业个体而言，真正的考验也是时间而非空间——江山代有人才出，但真正能够独领风骚数百年的“百年老店”却极为罕见。我们无数次震惊而遗憾地看到，耀眼的明星企业迅速崛起、雄霸一方，但是好景不长、瞬间陨落，难免让人感叹道：“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”巨人、三株、秦池、德隆、顺驰等，这些曾经在国内名声显赫的企业无一不曾在各自的空间领域称雄一时，但是由于没有平衡好与时间的关系而顷刻衰败。
所以，时空之谜是企业终须面对并将终其“一生”来破解的本质命题！然而，可悲可叹的是，在如今这个“肤浅”的时代，哪怕是许多自我标榜为最具深度的商业学者们也都浮躁地将目光紧紧盯在表面的东西上，而这些表面的东西都无一不指向共同的一点——如何最快速地赚钱！于是乎，无数印有类如金融、货币、股票、营销、利润等字眼的“致富类”书籍铺天盖地般地填满书架，真可谓汗牛充栋。
诚实地说，笔者完全认同并尊重企业的“逐利”属性，但最重要的却不是企业如何“更快”地赚钱，而是更高效、更安全、更持久、更系统地赚钱。我相信企业家们创办和经营企业绝非只是为了投机般的一两次饕餮盛宴，而是为了获得持久的盈利能力，这就要求他们对“空间与时间”、“利润与风险”等命题进行真正深入的思考，且必须是系统层面的思考。不仅仅思考企业如何在“今天”盈利，更要将目光放长远，前瞻性地谋划企业如何在“未来”实现更多的盈利！
二、陷入时空魔咒
“肤浅时代的一个突出表现就是：浮躁。”。曾几何时，太多的中国人遗忘了对“慢”的思考，丧失了“慢”的能力。
《新周刊》2010011期封面以“急之国”为主题，描述了我们所有中国人都感同身受却又对其无可奈何的情景：急之国最爱“快进”，狂点“刷新”。评论，要抢“沙发”。寄信，最好是特快专递。拍照，最好是立等可取。坐车，最好是高速公路、高速铁路、磁悬浮。坐飞机，最好是直航。做事，最好是名利双收。创业，最好是一夜暴富。结婚，最好有现房现车。排队，最好能插队。没有时间感的中国人变成了最浮躁的地球人，“一万年太久，只争朝夕”……
浮躁，不仅在我们的生活中，更在我们的企业中！
浮躁的年代为错误的企业发展时空观营造了滋生的土壤，长此以往，将会把中国企业带往一条不归路。
1.物极必反——跑过头的“轻”产业观，中国企业的“小聪明”之害
“资本运作”一声炮响，为中国企业送来了“救命稻草”。自从有了“资本运作”，中国企业“腰也不酸了、腿也不痛了、上楼也有劲儿了”，无数原本在各自产业上埋头苦干、辛勤耕耘的企业家们，似乎突然间回过神来：我辛辛苦苦经营产业一辈子也没攒下几个钱，可就那么资本运作一下，就赚回了“几辈子”的钱——于是乎，以“轻”为主要手段的资本运作似乎成了“普度众生”的法宝，甚至成为很多企业顶礼膜拜的信仰。在浮躁和疯狂面前（或者说是在“小聪明”面前），四两拨千斤、以小博大、花小钱办大事和空手套白狼已成为资本运作的代名词——资本运作失去了其本来的面目。
诚然，“资本运作”是企业构建百年战略的必要成分之一，但绝非企业发展的命脉——“轻”的根基是“重”，若失去了“重”的基础，就不可能有“轻”的繁荣。
事实上，资本运作有着丰富的概念内涵。但可惜的是，笔者发现许多企业在接受资本运作这个概念时却犯了囫囵吞枣的毛病（这或许也是“急之国”的一个特征吧），仅仅肤浅地继承了其“轻”的特征，推而广之形成了“轻资产观”乃至“轻产业观”。当一个企业被“轻”思维完全罩住头脑的时候，也就意味着它自身就放弃了“百年”发展的追求。
