不同的员工就像不同的顾客，其需求是不同的。“顾客导向”要求企业不仅要找准顾客的需求，还要能够创造需求——把梳子卖给和尚，把冰卖给爱斯基摩人。同理，公司的奖惩机制不仅要关注员工的现实需要和显性需要，还应该关注员工的隐性需要，激发员工的潜在需要，实现“把梳子卖给和尚”的同等效能。
所谓隐性需要是指管理者没有意识到的员工需要，潜在需要是指员工自己都没有意识到的需要。这是我们要重点讨论的另一个大问题。尽管人人都存在趋利避害的本性，尽管人人都存在某些心理需要，但是在现实的管理实践领域，我们仍然会发现有的职员在长期的心理需要的追逐中，由于需要被满足或被部分满足，产生心理上对自我需要发展的不明确状态，从而丧失行动动机这一心理力量。这就是我们常说的职业倦怠感。
职业倦怠感的心理基础通常可以分为两类：一是自我动机明确，但动机水平不足产生强大的推动力维持长期稳定的积极状态；二是自我动机不明，这就是通常所说的自我迷惑或者自我行为无意识。无论是前者还是后者，当我们考虑用奖惩的激励手段去改善这种状态时，我们都需要从隐性需要和潜在需要的角度入手，达成对其动机状态的调节。
“我也不知道我想要什么”
为了更好地理解隐性需要和潜在需要这两个概念，我们先来看下面这个例子。
老王是一家房地产公司的销售部经理，该公司坐落在中原地区某中小城市。公司刚创办的时候，为了能够吸引优秀的售楼人员，老王定的业务员底薪和提成比例都比别的公司高一些。于是，很多人前来应聘，应聘上的人刚开始工作时热情都非常高。
几年后，这些业务员大多成了公司的骨干，他们的工作激情却慢慢退了下来，甚至有人跳槽到提成比本公司还要低的同行的公司。老王觉得很纳闷：为什么我给他们这么高的提成比例，他们还会懈怠，还要跳槽呢？于是，老王找到“明星员工”小李想问个明白。不料小李却对他说：“王总，我也正想找您呢，我也不想干了！”
“为什么啊？”王总更不解了，“小李啊，我待你可不薄啊！”
“王总，我知道您对我们好，薪酬待遇也不错。”小李低头说到，“可是，我们大多来自外地，卖房的人还要租房过日子。我找了个本地女朋友，她说明年如果还买不起房就和我吹了，您说我该怎么办？”
“愚蠢！你以为跳槽就会有房子？”老王气不打一处来，冷静下来想了想又说道：“别胡思乱想，我还是很看重你的，这两年你好好干，我保证你到时能买得起房，而且还提拔你做销售部的副经理。”
“实在对不起，王总。”小李听完王总回答，显得并不是很满意：“新公司许诺，如果我一年之内表现优异，业绩排名前三的话，不仅买房有优惠价，而且还可以贷给我首付金。我想，如果我好好努力，还是有可能排进前三名的。”
老王这才恍然大悟：“照你这么说，其他几个同事也都是冲着对方的房子去的？”
“是的，王总。其实我还是挺喜欢在您手底下做事的，而且我觉得咱们公司的发展前景更大，可我也实在是被逼得没办法了。”小李无奈地说道。
“小李，你先别着急跳槽。你等我一个星期，一星期之内我肯定给你一个满意的答复。”老王信誓旦旦地说。
果然，一个星期之后，销售部颁布了一项新的奖励政策，规定如下。
A。凡是年终考核优秀，业绩排名前五并达到一定销售额的员工，公司授予“明星员工”称号，除原有的绩效提成外，公司不仅为其提供八折优惠的购房价，而且还可以无息贷给首付金。
B。若连续三年被评为“明星员工”，公司奖励10万元的汽车一辆。
新政策出来之后，员工的工作热情再度高涨，公司的销售业绩不断攀升。
又过了几年，老王手下的几个“明星员工”都有房了，有的还买了车。小李因为工作出色，被提拔为销售部副经理。按理说，有房有车了，生活改善了，也升迁了，小李的积极性应该更高才对。可恰恰相反，几年打拼下来，小李的积极性反而降低了，还经常请假旷工。不仅小李如此，销售部的其他人也开始有意无意地“学习”小李。
于是，老王再一次找到了小李：“我看你最近工作情绪不是很高啊，怎么回事？对待遇不满，还是对现在这个职位不满意？”
“没有，没有。王总，我感激您还来不及呢，如果不是因为您，像我这样一个外来打工者，怎么可能混这么好。”小李回答道，“只是，最近我也不知道怎么了，我就是拿不出以前那股闯劲来，感觉自己失去了生活的动力。”
“那你觉得什么东西才能重新让你振作起来？”老王无奈地问道。
“说实话，我也不知道自己想要什么。”小李也无奈了。
