一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
——贝雷尔森·斯坦尼尔
要调动员工的积极性，最重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。
——彼得·德鲁克
奖惩是指激发个体的动机，引导其体内潜在的动力，朝着组织的既定目标努力奋斗的心理活动过程。简单地说，就是调动个体的积极性的过程。从诱因和强化的观点看，奖惩是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为；从心理学角度看，奖惩是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。
在一次调查中，要求70位心理学家说出主管人员必须懂得的人性中最关键的东西，有65%的人说了“积极性”。所以，主管必须记住的是，如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。如果你领导不了别人，那么你想做的一切事情都必须由自己独立完成。
关于激励，美国哈佛大学詹姆士教授在研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力；如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。
需要产生动机，动机引发行为
那么，对一个企业来说，有效的激励从何而来？在我们看来，实现激励效能、调节个体积极性的最大杠杆便是奖励与惩罚。几乎所有企业的文化、价值观（一种高级形态的激励方式）的形成和有效性等，无不依赖于最基础的奖惩政策和相关执行工作的科学合理性。
人都是理性的，是趋利避害的。人们在做出任何行动之前，都会问一下自己能从中得到什么，也就是说人们会以不同的方式为自己的利益服务。即便人们做出帮助别人的行为，那也是因为这些行为有利于自己。比如，人们之所以把钱无偿捐给穷人，是因为这种慈善的举动会让他们觉得自己被别人需要及自己很有能力。需要产生动机，动机引发行为——这是奖惩效应的心理机制，也是所有激励理论的基础。
我们可以这样简单地说：如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能让员工产生积极的行为。
下面这个案例说明的问题在我们的管理活动中非常普遍。
保罗·盖蒂是一位非常注重通过激励来提高员工积极性的“石油大王”。有一次，保罗·盖蒂以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人勘测洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很熟悉，而且勤奋、诚实，管理企业也有一套方法。
米勒到岗一星期后，保罗·盖蒂来到洛杉矶郊外的油田视察，结果发现那里的面貌没有多大变化，不少浪费及管理不善的现象仍然存在，如员工和机器有闲置现象、工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地时间很少，整天呆在办公室，因此油田费用高、利润上不去的问题依然无法解决。针对这些状况，盖蒂对米勒提出了改进的要求。
过了一个月，盖蒂又来到油田检查，结果发现改进还是不大，因此有点生气，很想把米勒训斥一顿，但冷静后他想米勒是有才干的，而且自己也给了米勒很高的薪酬，为什么这些现象没有取得根本性的改观呢？他决定找米勒好好谈谈。
盖蒂严厉地说道：“尽管我每次来这里的时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费、提高产量和增加利润，而你整天在这里竟没有发现这一点。”
米勒不隐藏地直说：“盖蒂先生，因为这是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，所以您眼光锐利，看出了一切问题。”
如果你是盖蒂，听完米勒的这番带有挑战性的话，你会作何感想？
在这个案例中，支撑米勒干出业绩的条件有下面这样几项。
第一，米勒有能力干好。
第二，盖蒂给了米勒符合其能力的高薪。
第三，盖蒂对米勒提出了改进要求。
这三个条件对应的分别是管理中的三个关键点：能力、薪酬、控制。但核心问题是：为什么还产生不了业绩呢？
是什么决定了员工的绩效
人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利益连接着动机，动机和利益一致了就会产生动力。之所以出现“领着高薪还干不出成绩”的情况，是因为没有建立起“干好”与“利多”之间的纽带关系。米勒拿的高薪并不具备奖惩的效力，而变成了一种福利。换言之，高薪并不能激发米勒的工作积极性，一定还有比高薪更重要的需要没有被满足。基于这种考虑，盖蒂做出了一项大胆的尝试。让我们接着来看这个故事的下半部分。
盖蒂再次找到米勒，直截了当地说：“我打算把这片油田交给你，从今天起我不付给你薪水，而付给你油田利润的百分比。你是知道的，油田愈有效率，利润就会愈高，那么你的收入也愈多。你看这个做法怎么样？”
米勒考虑了一下，觉得盖蒂这一做法对自己来说虽然是种压力和挑战，但也是展示自己才干和谋求发展的机会，于是欣然接受了。
从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，所以米勒对这里的一切运作都精打细算，对员工更是严加管理。他把多余的人员遣散了，让闲置的机械工具发挥最大的效用，对整个油田的作业重新进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也改进了工作方法，几乎每天去工地检查和督促工作，改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理方法。