轻资产运作（作为一种手段）本身并没有错，但若由此全面形成“轻产业观”则将是绝对致命的错误！轻资产运作虽然短期内能够帮助企业迅速撬动大量资源并获取大量利润，但是若把握不好分寸，将极容易腐蚀掉企业的产业观和价值观；对于玩顺轻资产手法的企业，很难再踏踏实实地深耕产业，从微观而言将渐渐使企业变得空心化，进而会导致产业空洞，最终将会掏空整个国家的国力之基——千里之堤，毁于蚁穴！当企业失去了国力支撑之后，必将遭列强蹂躏。
2.微笑曲线的“陷阱”
笔者研究发现，在中国，“轻”产业观跑过头的诱因之一可能为对“微笑曲线”的误读。
微笑曲线理论流行开来之后，中国企业普遍发现自己处于全球垂直价值链分工的底端，沦为发达国家企业的初级代工商，赚取的是微薄的制造利润。但由于在ODM和OBM环节，中国企业与西方行业巨头相比，劣势巨大，故在现实中，从中国企业自身的盈利能力分布来看，普遍呈现的是“苦笑曲线”状态。
于是乎，中华大地吹响了“要微笑曲线，不要苦笑曲线”的运动号角；无数企业都竞相提出了“向价值链两头延伸”的发展战略。
然而，若干年过去了，许多在价值链延伸运动中跑在前面的企业渐渐从美梦中惊醒，被拽回无情的现实之中——非但在ODM和OBM环节并无取得大的突破，而且原来的制造能力也荒废掉了。改革开放以来，中国的制造技术尤其是高端制造技术水平与西方发达国家之间的差距不是缩小了而是拉大了。最为可怕的是：中国承载“世界工厂”和“制造大国”的美誉多年，却依然没能形成真正的制造业文化，企业普遍不愿在技术研发方面投入大量、持续的资金，在核心技术投入上缺乏应有的使命感和赌性。
原因何在？笔者认为，中国企业对“微笑曲线”本质的错误解读和实践至少应成为一个极为关键的原因。加之“轻”产业观的作祟，“造不如买，买不如租”，很多中国企业将原本就并不厚实的老本儿用来向西方列强购买“先进”技术（可惜的是既未能买到真正先进的技术，又未能在这一过程中切实提升自身的技术实力）或将大笔花在所谓的品牌宣传和推广上。当然，轻资产运作模式的确在短时间内带来了一定效果，很多企业借此迅速膨胀了自身的块头。然而，好景并不长。究其原因，一方面由于自身原有制造技术长期缺乏投入（加之整个社会对技术人才的不重视导致人力资源上的青黄不接），进一步加大了对发达国家制造技术和工业母机（如中高端机床）购买的依赖；另一方面，由于自身产品技术和质量的不过关，最终导致花了大量金钱苦心营造起来的所谓品牌形象付之一炬——中国正在沦为“山寨之国”的囧地，而这正是中国企业“苦心”经营多年的品牌形象。
中国企业虽践行微笑曲线多年，殊不知微笑曲线的本质并非抛开OEM而直奔ODM和OBM，离开OEM水平持续提升前提下的ODM和OEM将是空中楼阁，是无源之水和无本之木。
ODM水平的提升不单是在实验室中就能产生的，更多是在高度发达的生产过程中产生的，所以如何将OEM环节做专、做精、做透才是打造真正微笑曲线的基础。发达国家之所以可以把持价值链两端，根本原因是其百年工业化中产生的持续的制造技术积累和升级，它们将这些核心know-how和生产经验封装到工业母机（如机床设备）之中，然后将其卖给后发国家（如中国），而将自己定位为“众厂之厂”和“世界工厂的制造者”。故中国企业之所以感到制造环节利润微薄，原因是核心制造技术依然被牢牢抓在发达国家手中，自己只能赚取低廉的劳动力价值。
3.从企业空心化到产业空心化
中国企业中“轻”产业观的盛行还源于诸多现实中的巨大诱惑：首先是房地产——只要能拿到地，就能赚钱，即使自己不开发，炒地皮都能做到财源滚滚；接着是投资小煤矿——只要能够拿到某个煤矿的开发权，就能躺着数钱；再者就是VC、PE等股权投资……
