聪明的领导不但善于利用真诚的赞美与积极的支持，有时候还愿意借出自己的肩膀，让受到打击的员工有所依靠，可以尽情哭诉。不管事情是否顺利，都要让员工感觉到，他们随时都可以得到你的帮助与支持。
坚定地说出你的观点
作为领导，有时候一定要坚持己见。坚持己见和盛气凌人不同，当自己的观点和立场正确时要靠它来维护，而不能靠斗争来解决问题。通过公正、和平的交流来表达自己的观点。
重视自己的需要，强调自己的尊严。当你坚持自己的做法时，你会感觉很有成就感，因为你面对困难和挫折时做出了正确的反应。
但我们要明白坚持己见和盛气凌人是两种不同的气势，不能在别人面前盛气凌人。把精力集中在让你有挫败感的某一件事情上，而不应该放在某个人身上。
任何人都有权利维护自己的感情和需求，只要问心无愧，我们就可以拒绝。
也许你会发现自己紧张得心怦怦直跳，双手不受控制地发抖，但要克制好自己，因为这样你才能更加坚定地坚持己见。
当你坚持自己的看法时，应该与“你的对手”面对面，不管是站立还是坐着，都要保持背部挺直，放松肩膀。眼睛要坦率而坚定地注视对方，但要避免露出挑衅的眼神。
与对方谈判时要字正腔圆、语调平稳、说一不二。你越表现得从容，就越显得自信。
明确地告诉对方具体是哪些原因让你感到不满，比如，“这份报告数据不准确”。
清楚地告诉他人你的感觉，比如，“这份连重要数据都不能精准的报告，让我对这次合作很没有信心。”
通过你的肢体和声音证明你所关注的事情都是十分重要的：
（1）讲话时要果断；
（2）清晰而缓慢地提出你的需求；
（3）身体保持前倾一点点；
（4）眼睛要正视对方。
真正的坚持己见就是在发表意见时一定要强调自我，能做到这一点，你就可以很明确地向对方表达自己的意愿和期待，而且还不会把局面搞僵，和对方成为敌对的双方。比如，你可以用一些“我想”、“我感觉”、“我愿意”这样的句式来提出自己的想法。
在阐述自己观点的时候，不要脱离主题。如果谈话的内容扯到其他方向去了，你可以说：“我能理解你的心思，但是我觉得我们首先要解决的是……”这样就能绕回原来的主题上。
如果在谈话过程中你发现对方只是在敷衍或者拖延时间，你可以延长交谈时间，并不断地重复诉说自己的观点。例如，你不断地告诉他：“这件事我们改日再谈，这次我们要谈的问题是……”
要明确自己的工作目标，不要浮于表面。比如说，“这些报表要在周六之前完成”比“我要尽快把手中的事情做完”更有说服力。
告诉对方如果不采纳你的意见，会给双方造成什么损失。
在别人提出某个要求你必须拒绝时，不需要一开始就先道歉。如果你认为不需要道歉，那么就不是必须得表达歉意。要坚决地拒绝而不要觉得不好意思，并简单扼要地做一下解释，说清楚即可，越罗嗦越容易使事情变得复杂。
如果过了一段时间，你们也没有讨论出结果，你可以简单地回顾一下交谈的过程。比如，你可以告诉对方：“我觉得我们没有谈到问题的实质，真令人遗憾。我到底哪一步出问题了呢？可我说的你根本就不能理解。”
说出自己观点的时候态度要坚决，同时也要意识到对方观点中也有具有一定价值的东西。对别人的看法也要认真倾听，并尊重对方其他的见解，对那些有道理的观点要虚心地表示赞同，但对那些错误的你认为无法接受的观点还是要坚持己见。
如果在探讨之后你们不能达成共识，那么就想一个折中的办法，你可以说：“我还是保留我自己的看法，你也可以保留你的见解。”然后再继续做自己的事。以后，你还是尽可能地避免与这个人一起完成某个项目或再谈这件事。
如何让员工正确执行命令
很多领导感叹自己的手下不听话，自己的命令根本执行不下去。下属要么是阳奉阴违，要么干脆置之不理。其实出现这种情况，并不仅仅是员工的错。如果领导只知道发号施令，而不懂得如何让员工正确地执行命令，最终的结果必然导致上下脱节。所以说，聪明的领导懂得与员工互动，而不合格的领导却总是让员工感觉无所适从。