这是一个很常见的管理学案例，常见得以至于很多管理者都会忽视它的价值，但这个案例却能带给我们很多思考。我们需要思考的第一个问题是：小李的隐性需要是什么，老王是如何发现又如何进行激励的？第二个问题是：小李的潜在需要会有哪些，老王应该怎么做？
关于第一个问题，案例中的老王通过与小李的谈话已经知道了答案，并采取了相应的奖励措施。关于第二个问题，案例并没有给我们答案，而且给不了我们答案，因为员工自己也不清楚自己的潜在需要是什么，这需要管理者和员工共同去发掘。如果员工的潜在需要没有被激发的话，再好的奖惩机制，也都会失去本该有的激励效应。
3种职业倦怠的表现及其诱因
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，而且是由低级向高级发展的（只有低级需要基本满足之后，才会出现高一级的需要）。但是，这种从低级向高级发展的过程并不是自然而然实现的。于是，在低一层次的需要满足之后，更高一层次的需要还没发展出来（或者说还是一种潜在需要）之前，人是处于需要断层、缺乏动机状态中的，会对所从事的工作产生厌倦情绪，身心疲惫，工作绩效明显降低。长此以往，就将面临职业倦怠的危机。
职业倦怠的表现
案例中小李的表现就是职业倦怠的症状。按照国际公认的定义，衡量职业倦怠的3项指标分别如下。
情绪衰竭：没有活力，缺乏工作热情，感到自己的身心处于极度疲劳的状态。
人格解体：对工作对象和环境采取冷漠、忽视的态度，对工作敷衍了事等。
成就感低落：倾向于消极地评价自己，认为工作不能发挥自身才能。
职业倦怠的心理诱因
结合上面的案例，可以得出导致小李职业倦怠的诱因可能有以下3个方面。
诱因1：小李可能觉得自己的工作不像以前那样被重视。
诱因2：小李可能觉得压力太大，而来自公司的关心变少了。
诱因3：小李可能觉得自己在公司没多大发展前途了。
隐藏的或潜在的心理需要
这3种诱因实际上对应的是人的3种潜在需要。
潜在需要1：被重视。
潜在需要2：被关心。
潜在需要3：被承认。
这3种需要，好比由恋爱到婚姻的3个步骤。第一，有人追——觉得自己被重视；第二，有人疼——追求者给自己送礼物，关心自己；第三；有人娶——拿到结婚证书，被法律所承认。
这3种潜在需要可能不一定完备，却是非常重要的。如何识别这3种不同的潜在需要，又如何激发它，是一门独特的技术。下面我们重点讨论这3个方面的技术问题。
员工自我重要性心理的重建策略
激励员工非常重要的一点就是让员工认识到自己的重要性，就实现公司的目标来看，每一个员工的存在都是有其重要性的，但很多员工并没有认识到这一点，认为自己的工作是可以被替代的，从而丧失了对工作的积极性、主动性和责任感。
作为老王，如果想了解小李是否感觉到不被重视的话，就应该反省一下：自己最近是否经常批评小李（销售部副经理）管理工作的不足，或者问问小李是不是觉得做管理工作不像以前做业务员时如鱼得水。
如果小李意识到确实存在这方面的问题，那么老王该怎么办呢？
让一个员工认识到自己重要性的最有效方法是对他加以赏识，因为“人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识”（美国心理学家威廉·詹姆斯）。在教育领域，赏识教育已经成为共识；而在管理领域，赏识还是不太受重视。
有这样一位老总，对自己要求非常严格，并以这种要求来对待员工。他制定了一套很完善的奖惩计划，当员工表现好的时候也非常舍得奖励，但他很少夸奖员工，即使是给员工发奖金的时候，也不忘要说几句员工的不足。拿到奖金的员工也不觉得自己受到老总重视，其下场可想而知。
美国著名企业家玛丽·凯·阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赏识别人可以使人成功的价值。赏识是一种有效而且不可思议的推动力量。”赏识的力量就在于它可以满足员工“被重视”的心理需求，帮助员工意识到自己的价值，增强员工的自信心。员工每个小成绩都能赢得主管的关注和赏识，他就会有信心去尝试更困难的工作。