两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察，这回他高兴极了，这里已经没有浪费的现象了，产量和利润都有了大幅度增长。
这个故事对于现在的管理者来说可能没有什么，因为股权激励的理论与做法（包括后来演变的项目股份制、内部股权激励制等）早已深入人心，但在当时的情况下这的确是一项大胆的尝试，这一尝试的结果是极大地调动了米勒的积极性和工作潜能，而产生这一结果的原因在于盖蒂重新定位了米勒的需要，并根据其需要改进了奖惩方式。
这个例子虽然简单，但它让我们体会到了奖惩的一个核心内涵：奖惩必须找到与对方心理上的需要相匹配的某个关键要素，以引导对方正向行为动机的产生。戴尔·卡耐基说：“世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他们所要的东西，而且告诉他如何才能得到它。”有效奖惩的前提条件是管理者真正懂得员工内心的需要。
用惩罚激发员工自我保护心理
大多数管理者都存在一个认识上的误区，这个误区表现为经常认为奖励是为了刺激员工的积极性，而惩罚是为了规避员工犯错误。其实不然，惩罚的目的绝不仅仅是为了避免员工犯错，更是为了从反面促进员工的积极性。
心理学研究向我们揭示了存在于个体心理上的两种动机，分别是避害和趋利。什么是避害动机？简单点说就是回避对自己可能有害或不利的心理动机，是围绕着自我保护的心理需要产生的相应动机。
举个例子，当一个人极其渴望自己能够在一个安定的环境下生活和工作的时候，他就会逃避不安定的环境。而如果这个环境已经不安定，那么他就会存在强烈的危机意识，并产生相应的行为动机——努力使这个环境变得更安定。过去很多企业都采用末位淘汰制，这也是一种惩罚性措施。但深入研究末位淘汰制的效用问题，我们会发现它的目的不在于真正淘汰谁，而在于制造心理压力。反过来说也一样，如果某个末位淘汰制不能制造出这种压力，那么末位淘汰制就演变成了纯粹剔除人的工具，那它就不能产生真正的效用。从这个意义上说，惩罚和奖励都只是一种手段，其根本目的在于激活员工正向的心理动机。
要从避害动机的角度探讨管理的惩罚手段，我们的第一个原则是：清楚团队中的每一个人真正害怕的是什么。古语说：“民不畏死，奈何以死惧之”，说的是老百姓不怕死，执政者却还要以死来吓唬老百姓，结果自然是事与愿违。
大凡一个相对成熟的公司，都会在自己的制度中出现罚款、降薪、警告、记大过、降级、撤职、开除等惩罚措施及其适用条件，管理者必须清楚不同的惩罚措施产生的效用的差异，并有针对性地选择。
一位部门主管新招了一位员工，这位员工工作非常卖力，还经常加班，就是有一个毛病，上班时常迟到。虽然每次考勤都要扣不少款，可一个月后该员工的迟到行为还是没有大的改观。这位主管觉得不能再放任下去，否则不仅会引起公司内部的不满，而且还会毁了这个年轻人。这位主管了解到该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会，于是找到这位员工说：“如果你不能改善迟到的状况，两年之后晋升就可能会有很大障碍。”并且给了这位员工一份改进单，让他如实记录自己的考勤情况，以作为日后晋升的依据。此后，该员工再也不敢轻易迟到了。
在这个案例中，员工怕的不是考勤的扣款，而是晋升的障碍。
从心理层面来看，一个人在“希望得到”与“得不到的危险”之间，其心理现状会被打破，从而失去平衡并重新进行调整。这个时候，他通常可以有两种选择：其一是放弃，其二是争取。惩罚的有效性就在于让他做出第二种选择。要做到这一点，需要对员工的心理进行透彻的洞察，这方面的问题我们会在后面的内容中加以深入论述。
根据上面的案例，你可以回顾一下你曾做过的几次有效的惩罚，并填完上面的表格。填完之后，你将会发现，一般情况下，对员工“威胁”最大的惩罚是开除，如果这个员工还想继续在这个公司好好干的话。反过来说，如果一个员工不想在这个公司好好干，那么开除措施对他来说是无效的，因为他会说“大不了不干了”。但是，当你更进一步地研究员工心理后，你还是会发现，只要员工仍然还在你的队伍中，他就总是存在着某方面的动机，这就意味着开除虽然无效，但仍然有其他措施可以调整员工的行为。
用奖励激发员工自我发展心理
讨论完“避害”，我们再来看看员工是如何“趋利”的。当然，这里的“利”不仅仅是指经济利益，还包括地位、荣誉、满足感等方面的需求。本质上，趋利是一种自我成长和发展的心理需求，这个需求从个人来看是积极的，但在管理的现实活动中，却未必如此。比如，一个企业的员工的需求是更高的物质回报，但公司无法提供，那么这个需求就可能往不利的方向转化。
以前，我们说“顾客是上帝”，要根据“上帝”的需要提供各种产品和服务，现在则提倡“员工也是顾客”——要想让员工好好干，就必须用激励这一产品来满足员工的各种合理需要。需求是最大的动力，如果没有找准需求，就会出现牛头不对马嘴的笑话。恋爱中的人最怕的是“其实你不懂我的心”，父母最无助的是子女说“我不需要你管”，销路最差的不是残次品而是“不需要”的产品……
那么，员工到底要什么？临床心理学家马斯洛的需要层次理论为我们提供了这方面的经典答案。他把人类不同种类的需要按照金字塔的形状进行排列最低层次的是基本生理需要，最高层次的是自我实现需要。
在马斯洛5个层次的心理需要的基础上，心理学对个体行为动机的研究在各个领域得到了深入的展开，但其大体内涵仍然是围绕着这5个不同层次的需要展开的。因而，我们可以将这个经典理论作为我们认识员工趋利动机的基础理论支持。
从具体管理活动来看，将马斯洛的理论运用在员工奖惩上，我们可以进行解析。
在这个表中，只列举了一些常见的激励方式，你可以根据自己的管理实践把表格填写完整，并深入研究这个措施的适用条件和效能结果。我们仍然要记住的是：与避害动机一样，利用趋利动机制定奖惩措施，仍然要强化匹配的概念，要依照不同员工的不同心理特征，确保我们的措施与对方的心理对接，从心理上激发对方正向的行为动机。若做不到这一点，无论是惩罚还是奖励，也无论是从物质需求入手还是从精神需求入手，都不可能产生较好的管理效能。这方面的规则和要领在本书后面会有深入的论述。