一、怎样向员工贯彻你的想法
要向员工贯彻你的想法，有六条指导原则，我们可以来看一下。
1.事先预测到任何不好的结果
要做到未雨绸缪，在做事之前要考虑到所有可能产生的结果，尤其是不好的结果，并想出相应的对策。使用一个设问句：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑对任何一个糟糕的结果要如何进行补救，或在做事之前将不好的结果扼杀在摇篮里。
2.向下属员工征求意见
你在最后下达指示之前，最好能够征求一下你下属员工的意见，听听他们对你要做的指示有什么看法，也许他们的思想或经验有值得我们借鉴的地方。在听完了下属们发表的意见之后，正确的就采纳，不合理的可以放弃，经过综合整理后你就可以宣布你最终的想法。这样你的意见就比较容易被下属员工接受。
3.选择合适的时机宣布你的想法
宣布你的决定不是什么时候都可以，一定要选择一个非常合适的时机。要向你领导下的管理者完全贯彻你的想法，就一定要给他们充分的时间准备，尤其是精神上的准备，不能让他们手忙脚乱，因为这样他们就不能很好地制定自己的计划，以便更好地贯彻你的想法。
还要记住最重要的一点，你不能将你的计划和命令越级宣布给你下属的下属员工，这样你的下属员工会感到很为难也很被动。他们如何管理自己的下属员工，那是他们自己的事，你不可越级干涉。
4.鼓励下属员工应对变化
不管什么事情都不可能一成不变，随时都有可能发生变化，就算预计得再好也会出现意外情况。我们应该鼓励下属正确分析当前的形势，然后做出判断，当发现判断错误或者中途发生什么意外事件时，一定要及时根据现状重新制定新的计划。
5.要让下属员工了解全局情况
如果你已经有了正确而且合适的决定，那么你必须要让应该了解情况的人都能清楚地知道你的全部想法。如果你没有做到这一点，就可能酿成大错，到时候应该由谁来负这个责任呢？而问题发生以后单靠负责能解决问题吗？人与人之间没有进行沟通而产生错误往往比知道内情但故意不服从而造成的错误更严重，下属在了解了全局后才能将你的想法贯彻得更好。
6.要将眼光放得更长远
如果只考虑你的提议会给眼前带来什么利益和起到什么作用是不够的，你必须考虑得更长远，看到它会产生什么长远的作用和影响。你要知道，如果你的下属员工愿意贯彻你的想法，就会导致事态发生连锁反应。
谨记，不要因为你今天这样的指导，给你明天管理下属带来麻烦！
二、指导方法五不要
作为领导一定要记住指导方法有五个不要。
1.不要要求永远不犯错
有一些人不管做什么事情都犹犹豫豫，甚至连买一个钥匙扣，一个发饰这样的小事都要犹豫很长时间，其实最根本的原因是他们害怕自己一时冲动而后悔，担心一时的选择会有什么不当的地方。其实，一个人不可能永远都正确，就算犯下了什么错误，只要能及时认识到自己的错误并改正而且以后不会再犯，就会避免造成一些不必要的损失。不管什么状态下，你一旦发现自己决策失误，就要即刻停止，经过修改后再执行，以减少因犯错而造成的损失。
2.要认清客观事实和主观意见
你的指导应该建立在有力的客观事实之上，而不是根据自己的主观臆断做指导。如果你不能很好地区分客观事实和主观意见，那么一定会被各种各样的烦恼所困扰。
3.不要还没了解情况就匆忙做出决定
如果你对很多情况都还不是很了解就做出决定，那么你做出的决定就很可能是错误的决定。虽然，在很多情况下你不一定能了解所有的事实，但你必须根据你积累的经验、过人的判断力和一些常识来做决定，并且注意要有一定的逻辑性。