从这个角度出发，心理学家曾经做过这样一个试验，他将他的学生分成三组，对第一组表示信任并给予赞扬和鼓励；对第二组采取不管不问、放任自流的态度；对第三组则不断给予批评。其实这三个小组成员的素质、能力都差不多，但是试验的结果却大相径庭，经常被鼓励的第一组进步最快，总是挨批的第三组有一点点进步，而被漠视的第二组则在原地踏步。
赏识是一种有力的心理暗示，能够满足人们渴望被重视的潜在需要。哈佛大学专家斯金诺的试验也充分肯定了这一点。他认为，赏识不仅仅是奖赏，还是和一些行为的发生相联系的东西，它有着促使某种行为重新出现的趋向。当人的大脑接收到鼓励的刺激时，大脑皮层兴奋中心就会调动起各个系统的“积极性”，使潜在的力量能动地变成现实，最后使行为发生改变。
每个人都需要被赏识，管理者应该善于发现机会，及时给予员工赞赏。
对优秀员工，当其表现越来越突出时，要加倍肯定，并激励他超越自己。
对一般员工，当其在某一具体工作上取得一定程度的进步时，要及时进行表扬。
对基础较差的员工，要善于发现他身上的“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”，同时明确告诉他，他的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助。
员工自我归属感的心理设计
说完了“被重视”，我们再来谈谈“被关心”。人是有感情的动物，每个人都需要情感上的交流，希望与家人、朋友、同事间保持友好、融洽的关系，希望得到别人的关心……人的这种情感需求，在以“利润最大化”为目标的企业中，有时候会显得异常珍贵。试想，如果一个员工因为家庭原因没有完成既定任务，有多少老板会因此原谅他？又有几个老板会了解到这个员工是因为家庭原因才没完成任务的？更多的老板恐怕会告诉他“没有任何借口”。久而久之，对于那些习惯了朝九晚五的员工来说，他们不太相信能够从老板那里得到稀有的“关心”，以至于他们常常会忘了自己还有这方面的需要。
前面案例中的老王，应该关注小李为什么“经常请假旷工”，是事出有因，还是不情愿来到公司。如果是后者，那么他就应该反省自己的管理是否真的缺少一些“人情味”。企业的“企”字造得非常有意义，说明在一个企业当中如果没有了“人”，那么这个“企”就会“止”住。
与别的航空公司不同的是，德国的MBB公司实行一种更有人情味的灵活上下班制度。不规定具体上下班时间，只要员工在要求的时间内按质完成工作任务就照付薪金和奖金。正是这样的人性化管理，使员工免受了交通拥挤之苦，感受到了公司的温情，所以积极性和主人翁意识不断得到提高。
任何一个员工，内心都渴望得到公司和领导的关心，这种需要实质上是一种“归属”的需要，希望在团队中寻求一种“归属感”。在现实生活中，最具人情味、最能给人“归属感”的是哪儿？毫无疑问是家庭。企业应该努力成为员工“蜗牛的家”！蜗牛对背壳不离不弃，是因为背壳给它带来安全和归属感，它视之为自己的“家”。
关心员工有很多不同的方式，但要营造家的归属感并不是一件容易的事。相信很多人都吃过“老干妈”调味品，那么大家是否知道“老干妈”这三个字的来历呢？这三个字来自于陶华碧十几年的亲情化管理，来自于她自始至终对员工进行的“感情激励”。在这里就以陶华碧的事例来说明一下感情投资的一般规则。
在员工福利待遇的制定上，考虑到公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难，陶华碧决定所有员工一律由公司包吃包住……当公司后来发展到1300多人时，这个规定仍然没有废止。这么庞大的企业，一直这样实行全员包吃包住，谁敢想，谁又敢做？然而，陶华碧不管花多大的“血本”，都始终坚持了下来。
贵州过年过节时，有吃狗肉的习俗，她就特地建了个养狗场，长年累月养着80多条狗，每到冬至和春节就杀狗供全公司会餐。公司现在拥有1300多名员工，她竟然能叫出60%的人名，并记住了其中许多人的生日；哪个员工的生日到了，都能收到她送的礼物和一碗长寿面加两个荷包蛋；哪个员工结婚，她必定要亲自当证婚人……
这种亲情化的“感情激励”，使得公司里没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。也正是这份真情，使得每个员工觉得不拼命干活就对不起她，使得每一个离开的员工都想回来。
