作为一个未来的总裁，应该具有激发和识别创新思想的才能。
——（美国管理学家）斯威尼
在这个公司，你不犯错误就会被解雇。
——（时代华纳总裁）史蒂夫·罗斯
在前面的章节里，我们探讨了“规则”与“业绩”之间的关系，并且明确了当“规则”与“业绩”发生冲突时，管理者应该如何做出选择。如果在这个二维关系里，再加上创新这个对企业长远发展起决定性作用的因素，那么三者之间的关系应该如何处理？如何实现三者之间的动态平衡？
对此，很多企业管理者眼里存在着各种各样的答案。而且，更多的时候这些答案在不同的时空环境下，都是模糊不清的。正是因为这些答案的模糊不清，我们在奖与惩中也犯了诸多的错误，从而破坏了组织的整体奖惩氛围。
规则与创新，哪个更高
前面说到，规则是企业的生命保障线，当业绩与规则发生冲突的时候，管理者不能为了业绩而牺牲规则。那么，当企业的制度规则与员工的创新发生冲突的时候，该如何处理呢？规则是否也应该高于创新呢？
战争时期，一艘军舰正在海上航行去执行例行任务。突然，舰长接到司令部的命令，说司令部发现A地出现了一艘敌舰，要求立即按司令部指定的路线前往A地攻击敌舰。舰长向手下的高级参谋通报了此命令，这位高级参谋立即着手计算，发现按司令部要求的路线航行，待军舰到达A地后，敌舰已经离开，根本无法完成攻击任务。高级参谋将计算的结果立即报告给舰长，建议其按另外的路线前往。舰长思考了一会，决定仍按司令部的命令执行任务。结果不出高级参谋所料，军舰一无所获，连敌舰的影子也没有看到。
一个月后，同样的事情再次发生了。此次舰长决定按照高级参谋的建议行事，顺利地击沉了敌舰。
古人常言，“将在外，君命有所不受”；《孙子兵法》中也说到，“将能而君不御者胜”。案例中的舰长多少有点这种味道：一方面，作为一个军人，必须以服从命令为天职；另一方面，战场情况瞬息万变，作为舰长应具备灵活应变的能力。两方面都有道理，但两方面又无法兼顾。因此，执行者永远处于两难的困境。
这个案例中，舰长第一次行动之后，向司令部做了汇报，结果是既没有受到批评，也没有受到表扬；一个月后，舰长从司令部得到了相同的处理结果，仍然是既没有受到批评，也没有受到表扬。为什么会出现这样的结果呢？舰长有没有更好的选择？
当然有，那就是舰长在行动之前，主动向司令部汇报自己的想法，然后根据司令部的命令行事。但这样做也有风险：如果舰长汇报的情况不足以完全支持司令部做出决策的话，那么司令部将左右为难，即舰长将本该自己承担的责任推给了司令部。从这个意义上讲，古人所讲的“将在外，君命有所不受”，并不仅仅是因为通信条件落后、无法及时通报情况所致。
由此看来，规则与创新孰轻孰重，并不是很容易给出结论的。我们再来看下面这个例子。
2003年的高考满分作文中，有一篇只有209字的诗歌。有人认为这不应该，理由是作文题目后面列出的6个注意事项之一是“不少于800字”。既然白纸黑字写着“不少于800字”，只有209字的文章怎能得满分？考生可以另辟蹊径，但必须在规则允许的范围内。如果“不守规则得满分”，那么以后的高考题还要不要规则？
也有人认为，这篇作文虽然只有209字，但是立意准确，韵味优美，且题目“无题”别具匠心，让人耳目一新。如果这样的作文因“不符合规则”而遭否定，岂不是在扼杀学生的创新精神？什么是创新？创新就是想前人之不敢想，做前人之不敢做！创新需要勇气，需要胆魄，当然也需要打破规则。
在所有对此事进行评论的文章中，有这样一种观点。
对于209字诗歌作文获得满分，许多人提出质疑，原因很简单——“既然白纸黑字写着‘不少于800字’，只有209字的文章怎能得满分？”实际上，稍有相关常识的人都知道，诗歌的字数应该以行计算，依照通行的“20行诗歌折合1000字”的标准来换算，这名考生的诗歌相当于1350字。因此，这篇作文得满分也就理所当然了。
规则与创新的平衡策略
如果上面这种逻辑成立的话，那么可以据此找到解决“规则”与“创新”之间冲突的两条思路。
第一，根据需要对规则进行解释。这也是几乎所有企业在制定规则的时候，非要加上“本规则最终解释权归公司所有”这一条款的原因所在。