但是如果因为嫌麻烦而不去收集可以提供参考的事实依据，这就是不可原谅的。为什么总是有很多的顾虑而犹豫不决，导致错失良机呢？就是因为没有去搜集资料，得不到有用的情报，所以便做不出正确而明智的决策。
4.不要害怕别人的闲话
很多人都不敢把自己的心里话告诉别人，因为他们害怕别人听了以后会有什么想法，更怕别人在背后进行议论。有的领导犹犹豫豫不敢在下属面前说出他们的决定，就是因为害怕被别人说三道四，也就是说他们只希望得到别人的认可，而不希望别人认为他们不好。
我们都希望能得到别人的尊敬，这也是我们最根本、发自内心的一种愿望，但要有一定的限度。你得记住，你对别人说什么或想什么或许不需要负任何责任，但你对自己所说所做的是要负责任的。
5.不要害怕承担责任
有一部分人认为，做一个决定并不是好的选择，而是给自己设立了障碍物，这样他们不管做什么事情都会觉得有心无力。这主要是因为他们害怕失败，所以才会产生这种恐惧，很多心理学家都认为这是阻碍一个人走向成功的最大障碍。
但是，如果你因为害怕失败，然后要承担责任而不敢有所行动，那么也将一事无成。如果你自己发现误入了歧途，可以参照前面所讲的，及时退出，改正错误，重新选择。勇敢地承认自己犯了错，并及时地改正错误的决定，重新做出正确的决定，是作为领导应具备的能力和智慧，也意味着他们将走向成功。
会打气的人才能当好老板
作为老板，你可以观察一下，看看自己的员工有没有具有类似的特质，我们可以通过从办公桌后面观察他们如何工作，来了解比如他们与同事、客户、上下级员工一起做事时，表现出什么样的特长。在强大的工作压力下，工作出现与原计划相冲突时，他们如何来解决？他们表现出来的哪些个性最像你的领导风格？或者，他们的哪些行事风格与你有所不同？你能不能在这两者之间找到一致的共同点？
如果你认为自己通过观察已经找到了合适的人选，那么紧接着要做的就是把他们请进你的办公室，告诉他们你的想法和计划，大家进行一番探讨，看看他们是否会认同。有的人喜欢轻松安逸有保障的工作，喜欢维持现状没有向上爬的野心；有的人则比较喜欢挑战，当他们了解了你的计划后，立即显得很有兴趣并跃跃欲试。你的选择过程不一定要很正式，只需要在谈话的过程中透露这样的信息，比如，“我通过一段时间对你工作表现的观察，认为你绝对具有做一个出色老板的实力。我可以帮助你，同样，我也希望能从你这里获得一些帮助。”
得到他的认可之后，可以立刻对这位入选的人进行培训，因为你已经很了解他的工作能力了，所以应该很清楚他的薄弱环节在哪里，哪些又是他的强项。还有，这位入选者还有哪些必要的技能需要发展，以及哪些最需要下功夫提高。
在对入选者进行调教的时候，可以采用正式或轻松的做法，时间长短，是深入细节地讲述还是先抓住大方向，都由你自己酌情定夺。要记住，你不是在为他们举办比赛，要决出胜负。简单地说，集合人员开始一个长途旅行，并在这个过程中持续提供支援就是你的任务。
也许你事务繁忙，单靠你一个人来调教毕竟精力有限，所以你可以给下属更多的自由，让他们自由发展；如果他们遇到难题，或者他们够机灵，一定会回来寻求帮忙。你应该让他们真正体会到责任感和学会面对新的挑战，并暗示他们在面对新挑战时将会面临怎样的困难与危机，然后听听他们的解决办法，相信你一定会感到惊喜的。
当然，当你第一次给他们权力处理问题时，不要期望太高，不要指望他们一次成功。也不能轻率地作出决定：“第一次安排这么重要的任务，就没办成，我们先停下来，做一下检讨再说。”其实，犯错是帮助我们学习极为有效的手段，在这个过程中最重要的不是结果，而是入选者能不能从这个错误中学到教训，这也意味着你必须多花一点时间，才能观察得最真切。