于是，浮躁之风进一步开始在中国企业里蔓延：企业将大量的资本投入到“轻”资产领域或高利润行业，致使原来的主业停滞或被荒废。虽然有的企业号称自己平衡得很好，即从短平快的“轻”投资中赚到了钱，而自己的原有主业（“重”投资）也在持续壮大。然而，在笔者的调研和咨询服务的过程中却发现，真正能够平衡“轻”与“重”的企业屈指可数；很多企业在原有主业上的投入只是低水平的扩张和规模放大（或许以此弥补自己内心的隐约恐慌和焦躁不安），而在该产业的国际竞争力方面则提升有限，甚至拉大了与全球行业巨头间的比较劣势。
空心化问题在中国企业中正在趋于严重！
当绝大多数企业都开始“避实就虚”的时候，产业空心化就开始了。或许有些人会说，产业空心化问题未必有想象的那么严重，因为这不是中国的专利，很多发达国家都已经或正在经历着同样的问题（这是国人用来自慰的惯用手法）：19世纪中期，英国曾经依靠其“世界工厂”的地位，使其经济发展创造了历史上的最高水平，同时也成为世界的金融中心。但随后，英国工业资本大举对海外投资，20世纪初，英国海外投资一度超过国内投资的规模，致使英国国内工业生产从19世纪末开始下降，技术进步速度明显放慢，最后被美国和德国超过，从“世界工厂”跌落为工业品进口国。从此以后的半个世纪内，虽然起先还保持了在世界上金融方面的领先地位，但以后被纽约所取代，随后又被东京超过。美国今天正在重蹈英国的覆辙。如果制造业一直下降，金融服务业中心有一天将转移到日本。日本现在已经走向产业空心化，其表现是资本大量外流，一些非生产性服务业膨胀，国内物质生产和投资不振，只是尚未达到严重的程度。
对照上述发达国家的共性“遭遇”，似乎可以顺理成章地得出这样的结论：中国若有一天走向产业空心化也是“合情合理”的。可事实是这样吗？
我们看到，不论是英国、德国、美国还是日本，它们在进入产业空心化阶段之前都已经经历了足够的产业积累和升级，均已爬上了全球产业价值链的金字塔顶端。虽然通过产业的海外转移客观上形成了其国内的产业空心化现状，但是全球价值链中的核心环节——核心技术和高端品牌依然被牢牢地掌握在这些发达国家手中。
而对比来看，中国目前仍处在接受全球产业转移的阶段，却已经面临着产业过早空心化的境地；换而言之，中国企业还没有实现充分的产业沉淀和核心技术积累，产业被转移出去了。如果这一状况得不到扭转，中国企业会永远在全球价值链分工体系的底端和边缘徘徊——而且再过几年，边缘的位置都将会被那些更具劳动力成本优势的国家所替代。
延伸资料阅读：美国产业回归的信号初现
美国波士顿咨询公司2011年5月公布了一份有关美国企业回归本土的报告。据这份报告讲，美国企业回归本土的动向从去年开始变得越来越显著，美国建筑机械制造巨头卡特彼勒公司将其在中国的挖掘机生产项目撤回了本国，在得克萨斯开设新工厂开始生产。另外，福特汽车公司和计算机厂家NCR以及许多家具、玩具等厂家也将工厂搬回本国。曾经蜂拥而至中国投资的美国企业开始撤回本国。波士顿咨询公司认为，这一动向只是美国产业撤回本国的第一波，今后这一动向将加速。
美国企业撤回本国的首要原因是中国工人工资的提高导致生产成本低廉的优势下降。中国工人的工资在2000年时为平均每小时3.84美元，至2010年已达到6.94美元，估计至2015年将达到11.6美元，这相当于美国人平均工资的一半。这样一来，如果加上在中国生产带来的流通成本和库存管理费用，在中国生产的优势将丧失殆尽。另外，中国工人的工资水平将超过墨西哥工人的工资水平，因此，美国完全可将生产基地迁至地理优势明显的邻国。
除了劳动力成本以外，还有生产率问题。尽管中国的生产率在不断提高，但中国的产品质量仍有问题。这从中国人本身愿意购买外国产品尤其是日本产品上可窥见一斑。另外，美国由于信息技术的引进使生产效率大幅度提高，这也构成了美国企业回归本土的动机之一。
