中国市场有一条规律：一个企业从0到1个亿，只是一个量的积累，依靠老板的智慧和能力，就可以实现。然后，从1个亿到5个亿，是一个门槛，这是企业成长的关键阶段，这个时期如果不能完成从个人创业到团队群体创业的过渡，企业就很难跨越这个门槛。再往后，从5个亿到10个亿，又是一个门槛。总之，企业每过5个亿，大概就要跨越一个门槛。而要跨过每一个门槛，企业都必须进行适度的模式转变。
因此，对于战略单品来说，在做到5个亿之前，或者说在战略单品的发展源点期，聚焦能人而不是聚焦群体，这是战略单品爆发之前阶段的基本特征。这个时候，就品牌与营销而言，企业老板和营销总监是最关键的人物。
一、企业老板必须是能人
海尔为什么能成为世界级品牌，因为它有张瑞敏；娃哈哈为什么能成功，因为它有宗庆后；联想为什么能成功，因为它有柳传志；万科为什么能成为中国地产第一品牌，因为它有王石……
中国绝大部分的成功企业，其成功的核心因素都是拥有一个卓越的领导人，在企业发展历史的关键时刻，“英雄”的力量是巨大的，这就是中国经济的特色之一：“能人经济”。
西方人崇尚分权，崇尚精确，所以西方的管理制度讲究规范、明确、层级分明。哪个职位该干什么，一目了然。
但在中国不一样。中国的企业，如果没有一个权威的、强势的领导或创始人，这样的企业多半走不长远。权威管理在中国反而行得通，不集权还不行。为什么？因为中国人的文化积淀里有“权威崇尚、权威取向”。在战略单品发展初期，企业的核心竞争力其实就是企业领导人的人格力。这个阶段主要依靠企业领导者的能力来发展，以老板中心型为主要组织形式，管理松散，机制单一，一人管理、决策，企业员工没有过分的要求，在企业主个人魅力的影响下基本保持同心、同利状态。
中国经济呼唤能人，企业老板必须是能人，否则企业就危险。
在老板是能人的前提下，企业有必要为老板配备一个执行力强的营销总监，由营销总监去组建销售团队，并负责营销执行。
营销总监，是团队准备的核心。
二、老板要有发现机会的战略眼光
假如你是一个老板，手上有几千万元的资金，环顾市场，要寻找一个投资的方向，该怎么办？是看哪个市场热闹？或者是看别人是否赚到了钱，别人赚到了，我也想去蹭一把？
其实不是，要投资，首先需要去寻找市场机会。市场机会很多，但需要学会去分辨，哪些机会属于自己，能够抓住，哪些是抓不住的。
聪明的人，发现遍地都是黄金；比聪明人更聪明的人，会发现哪些黄金是属于自己的，他只要属于自己的黄金。
老板们如果在投资之前没有对自己做诊断，没有清楚地回答“我是谁？”“我现在在哪里？”“我要去哪里？”“怎么去？”这几个问题，那么，这样的老板多半会失败。
“我是谁？”投资人首先要给自己定位，自己是要做一个百年老店呢？还是只想赚一票就走？自己适合做一个企业家呢？还是只能做一个投资人，先定好位，才能决定将来如何做？
“我现在在哪里？”老板们要知道自己现在的状况，要对自己做深入的解剖，找到自己的长处和短处，在选择投资项目时，“扬长避短”，投资方向最好要跟自己的“长处”相关。
“我要去哪里？”这个哪里就是要选择的项目。自己将来要干什么？市场机会在哪里？
“怎么去？”发现了市场机会，发现了需求结构的改变，老板要清楚地知道该如何抓住市场机会，还要知道企业发展的路径是怎样的。
当今市场，不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。那么，该如何去发现机会呢？
对于同样一个需求，同样一个空白，有的人能够发现它，有的人会视而不见，有的人虽然见了但没有引起足够的重视。
发现机会，要保持“三力”：洞察力、预见力、聚焦力。
洞察力，是透过事物表象看本质，找到事物发展的规律。很多大型企业在创业之时，都是从一个差异化的产品机会洞察开始的，最终发展成围绕市场机会而形成的商业参天大树。预见力，是对事物的发展趋势做出判断和预测。聚焦力，是对机会的肯定和发掘，并集中资源聚焦于机会的开发。
总结起来，要判断机会有以下四个原则。
原则1：这个项目或行业的市场容量是否足够大？是否面对成千上万的大众人群？只有足够大的行业，足够多的消费对象，这个项目才可能做得长久，才有更大的想象空间。
原则2：自己是否有机会成为该项目或行业的第一？不能成为第一，你就要小心了。拿破仑是常胜将军，他在总结自己成功的经验时说：“我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”