观察一段时间之后，你就可以插手了，可以给他们提一些可行性建议，对于不对的地方适当批评，或解答疑问，或提供其他的一些协助。只有得到你的帮助，下属才能学习到新的技能并得以发展。他们只需要了解他们做对了什么，还有什么没做好。
这个阶段你的任务是帮受训的下属指引新的方向，当他们在训练过程中遇到问题时协助他们一起解决，你需要表现出高敏感度、人情味、练达老成的特质来。
每个人都有犯错的时候，就像输入错误的电脑指令要按Delete，划破手要用创可贴一样。有些错误可能会酿成无法挽回的灾难，但也有无数的小错是不必耿耿于怀的。你的工作就是做出如何处理出错事件，如何处置犯错员工的决策，并且让他们每个人都能重回工作岗位。
你应该从大局出发，把眼光放在这位入选者经培训后能取得的最终成就与长远收获上。还要提醒一下，这个时刻你仍然要保持极大的耐心，让下属知道你不会在他们犯错时责备他们，这样的话，就算他们真出现了一些小错误，他们也会及时改正并且更加努力来证明他们不是没有能力做好，希望你能再给他们一次机会！
一个好老板是最会鼓励人的，就算事情看上去已经一团糟，无法挽救，他们也能让员工重新燃起斗志。这样的老板会通过言行来证明，他们一定会成功地完成计划。在公司发展平稳、业绩蒸蒸日上的时候，或许任何一个管理者都能鼓舞员工的士气；但是在公司动荡、没有业务的时候，只有老板知道应该怎么去锻炼、指引、鼓励下属，使他们士气高涨。
老板应该善于利用真诚的赞美与积极的支持，有时候还愿意借出自己的肩膀，让受到打击的员工有所依靠，可以尽情哭诉。不管事情是否顺利，都要让员工感觉到，他们随时都可以得到你的帮助与支持。
培养下属真正具有老板特质，并协助他们对自己的下属进行挑选，这样就能使培训公司骨干的过程得以循环进行，也能让公司全体员工都意识到新的骨干已经诞生。
决策远景要远大但又能实现
在制定远景规划时，应该要让别人见到实现规划的过程。
作为一个团队的首领，必须能准确地了解大家的期望，并且把这个期望具体化。
可能大部分人并不清楚自己究竟有什么期望，但如果谁能够把大家的期望清楚地、具体地表达出来，那么这个人就绝对是团队里面最具影响力的人。
在公司的团队中，只是单纯地将同事的追求具体化还远远不够，我们必须在充分了解团队的前提下，准确地掌握客观条件下的需要，然后将其具体化。将以上两点相结合，清晰地将团队应完成的目标表达出来，这样才能更好地领导团队。
在拿破仑带军进攻意大利之前，仍不忘鼓舞全军士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑能成功，就因为他能准确地了解士兵们的期望，并将期望具体地呈现在他们眼前，以他们自己的愿望来鼓舞他们。
如果靠强权或权威来限制一个人，那么这个人做事情也就没有了兴趣和激情。了解一个人的期望并将其具体化，为了实现这个具体的愿望而努力，这就给下属赋予了动机。
为什么能够将一个具体的期望转化成动机？主要是因为它是一个可以实现的目标。比如，修建房子的时候，如果建筑师没有一个具体的规划就不能很好地完成。建筑师能通过设计图纸将自己的想法展示在上面，然后执行者再依据图纸完成这个目标。
同理，在即将行动之前必须要有一个行动的规划图，也就是详细的行动计划或目标。如果是一个很详细而又生动的目标计划，那么下属就会满腔热情地去执行；相反，如果一个领导制定不出具体的目标，那么你的下属也会跟着迷茫，失去斗志。
一个擅长带团队的人，会将大家朦胧的愿望变得丰富多彩，清晰可见。经过他的一番修饰之后，就不再是燕雀的小小期待，而是一飞冲天的鸿鹄之志。
有可能你会认为目标太大显得不现实，不容易实现，就会让大家没有信心去执行，其实这种想法不对。理想和目标越渺小，就越不能鼓舞大家的斗志。