波士顿咨询公司还分析认为，人民币对美元汇率的上涨也使中国对美出口踩了刹车。在经济过热的情况下，为抑制通货膨胀，中国政府也将提高人民币对美元汇率，这样一来，在中国进行生产的优势将逐渐丧失。
综上所述，该公司认为，美国企业撤离中国的举动将在2015年迎来高潮，届时撤离中国的可能不仅是美国企业。
迄今为止，中国经济依靠廉价的劳动力吸引外国投资，增加就业机会，并通过技术转让获得发展。不过，当外国资本撤离中国时，中国也将迎来产业空心化。2015年以后的中国经济发展动向值得密切关注。
4.根源
上面的几个问题其实是相互关联的孪生兄弟，是从不同角度描述的同一个问题，因为它们有着同样的根源：中国企业畸形的发展时空观。
或许是因为中国深感自己曾经错失了太多的发展机遇（例如20世纪六七十年代，世界经济迎来战后蓬勃发展的黄金时期，而十年“文革”的内耗使中国丧失掉了融入世界经济大潮的机会；往更远了说，中国近代史上的闭关锁国没能把握住整个世界工业革命的浪潮），因而太急于通过所谓的跨越式发展去弥补自己在空间上的缺位——民族的崛起和大国的地位。
时代的紧迫感让中国人民变得更加勤奋，但是畸形的时空观也让人们变得更加迷茫——口袋里有钱了，但却迷失了前进的方向。
在长时间的“急躁”状态下，人们往往会忽视掉真正有价值的东西：时间要素价值！如今，中国的企业家们开始发现：凡是能用金钱搞定的事都不是难事，而凡是需要持续时间积累的要素才是企业发展的最大障碍——中国企业已经开始陆续为此前的浮躁交学费了。
“500强”都是浮云，百年老店才是最大的挑战！打造百年企业已经成为企业家们的最大梦想，而树立正确的百年发展时空观是实现这一梦想的前提。
为此笔者必须强调：一个不敢冒着豁掉性命的风险进行持续产业深耕而只想投机取巧、追涨杀跌牟利的企业终究不会长久，得到百年发展更是妄谈。
尤其对于中国企业而言，虽然轻资产运作手法和进入一些高盈利产业对企业实现快速成长来说或许是必要的，但千万不能因此毁了企业的根基。事实上，很多企业在轻资产运作和高盈利产业的涉足中被诱人的短期回报蒙住了双眼，忘掉了这些“意外之财”应该回流到自身主业的壮大和持续升级上——哪些是战略性产业需要持续做“重”，哪些是策略性产业只需要阶段性地做“轻”，必须要分得清清楚楚！
三、树立正确的百年时空观
首先我们必须纠正一个流传已久的错误认知和做法：确定战略是为了帮企业明确一个“跳一跳够得着”的目标，然后“按部就班”地实施。事实上，战略的真正目的是为了帮助企业实现“超常规”的发展，而非基于现状进行简单测算的结果。
持续化战略行为的真正效果是，（基于战略）企业一年可能做不成任何事，但10年却几乎可以做成任何事。
故确定战略的本质就是在经营“时间函数”，而以往的管理学理论在研究战略时却忽视掉了这个最大的宝藏——战略的时间要素价值特征。
1.注重战略“时间函数”要素的价值
突破传统的时空观，我们发现：空间活动只是表象，企业在空间上的各种行为不能只为了获利，而更应该为构建长期的时间优势进行预埋谋局。事实证明，凡是与“时间”呈现紧密函数相关性的要素（例如，核心技术、高价值品牌、复杂化运作经验、稀缺牌照、核心能力等），都是企业发展中最难克服，但同时克服后也最难被竞争对手超越的壁垒。
战略“时间函数”要素有三大特征：长期持续性、不可跨越性和时空突变性。
（1）长期持续性
这是时间函数要素最纯粹的自然属性，坚持不懈地持续投入是实现“时间效果”的必要条件。