原则3：在不能成为第一的情况下，你要看这个行业的品牌集中度是否高？品牌集中度高的行业，比如家电行业，前几个品牌就能占到50%以上的市场份额；比如微波炉行业，光格兰仕一个品牌的市场份额就超过60%。在这种市场份额高度集中的行业，如果一个新品牌选择进入，将难以生存。
只有在那些市场集中度低的行业中，你作为后来者，才可能有机会。
如果这个行业足够大，但是市场集中度却很高，那还不如放弃它，转而寻找自己能够成为第一的市场，即使那个新市场不够大，但是，“做小池塘里的大鱼”，总比“做大池塘里的小鱼”，要好过得多。
原则4：这个项目或行业是否顺应了社会发展的大趋势？能不能做得长？中国的保健品市场，就是一个很难做得长的行业；白炽灯市场，则是一个终将要被节能灯和LED取代的行业……要进入这样的行业，就应该小心为妙。
三、企业高层要具备单点突破的长板思维
强和弱之间，泾渭并不那么分明。强，转瞬间可以变成弱；弱，在转瞬间也可以变成强。关键就在于能否找到强弱转化的那个点。
那个点就是，你要找到你最擅长的那个地方。找到你最擅长的地方，产品开发也好，传播也好，渠道建设也好，只要你有你最擅长的地方，你找到它，然后把它发挥到极致，你就可以变强了。
聚焦最擅长的单点，做到极致，这是战略大单品培育阶段，对企业高层思维的重大要求。
这就是“长板理论”。
有一个特别流行的观点，认为一个企业的竞争力不取决于这只桶上最长的桶板，而是取决于最短的那块板，所以企业的目标是要尽快修复短板。如果最短的桶板只有最长桶板的1/3，那么，这只桶只具备装1/3桶水的能力。乍一看，这似乎很对，板短了，水自然就装不满。
在今天的新经济时代，要发挥一个战略单品的力量，关键在于将其长板加到无限长，至于短板嘛，可以将桶斜放，就解决问题了。
与传统观点相反，“长板理论”主张将企业的优势长板加到无限长，做到极致，使其成为绝对的优势。企业的成败不在于最短板，而在于如何使最长板发挥出最大的效益。因为长板是你的长处，只有长处才能打败对手，短板即使修齐了，也打败不了对手。
也就是说，战略单品与对手的竞争，不是比短板，而是要比自己的长板有多长。
找到了自己的长板，企业以后所有的营销活动都要围绕长板来进行。以长板作为竞争的支点，展开单点突破。
从物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍，就像锥子一样，如果把锥子头做成和锥身同样粗细，那么，要把锥子锥进木头里相当困难，但把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟用锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。
单点的突破，往往能够确立企业在短期内的竞争优势，例如在传播、渠道、区域、价格、促销等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不十分优秀。
不要被什么系统战的说法所蒙蔽，在中国市场上，大部分行业都还没有进入决战阶段。对战略单品而言，时间不等人，系统当然要做，但更需打好自己最亮的那张牌。
这种找到长板，单点突破，不及其余的思维，应用在战略单品的培育方面，则主要体现在六个单点的聚焦突破：聚焦突破战略单品、聚焦突破意见领袖、聚焦突破战略单品的动销、聚焦突破根据地市场、聚焦突破根据地渠道、聚焦突破能人……
四、组建开拓型团队
战略单品从发现到培育这个阶段，营销策略并不复杂，对企业的要求也不会太多，主要是集中在两点：其一，要有发现机会的眼光；其二，要有集中兵力于单点突破的勇气。
在这个阶段，驱动企业向前的最主要的因素是市场机会，以及市场机会所带来的创业的激情和冒险精神。“胆商比智商更重要”，是本阶段团队运作的本质。
“胆商比智商更重要”，体现在以下两个方面。
1.企业老板的勇气和胆略
中国很多先行的成功企业，都是在市场信息不全、资源不足的情况下，看准了市场机会大于行业壁垒的行业特质，押上全部身家倾力一搏，最终实现了精彩的一跃。
一位曾经红遍中国而后又归于失败的民营企业老总，曾经总结道：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。”这位企业家所讲的“押宝于市场促销”，是指集中资源于单点的勇气和胆略。