在这方面，最重要的就是看领导如何带领下属了。一个领导没有魄力，总担心目标不能实现，他制定的目标就不能打动下属的心。如果遇到这样的领导，那么下属也不会有什么远大理想，工作场所一团糟，下属工作普遍懒散，这样即使是一个很小的目标也不可能实现。
当然，即使能制定出有价值的目标，但没有一个周详的实现过程，也不能让大家信服。因此，我们定远大目标的时候，还应该计划好详细的执行步骤。
做计划是实现目标的必要条件，指的就是为达成目标要采取什么方法、什么步骤。
最终的目的是完成目标。要最终实现目标并不容易，所以要为实现终极目标设置前置目标（即第二目标）。但要顺利完成第二目标也没那么简单，所以要为实现第二目标再设置前置目标（即第三目标）。要实现第三目标也有点难度……。照这样的方法一步一步地设定每一级的前置目标，直至连接到开端。
为实现最终目标就必须从最后的前置目标开始，一步一步地实现，按顺序完成每个目标。
这样一步一步设置前置目标的方法，就叫作“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最后的前置目标必须与目前的状况近似一致，越详细越现实越好。意思就是，最后的这个前置目标必须是能够实现的。完成了这个目标后，继续以高一级的目标为努力方向。
实现目标的方法和步骤，越详细越好。越靠近终极目标，实现的步骤或方法就越概略。只要从最初的目标开始一步一步地去达成，最后一定可以实现最终的目标。
像这样将由现状到最终目标的过程详细规划成一步步可实现的愿景，如果“目标功能的进展”每一步都能实现，那么最后实现目标也就指日可待了。
让员工真心支持你的改革
一家公司可能每天都会有许多变化。换句话说，对公司的变化和改革进行管理就是总经理的职责。每个人对公司改革持有的态度都不同，有好也有坏，要避免公司有人因改革而变得悲观。例如，认识不到改革的必要性；对改革的环境有不同认知或没有认知；不相信坚持进行改革的人等。所以，在与员工进行沟通的时候要从以下几个方面努力。
1.说明进行改革有哪些理论依据
想让员工支持改革首先要让他们接受实行改革的前提条件和观点。能认同这些观点，就能够理解公司所做的改革行为。员工不需要喜欢公司的改革行动，但要让他们认识到改革的好处。所以，进行沟通的第一步就是向员工说明改革的理论依据。
越是改革前期，这个任务越艰巨。人们关心的是谁能解答他们的疑问。当企业机构臃肿、人浮于事，而要开始裁员时，员工关心的只是如何保住自己饭碗的问题。至于公司的国际化发展问题，就被遗忘了。他们看不到未来，只顾眼前，而且对于眼前的蝇头小利斤斤计较。这种时刻再来解释为什么要进行改革就已经晚了，人们早已按自己的习惯办事。显然，他们考虑问题的顺序肯定与公司的角度不同。
时间越往后，就越不好沟通，没有沟通好，发生冲突的可能就越大，阻力也越大。
沟通的过程就是让人们了解这种思路的过程。你希望能改变人们的看法和对事件的理解，就必须有这个沟通的过程，不能只通知他们结果而没有商量。沟通的目的是为了分享产生的过程，而不是朗读结果。
2.讲清楚改革的必然环境
现在再看一下为什么会产生改革的思想，并且有哪些选择方案。如果改革的程度很深，那么沟通的重点就越要说明发生改革的原因。没有把产生这个思想的环境说明白，那么你提供再多的信息都没有任何意义，也达不到你所希望的效果。员工就会从自己的利益出发来理解沟通的信息，认为公司是在和他们做对。
这样就会产生利益冲突。在员工看起来沟通也不过是形式，并不管他们的切身利益，是在强硬地实施改革。当经理宣布了公司的改革方案时，员工想到的都是与自己利益相关的事情，很难再考虑别的。