“1万小时定律”向我们揭示了这样一个规律：一个人要想成为某个领域的全球顶尖专家，必须要持续花费1万个小时的有效时间在该领域的研究上。同理，一个企业要想真正取得战略核心要素的“时间效果”，也必须对其进行长期持续性的投入。经验表明，一个具有全球知名度的高价值品牌从开始塑造到效果体现需要十年或更多的时间，而一个核心技术的突破也至少要以10年作为有效时间标尺进行预期。
对于中国企业而言，要想成为百年企业，首先需要明确自己百年发展中的主要战略“时间函数”要素，同时要在这些战略“时间函数”要素的经营上“慢”下来，做好打持久战的充足准备。
（2）不可跨越性
企业在发展过程中把握机遇或偶尔投机都可能会带来丰厚的“意外之财”，但是在“时间函数”要素面前，“投机取巧”却是其最大的死敌。即使通过奇巧淫技暂时跨越了，但迟早也要回来补课。
毛泽东时代，很多关键战略“时间函数”要素曾积淀了很好的发展基础，例如，构建了健全完备的工业体系；攻关出了一系列以“两弹一星”为核心标志的重大先进技术成果；“无中生有”地诞生了无数的中国“第一”（第一辆汽车、第一架飞机、第一台机床……）；最为重要的是由此培养出了一批专业技术精湛、经验丰富且踏实肯干的工业技师队伍。然而，改革开放后，很多战略“时间函数”要素的发展却没能继续扩大战果。虽然短短30多年间中国的很多经济指标都已经接近甚至达到了世界的先进水平，但是在很多核心竞争力方面却在原地踏步甚至倒退。
延伸资料阅读：《瞭望东方》对ARJ21的副总设计师周济生的参访中关于“运十”的话《瞭望东方》对ARJ21的副总设计师周济生的参访中关于“运十”的对话“笔者注：很多国人总以为我国搞大飞机只是近几年的事情，事实上早在40年前我国的航空工业精英们就已经进行过一系列相当有价值的探索，以运十（Y-10）为代表的大飞机研制曾经极大地缩短中国与西方发达国家在航空工业水平的差距，甚至已听到前面的跫跫足音”。
《瞭望东方》：“运十积累的东西对ARJ项目有帮助吗？”
周：“肯定有。但已经说不清了。简单的一点，我们现在搞ARJ项目的核心技术人员，就是在搞运十时形成的底子。可以肯定的是，现在中国航空工业的水平已经远不如搞运十时的水平。运十比欧洲空客起步晚两年，成功试飞后，成为美、苏、欧之后世界第四个掌握大型飞机设计制造的国家。外电评论说，中国航空业与外国大约三十年的差距一下子缩短了十五年。但现在我估计，中国航空业的水平与外国的差距至少需要四五十年。才能消除”《瞭望东方》：“为什么会有这么大的差距呢？运十下马的具体影响到底在哪里呢？”
周：“制约中国飞机工业发展的三大因素是航空发动机、材料和机载配套设备。坦率地讲，这三大方面中国目前是一塌糊涂，甚至不如25年前。ARJ的机体材料和发动机都是进口的，我们自己已经生产不了了。”
“但是你知道，当初运十除了发动机是从美国进口外，其他全部国产。我们也都上了配套项目。当时运十配套开发的机体材料是LC4高强铝合金——现在军机还在使用——与当时美国总统尼克松专机上用的7075水平差不多，只是7075的耐疲劳程度稍好些。但运十的下马，使得中国飞机材料问题就被拖下了。”
“发动机是飞机的心脏，技术含量也最高。但就是发动机，运十研制期间上海也同步研制了915发动机，与运十当时使用的涡扇发动机JT3D-7的性能相当，已经进行了1840小时的地面实验，并成功地装在707上作了飞行试验。但这个项目也因为运十的下马而荒废了。20多年来，我们甚至连原来的水平都没有了。”（当《瞭望东方》就此向北京的民机产业专家高梁了解时，高梁面无表情地说：“制造915发动机的工厂现在早已转产，为上汽集团的合资企业上汽大众和上汽通用生产汽车配件了。当初的研制能力早已经荒废丧失了！”——哑然之余，是否长歌当哭呢？）