第二，根据情况对规则进行修订和变革，以使其更有利于鼓励创新，即对规则进行创新。因为规则总是滞后于现实，所以，一个理想的领导者应该通过创造一种新的、更好的行事方式来“打破旧规则，创造新规则”。
某单位有一位业绩非常出色的员工小宋，他有一定的专业知识和实际操作能力，更难能可贵的是，小宋还很有创新意识。有一次，小宋认为他亲自操作的一项具体的工作流程应该改进，就提出了改进方案。可当小宋主动向部门经理汇报时，却没有得到部门经理的重视。于是，小宋就私自按照自己的设想改变了工作流程。他的本意是想通过改进让部门经理刮目相看。但由于种种原因，小宋的方案最终失败了，导致生产任务没有按时完成。部门经理认为小宋多管闲事、胡思乱想，准备对其进行处罚。也有员工建议将小宋辞退，扣发全年奖金，等等。
公司老总听闻此事后，主动找到小宋了解情况。在交谈中，老总认识到小宋确实很有创新思路，公司有些工作流程和管理制度确实存在不完善之处，应该进行改进，于是对小宋的创新精神大加赞赏。与此同时，这位老总也告诫小宋，公司的流程和制度再不完善，在没有改变之前还是必须遵守的，况且小宋因为擅自改变流程导致生产任务没有完成，理应受到责罚。
了解完情况之后，老总与部门经理协商，对小宋做出了如下决定。
小宋擅自违反流程，根据规定罚款500元。
安排小宋在部门经理的领导下，对不完善的制度和流程进行改进，如创新成功，将对部门经理和小宋进行高额奖励。
这位老总的做法可谓一石三鸟。
第一，赏罚分明，维护了制度的威信。
第二，缓解了小宋和部门经理之间的冲突。
第三，保护了小宋的创新热情。
业绩与创新，谁更重要
上述小宋的案例，除了涉及规则与创新的冲突之外，还涉及另外一个敏感的话题，即当前业绩（完成任务）与“创新”之间的关系。在开始讨论这个话题之前，先来看一则案例。
在一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子赵三多，他通过多年的实践经验和理论摸索，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方案，他把这套方案提交给炼油厂的经理，经理却不屑一顾，并对他说：“我招你来是为我做事，不是叫你去干那些不三不四的事，你这样不是耽误我的事吗？回去后给我好好干活！”
按理，经理应该提倡技术革新，对从事技术革新并做出成绩的下属大加赞扬并且予以奖励，而这个经理不但没有给做出成绩的下属以奖励，反而把赵三多臭骂了一顿，致使赵三多回去以后，愤而离职，转投到另一家炼油厂去了，并成功地改进了另一家炼油厂的设备。
相比小宋，赵三多的境遇要差得多。而导致赵三多愤而离职的根本原因在于那位炼油厂经理的考核导向：更看重眼前的工作成绩，而不是技术创新带来的长远效益。很多人可能会觉得赵三多的例子只是个案，不具备普遍性，其实不然，很多公司实行的都是业绩与薪酬紧密挂钩的奖惩制度。在这种制度指导下，必然出现“重业绩，轻创新”的思维惯性。对于领导更是如此，因为他们需要过硬的业绩指标来证明自己的能力，而创新一来风险大、见效慢，二来不易评估和衡量，所以往往不太受重视。
作为企业，除少数特例外，对领导的奖惩制度所注重的要么是鼓励他们全心经营现有业务，要么是鼓励他们开发和实施新的业务构想，以刺激企业未来的成长。这两者很难兼顾。更进一步说，很多公司的奖惩制度大多强调现行业务的绩效，给领导的首要任务是达到绩效指标，这就导致领导从事创新的时间所剩无几。正如工业领域某跨国公司一名经理人所说：“公司很欢迎我们做些创新的事情……但必须在晚上11点半之后！”
索尼公司前董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，1995年底引入的绩效评价体系，是索尼公司风光不再的罪魁祸首。