水能载舟，也能覆舟，只知道强调完成任务，要员工无条件服从，明确对某些问题的态度，用不同的价值观进行沟通，等等，都会让员工产生误会从而给工作带来很大阻力。如果不和员工分享任何决策的产生过程或原因，而是直接将结果告诉员工，就会增加工作阻力。
由管理层负责整个思考过程，对改革的意义进行仔细分析，也认真思考员工提出的问题。但是，管理者可能太迫切地希望员工能理解改革这件事，结果用词不当，反而会加重员工的疑心。
3.协助员工改变思想
（1）避免冲撞。在人际交往的过程中大家会有共同的目标，但也会有目标冲突的时候。在局势不稳的时候，大家就会忽略共同的目标以及那些将大家连接在一起的纽带，而只盯着那些引起对立和有利益冲突的目标。如果在和员工沟通时只强调要按时完成任务，人们就会产生一种逆反心理，通过与你对抗进行自我保护，这便是你日后工作中最大的阻力。
（2）不要贬低过去。很多时候，人们都喜欢把自己的过去说得很无奈，认为做的都是错事，希望通过这种方式来描绘美好的明天。这让人联想到公司以前一直都走错了路，现在才想改正。
（3）让员工尽情发泄。只有甩掉脑中的包袱，才有更多的空间去容纳新的观念。负责进行沟通的人只有得到了人们的反馈才真正实现了沟通。一般，领导们在很久以后才发现，自己讲的话被员工完全曲解了。误会在所难免，但如果不去听听员工内心的想法、担忧和害怕，你就会遇到一些你没想到的误会。
（4）最重要的不只是完成任务。帮助员工理解改革，一定要有详细的解释说明，讲清楚导致改革的环境和如何提供反馈意见。
有一部分经理的时间是用来下达命令、检查任务有没有完成的。这时，双方就会出现矛盾。经理的主要精力放在督促完成任务、下达指令和检查工作上。而员工则希望了解改革的原因和以后的发展趋势以及各种环境如何变化，所以员工最想知道改革有没有前景，这么做的原因，管理者如何反馈，事情进展到哪一步了。经理只知道叫员工做事，而不管其他环境条件，在日常工作中这样的经理只会让员工不满，这是不利于公司改革的。
（5）让员工踊跃提问。多数人都希望能了解一个战略计划在实际运用中的情况，所以经常会提出疑问，然后得到满意的答复。员工这种好学的精神不仅利于他们把自己放在主人翁的位置来思考问题，而且对于适应改革都是非常重要的。
如果员工只有在十分确定的情况下才敢发言，这家公司的企业文化就是在不确定时就不要出声，那么人人都会害怕犯错，做什么事情都是唯唯诺诺，放不开手脚，人云亦云，这样经理就应该想办法改变这种现状。
分享可以提高团队业绩
分享是目前管理学比较核心的词汇之一。对领导来说，愿意与人分享，学着分享，教别人学会分享，除了能让你感到快乐外，更是一种修养，也会帮你走向成功。
在绩效管理中，绩效管理是领导和员工一起完成的，它是他们就设定这个绩效目标以及如何实现而进行沟通与讨论的过程。经过这个过程，管理者需要实现的是让员工在其指导下提高业绩，实现进步，最后达到使员工努力的目标与公司的目标相一致。
这样看来，管理者的工作目标就十分明确了，就是让员工经过业绩辅导后能提高业绩。但是，管理者要如何实现这个目标，真正完成绩效管理者的任务，使员工在帮助下提高业绩呢？有一个很好的办法就是分享。
在进行绩效管理时，管理者不断地与员工共同分享，指导员工明确自己的目标、责任、权利，还有方法和技巧，最后达到提高员工的能力及增长业绩的目标。
1.目标的分享
其实绩效管理就是目标管理的一种方法，首先设定目标，再扫除障碍，然后掌握方法以提高自身能力，最终以实现目标为目的。所以，绩效管理的首要任务就是领导要和员工分享企业的目标，以公司目标为指导来制定部门的目标及员工的个人目标。