“运十就系统件而言，都用我们自主研发的配套产品。它的起落架是上海自己设计制造的，包括自动防滑（ABS）系统，技术上的难度都比较大，我们都生产出来了，并且实验都成功了，用起来也没有问题。航电、电器系统、机械系统等，都是国内配套的。运十下马之后，这些东西很多也都停顿或者荒废了。”
说话深中肯綮的周济生声音低了下来：“70年代有四大重点项目，分别是701项目（卫星项目）、708项目（运十）、728项目（核电站）、718项目（远洋测量船），其中运十是最早出成果的，但现在最惨的也是运十。”
按照所谓先进的市场经济最优配置原理，既然西方已经研制出性能更好的产品，那么就没有必要自己做没有效益的事，所谓“造不如买，买不如租”，于是自己的技术纷纷下马，研发队伍纷纷解散——这是20世纪80年代的主旋律。加之改革开放后很多企业在“快赚钱，赚快钱”的思想指导下，“浮躁”的情绪浸透了骨髓，再也难以静下心来去搞那些“搞几年也出不来效益”的事情了，甚至少数原本在技术研发等核心“时间函数”要素上持续投入的企业也在“炒股”和“炒房”大潮中被弄晕了头脑，首先表示“看不懂”，然后心态被扭曲，最后向现实妥协。
2008年的全球性经济危机击碎了中国企业的美梦，再一次昭示了那句亘古不变的道理：出来混，迟早是要还的！当无数中国企业在破碎的股市和调控欲紧的楼市中荡涤掉多年积累的积蓄之后，回过头来却发现原来的主业上已经长满了三尺丛蒿。
中国企业缴纳了大笔的学费之后却震惊地发现，所谓的以市场换技术，以烧钱造品牌最终都将是一滩泡影。
反观欧美国家和日本，它们一方面不断把全球垂直价值链中的低端环节扔到中国和第三世界国家，另一方面却始终没有间断其在全球价值链上核心“时间函数”要素上的巨额投入。数据显示，国际上大公司的研发费用投入一般占销售收入的5%左右，甚至达到10%～15%。而我国企业中除了华为等“凤毛麟角”的企业外（2010年华为研发投入165.6亿元，研发投入比9%，居中国企业榜首），绝大多数企业都达不到5%的水准。即使从代表我国制造业精华的“中国制造业企业500强”来看，2005—2010年间，中国制造业企业500强的研发投入比重分别为1.88%、2.29%、2.41%、2.13%、1.95%、2.03%。经费投入的严重不足严重降低了技术引进的成效。因此，我国产业技术不仅不能有力地促进企业加工能力的改善和提高，而且也难以紧随外企先进技术的转移进行追赶式的消化吸收和模仿创新。
——命将不保，何谈百年？
（3）时空突变性
在一个不间断的有效时间轴上，事件的效果并不是均匀分布的。当有效时间积累到一定阈值时（也就是跨过某一个时间门槛后），事件会发生突变。
其实每一个质变周期一般来说并不会太长，按照我们的经验，五年的持续有效时间就可以取得一定质的突破。然而，太多的中国企业甚至连五年都不愿意“熬”，于是，“起个大早但赶个晚集”成为很多企业扼腕痛惜但又总是难以摆脱的“魔咒”。
到此，我们在反思我们自己的时空观的同时似乎必须回答这样一个哲学问题：究竟什么是“快”？什么是“慢”？
李书福曾坦言：吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多的时间了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多的时间了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解和吉利本身这个企业的核心竞争理念等，这些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。这就是为什么吉利买到了，而其他人却买不走。吉利与沃尔沃的最终整合成效我们拭目以待，但吉利并购沃尔沃这个事件本身就深刻说明李书福“熬”了这些年终究收获了一个令人艳羡的硕果——这8年对吉利而言究竟是“快”还是“慢”？