2009年，当我们把泰昌足浴盆全部的品牌策略和渠道策略规划完成以后，进入投广告的阶段。这时候，市场要求泰昌在2009年春节之前的几个月时间内，就把当年全部的超过2000万元的广告预算一股脑儿投到中央电视台。要知道，当时泰昌全年的销售额只有8000万元，在这2000万元广告费里，有很多是泰昌多年以来的积蓄。当时签那个投放合同时，我们发现，一向身经百战的泰昌公司老板，手心里都不禁直冒汗。最终，他的胆商战胜了恐惧。而市场效果也给了他充足的回报。
福建晋江利郎服装公司，从1995年至2000年，从最初的成功开始走向停顿，走向衰退，负债累累，甚至走到了破产的边缘。
直到受了“商务通PDA”的启发，利郎公司发现国内从商的人越来越多，但在商务交际和谈判时，穿的衣服过于严谨，能否创造一种既适合商务场所又很轻松的服装呢？那就是“商务休闲男装”。
2004年，利郎公司创造出“商务男装”这个战略新品，并投入几千万元去做广告。成功以后，利郎公司老板王良星回忆说：“我永远也忘不了2004年雅典奥运会的那16天。我没出门，别人看比赛，我看广告。当时公司的营业额还不到1亿元，却赔上所有身家性命投了几千万元去做广告，万一销售额上不去，我就只能选择跑路。我的好朋友丁世忠（安踏董事局主席）跟我开玩笑说，万一不行，他可以拿一点钱给我，到一个没人知道我的地方弄一个安踏专卖店，这样一家人就不会饿死。我的老婆哭着不让我这么干，我只好说实在不行，你就再找别的男人。我记不清借了多少钱，我不看财务报表，如果看了就不敢去赌了。”
泰昌公司老板和利郎公司老板的表现，生动地诠释了改革开放30年以来中国民营企业老板在企业发展的关键时刻，所需要的倾力一搏的胆略。笔者相信，在以后的若干年，还会出现更多的这样的胆商时刻。
2.组建开拓型团队
在战略单品创立之初，整个企业对市场的未来都没有必胜的把握，品牌号召力不足，渠道基础薄弱，团队战斗力也不强，一切的一切，都是负面条件。在绝望中寻找希望，在负磁场中创造正能量，这是企业对开拓型团队的要求。
在战略单品培育阶段，聚焦单品，聚焦根据地市场，聚焦根据地渠道，都是集中资源做透一个单点的策略。策略本身并不复杂。企业需要的是全体员工有信心、有勇气、听指挥、敢打仗、不怕失败。
企业营销既是老板的营销，也是全体员工的营销。只有充分动员员工，才能进行营销。
对员工的动员，一方面，要从待遇上真正体现“多劳多得”，企业奖惩要分明，保证员工的利益；另一方面，还要进行思想的动员。
把进行营销活动的目的告诉员工，说明达到目的的步骤和策略，可以采用事前的人人提策略集思广益、事中的开会讨论、事后的评估与总结等方式，让员工对每一次营销活动都有清晰的理解。
还可采取多种适合员工口味的宣传方式和保持思想动员的经常性等，比如，时刻注意观察员工的思想动态，一旦发现有思想摇摆的苗头，即刻展开沟通思想的工作；并且随时利用晨会或周例会等方式，时刻进行思想动员工作。
老板在这个过程中，既是带兵打仗的将军，又是救火队员，更是企业的政治委员，是军政合一的长官。所以，老板本身的行动表率以及言行，都是企业思想动员的关键环节。
五、粗放式管理模式
在战略单品培育期间，企业营销团队对经销渠道，更多的是做一些助销协销工作，但也只是限于粗放的帮控，不能太深入。
首先，企业可以派出销售人员帮助一批发展二批和招二批，一方面，是为了快速帮助一批完善分销网络；另一方面，企业也要与一批下面的二批建立关系，这样对将来掌控一批就有了基础。所以，企业要大力帮助一批招商，帮一批组织招商会，制定招商政策，甚至帮助一批去谈二批，去选择二批。
其次，企业可以协助经销商铺货和促成终端动销，这既是为了企业能与终端建立联系，也是为了企业能够快速回货。
既然营销团队的工作内容基本确定，那么，在营销队伍的管理方面，企业有必要依照粗放式管理模式来管理。
这个阶段，采取“总部制”组织架构。企业要建立强有力的营销总部，把所有人员和资源都集中在总部内，除了根据地市场之外，企业没有必要在其他地方设分部。
有什么样的工作，就配备什么样的队伍。粗放式的营销，需要的是粗放式的队伍结构。该要的职位则设立，不该要的职位坚决不设。既为了节省资金，也是为了以精兵打造市场。
因此，对于信息收集人员、理货员和督导等职位，都可以不设立。营销工作全部由销售人员全力负责。甚至，市场部都可以不设立。
在团队管理方面，一切从简，企业要具备把复杂的事情简单化的能力，简单就是完美，合适就是最好。
首先，要有一个拥有战略眼光的老板；其次，要有一个敢打赢、能打赢一次局部战役的营销总监；再次，企业营销组织内部并不反对英雄业务员，英雄业务员能帮企业拉来大客户和做好市场。
也就是说，在战略单品培育阶段，企业的营销管理，更多的是依靠人，而不是依靠规范的制度与完善的管理体系。