第二次世界大战结束后，从海军退役的盛田昭夫和与数次创业未果的井深大走到了一起，以500美元创立了索尼公司的前身东京通信工程公司。与所有刚起步的公司一样，为了公司生存，他们做着一些非常琐碎的业务，但是赖以生存的琐碎业务并没有磨灭他们的远大理想：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。在天外伺郎看来，井深大最让人佩服的一点是他能点燃技术开发人员的心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。创新从一开始就成为植入到索尼公司骨子里的一种文化。公司稍有转机之后，经常有人向井深大建议制造收音机，因为收音机在日本仍然有很大的需求量。井深大认为，一个伟大的公司应是一个具有改革精神的、明智的公司，用精巧的方法生产高技术的新产品。
井深大下决心要生产一种全新的产品，不是对战前市场上已有的产品稍加改造，而是制造在日本前所未有的产品，也就是录音机。一个胆大包天并且让很多人渐渐失去信心的计划，屡挫屡战，终于将人类生活带入了磁带录音机时代，后来开发出的便携式晶体管收音机、随身听、录像机、彩色显像管都成为了时代消费象征的产品。
索尼公司第一次进入美国时，盛田昭夫就收到了贴牌生产10万台小型收音机的订单，但他拒绝了。如果当时索尼公司奉行的是绩效主义，那么面对如此巨大的绩效诱惑他会拒绝吗？还有激情去组织开发那么多划时代的新产品吗？
天外伺郎认为，1995年底引入的绩效评价体系是索尼公司风光不再的罪魁祸首。他指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义让索尼公司失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。
突破绩效主义弊端的管理策略
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的内在意识就会受到抑制。而井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
因为实行绩效主义，职工逐渐失去了工作热情；因为实行绩效主义，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼公司精神的核心即“挑战精神”慢慢开始消失；因为实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延；因为实行绩效主义，索尼公司的创新文化日渐远去。
为避免绩效主义的弊端，实现“业绩”与“创新”的平衡发展，企业管理者可以从以下三方面着手。
明确“业绩”与“创新”的分工。并非每个员工都一定要耗费时间和精力兼顾“业绩”与“创新”。如果责成一部分人集中精力专攻一个方面，效果会更好。为达到“业绩”与“创新”的平衡，有些公司将创新型业务和常规业务划归给不同的业务部门或不同的人负责，并指派一些专人负责将公司资源妥善分配，以兼顾当前及未来的活动。这种做法往往将平衡“业绩”与“创新”的重任推给不同层级的主管，由他们对开发业务创新和提升现有绩效采取双管齐下的办法。
均衡“业绩”与“创新”的报酬。无论想鼓励何种措施，公司都可以选择运用“高差别奖惩制度”或“低差别奖惩制度”。高差别奖惩制度对业绩优异者给予大笔的现金奖励，对绩效不佳者给予处罚或大幅削减报酬。反之，若采取低差别奖惩制度（如奖金额度高低依团队或整个公司收入多寡而定），个人业绩的差异对所得报酬高低的影响则较小。
如果公司希望自己的员工对于驾轻就熟的工作和开拓创新的工作都能同等对待，就必须均衡这两方面的奖励。对于较易评估且驾轻就熟的工作，应该削弱奖励的力度。相反，为了鼓励员工承担不易出成果的工作，则应提高奖励的力度并以此作为其他行动的标准。强化责任感。企业若要有效地激励员工在追求未来成长的同时全身心致力于现有业绩，那么在构建奖惩制度的基础上，还要精心缔造包容性强、鼓舞人心的企业文化作为辅助。这些公司的员工把公司的长远利益与自身利益紧密结合，因此积极性比较高，不仅愿意在物质酬劳较低的情况下勤奋工作、发挥创造性，而且也愿意在对企业有利的基础上兼顾业务创新和常规任务。在这类公司中，企业文化与奖励制度相辅相成。
总之，对管理者而言，若希望鼓励员工在提高现有业绩的同时对未来发展机会进行创新，就不能只拘泥于按业绩论酬的简易公式，而必须将眼光放远，设法创造出一套保持适当均衡的奖励制度。在此基础上，如果辅以公司利益与员工利益紧密结合的企业文化，效果将更为显著。