复星从1996年就开始进行产业投资，一直到2000年投资也没超过8000万元，郭广昌花了整整4年的时间来体会产业经营的真谛；但是2000年之后，复星的产业投资力度非常大，实现了爆发式的成长：2000年投资友谊复星；2002年8月投资建龙集团，同年11月成为豫园商城的单一最大股东；2003年1月联合建龙集团投资于宁波钢铁，同月投资国药控股，同年3月南钢联成立，5月德邦证券成立；2004年投资招金矿业……短短5年的时间复星便“无中生有”般地迅速形成了今天多元投控型集团的雏形。虽然后来也遇到2004年的“口水危机”，但现实情况表明复星近些年一直保持着高速而稳健的成长。我们看到，复星即使作为一家典型的以资本运作为主要手段的投资控股型企业，却也在努力将轻产业做“重”。产业整合——这个很多投控型企业不愿意花费时间去做的“重活”，却渐渐被复星做成了核心能力，这也是复星没有重蹈德隆覆辙的根本原因。
2.系统“势能”管理
“势能”本是物理学领域的名词，又称“位能”，是一种“状态量”，代表了一种“做功的本领”，它是储存于一个系统内的能量，可以释放或者转化为其他形式的能量。
我们研究发现，企业系统本身也具有“势能”特征。企业“势能”形成的本质是由于“位”不同而产生的壁垒——从低位进入高位，必须突破壁垒的限制。这样，“势能”本身就是一个“攻防一体”的战斗平台，既有利于高势能企业居高临下的俯冲，又有利于阻止竞争对手发起贴身肉搏。
如今，对系统“势能”的构筑与评价应成为企业构建百年发展战略的核心组成部分之一，否则我们就无法解释为什么很多在产业组合和业务模式上极为相似的企业最终的命运却迥异。
事实上，笔者发现，太多的中国企业还没有真正认识到战略管理的“矢量”特征。企业所有的经营和管理行为固然是为了“更好地赚钱”，但很多企业却忽视了所有看似杂乱无章的各种企业行为都应该有着一个明确的方向：不断垒砌起企业的系统“势能”平台。“百年老店”愿景实现的关键并非为寻到“长生不死药”，而是能否拥有一个“百年体魄”——不断提升自身的系统势能将成为达成此目的的持续性路径。
构建“势能”应是所有战略活动的最有价值的“副产品”。获取霸权性资产、塑造核心能力是构建战略壁垒、获取系统“势能”的主要手段。对于中国企业而言，需要特别指出的是：真正的战略壁垒要素并非以资金为主要权重的函数，而是以“有效时间”为主要权重——只有以“有效时间”为主权重函数的壁垒要素才最具“阻隔性”。
故对于希冀成就百年大业的企业而言，战略上需要抛弃“试验式”投资和“短期获利”的评价标准，转而以构建战略壁垒与获取系统“势能”为主要目的开展战略性投资和产融运作。
投资的扩张最终导致了不可避免的结果，即ARD本身和它所投资的一系列公司由于缺乏获利能力和流动性，出现了负的现金流量，没能获得预期的资本收益，也没有能力支付股东红利。由于对其所投资公司的保守估值和负的现金流，ARD公司的股票被大打折扣，在进一步筹资上遇到了困难。直到1951年，ARD公司的资金才获得足够的流动性，它所投资的公司中有10个才开始盈利。然而在接下来的8年中，ARD的股票经常以20%或更低的折扣出售，使得公司不得不出售它所投资的公司股份以获取现金。
站在时空的十字路口，中国企业应该做出正确的抉择。我们必须辩证地来审视企业百年发展的时空问题，更要动态地平衡好时间发展要素与空间发展要素之间的配比关系。时间发展要素与空间发展要素之间的配比关系和对“时间函数”要素的定向管理并以此形成企业的高系统势能优势将是企业获得百年生命力的核心基础。