设定绩效目标的过程就是在分享目标，在这中间领导和员工一起，从多个角度考虑问题，比如公司的发展远景、战略目标，员工的岗位说明书，员工的绩效考核，部门发展规划及员工的设想等，对这些进行综合分析再设定最符合实际的目标。
设定目标既不是领导个人的事，也不是员工个人的事，而是领导与员工经过分享的结果。不管是领导还是员工单方面做主，都将不能顺利地设定目标，更不用说完成了。因为上下级对一个问题理解得不一样，没有共同的认识，那么在一开始就不可能步伐一致，甚至出现严重的分歧，最终目标实现不了，只能不了了之。
领导在进行绩效管理时，首先从分享目标开始，是一个美好的开端。
2.分享资源信息
确定了目标，领导就要和员工分享所有完成目标需要用到的信息或资源。
实现目标需要信息的支持，没有任何信息或资源的沟通，就相当于是在领导和员工之间竖起了一道屏障，人为地阻碍了绩效管理的实施。
美国著名的商业领袖当代管理大师肯·布兰查德说：“一个员工掌握的信息量的多少决定了他的责任感的强弱，因为你不可能让一个什么都不知道的员工对什么事情都负责。”
因此，在即将开始执行目标的时候，领导就应该与员工分享所有与企业相关的信息及执行目标需要的资源，把企业的相关政策、工作方针、决策等都告诉员工，让员工对要进行的工作所必需的信息有个完全的了解，这样既可以增加他们的工作责任感，也能为他们顺利开展工作打好基础。
3.分享工作方法和成功的经验
领导都经历过了很多事情，对遇到的一些困难他们都有自己的一套方法去解决。为了使员工能朝着正确的方向前进，领导就要无私地将自己通过多年工作所掌握的知识、经验和技能与员工分享，使他们能快速掌握完成更高目标所需的本事与技能，从而在做事情的时候用对方法。但灌输与替代不叫与员工分享经验，真正的分享应该指导和协助。领导要选择一个合适的机会，采用恰当的方法，把自己的经验与方法讲给员工听，或者和员工一起讨论问题，分析问题，商讨解决办法。
至于具体要如何去做事就是员工自己的事情了，领导无法代替，也不能代替员工做事。放开手让员工自己去走，员工才能走得更远，才能看到绩效管理的成效。
4.分享领导的权力
不管做什么事情都需要得到授权，仅有方法和经验，没有得到实践的授权，那方法和经验也只是纸上谈兵，不能在实践中得出真知。
所以帮助员工提高业绩的一个有效方法就是分享权力。
领导要学会与员工分享权力，给员工授权，鼓励员工大胆去做，省掉层层汇报的繁文缛节，改变以前那种纯粹的上下级关系，变成合作伙伴的关系，让员工在实践过程中成长，学会对自己负责。
分享权力有时候很敏感，如何与员工分享权力也需要技巧，领导应该通过管理实践，不断地摸索，总结经验，找出最好的方法，与合适的人分享适宜的权力。
5.分享工作成果
当员工在工作中取得进步或获得成功的时候，领导应对员工表示赞同，及时与员工一起分享他们的工作成果，和员工一起对工作进行总结，得出可以进一步提高的办法，让员工发现自己优秀的一面，告诉员工扩大积极行动可带来的正面影响，鼓励员工继续进步。
美国的一位哲学家威廉·詹姆斯说：“人的本性都是喜欢被人欣赏的。”同样，在绩效管理中，员工都是喜欢看到自己的工作得到认可，得到欣赏的。
大量的事实证明，及时的工作成果的反馈对于提高员工的工作热情非常有用，可以更大限度地激发员工的潜能，鼓励员工不断进步。
因此，一位成功的领导应该在必要的时候对于员工的工作给予积极的肯定，与员工一起享受工作的成果。
绩效管理不是一件容易的事情，如果想要绩效管理出现实际的成绩，希望它切实能够帮助员工提高业绩，那么，作为一名领导者必须学会分享，将获得的成功及时与员工分享，从而使管理者和员工共同进步。