有一次，一个男员工离开后在别的单位干得很不顺心，特别想念“老干妈”，又不好意思直接见她，只好托人带话说想回来。陶华碧一听就说：“我也一直惦记着他呀！《还珠格格》里的小燕子走了，她的皇阿玛是那么地牵肠挂肚，我也是那样啊！你转告他，也让他转告所有从‘老干妈’出去的人，如果他们在外面干得不如意，都可以回来，当妈妈的哪会嫌儿丑呢？”
很多老板都要求员工“以企业为家”，但又有几个老板能像“老干妈”一样真心把员工当家人呢？心理的归属需求是一种时刻存在的需求，特别是当一个人的基本需求被满足后，这种需求就尤其强烈。但是，这种需求员工不会轻易地展露出来。因此，要克服员工的职业倦怠感，从这个角度出发设定相应的激发措施，是一种必要的选择。
员工自我认可度心理的激发
很多人认为出现职业倦怠是因为工作压力太大，其实不然。有过工作经历的人可能都知道，对于自己所喜爱的工作，即使再苦再难也不会觉得累。就像父母养育子女，即使压力再大，也不会觉得倦怠。为什么呢？因为孩子是父母的希望，孩子的成功是对父母最大的奖励。
导致员工职业倦怠的真正诱因是员工缺乏他人对自己能力的“承认”，认为现有工作不能发挥自身才能。按照马斯洛的说法，“自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端。当员工其他需要都得到满足之后，如果不能为其提供更大的舞台和空间，员工就会感到失落，从而失去前进的动力。当这种情况出现的时候，一部分员工会选择跳槽，去寻找更大的舞台；还有一部分员工会渐渐变得麻木，“做一天和尚撞一天钟”，久而久之，“自我实现”的需要将逐渐封存于心底，认为“这辈子就这样了”。
解决这个问题，最有效的方式就是通过授权，赋予员工更大的工作自主性及符合其能力的舞台。美国管理学家劳伦斯·J·彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”这就是所谓的彼得原理。因为授权可以满足员工自我实现的需要，因此根据彼得原理给员工以适当的授权，可以进一步发挥员工的积极性。
杰克·韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90个小时以上。”我对他说：“你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，然后进行仔细的审视，你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’，追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”
韦尔奇甚至认为，高级领导者应适当“懒惰”一些才好。高级领导者应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并授权他们去把工作做好。
回到前面老王面临的难题：如果想知道小李是不是因为缺乏“被承认”才失去工作动力的，就应该大胆地和小李沟通这样几个问题：“是否对销售工作产生厌倦了”、“是否觉得自己虽被提拔为副经理，却不知道能做什么”、“是不是觉得再沿销售这条路走下去没什么前途”。如果答案是肯定的，那么老王就需要站出来，通过授权激发潜藏于小李内心的“被承认”的需要。
具体来说，老王可以采取以下几种做法。
赋予小李更大的自主权。如果员工经常没有理由地迟到早退，至少说明他对这项工作心生厌倦了。治疗这种心态的最简单办法就是赋予这个员工更大的自主权，比如在不影响公司大局的前提下，对他进行任务考核而非时间考核，让他自己掌握自己的考勤。
给小李更大的发展空间。管理者只有把应该授予的权力授予员工，员工才会愿意为工作负责，才会有把工作做好的动机。老王除了要给小李销售部副经理的“名”之外，还应该逐渐给其“实”，让小李真正从一个优秀的业务员向合格的管理者过渡。
让小李接受培训并换岗。人们都有一种“喜新厌旧”的心态，在某项工作上取得成绩之后，就可能会对这项工作产生一定程度的厌倦，但又不知道自己能否胜任其他的工作，这种状态就好比“玻璃窗上的苍蝇——前途是光明的，道路是没有的”。如果小李也是这种状态，那么就特别需要老王站出来，帮小李捅破“窗户纸”，结合他的条件，有针对性地进行轮岗和换岗，需要的话还可以让小李接受一定的培训再换岗。