在央视“赢在中国”栏目中，有过这样一段对话。
史玉柱：若一名员工无意中损害了公司物品，按规定需赔偿10万元，而他本人无赔偿能力，你会怎么办？
薛浩岩：“没有规矩，不成方圆”。我会私下和他谈，因为他是无意中损害的，钱我可以帮他先垫付，但名义上还是由他来赔偿，处罚的还是他。同时我会告诉他，这事只限我和他俩人知道。
史玉柱：管理无情人有情，我很同意你的观点。我们不能把人情看得比制度更重要。一个合理完善的现代公司制度，它的价值要远远比眼前的几十万块钱重要。这是一个优秀的现代企业必须具备的素质。如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。人可以有情，但制度必须是无情的。这个问题，换成问我，我会这样处理：首先判断这个员工对公司的贡献度大不大，重要程度如何，如果不重要就开除，让公司员工认识到制度的严肃性和管理的无情；如果这个人很重要，公司离不开他，那么我私下可以借钱给他，让他赔偿，但我绝对会照章处罚，否则对公司造成的损失是不能用金钱来衡量的，因为一个公司最大的财富和价值宝藏——制度，被损坏了。我以前心肠特别软，但有一次柳传志跟我谈，他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的，迟到多长时间，就罚站多长时间。有一次，本来约定8点开会，突然市领导找他谈话，等回来参加会就晚了，按一般情理来说，柳传志也是为了处理联想公司很重要的事才来晚了，可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站，直到时间到了，他才坐下。这个例子对我触动很深，一个公司的规矩太重要了，谁都无权破坏。管理必须无情。
这段对话告诉我们一个道理：规则必须无情，规则如果有情了，就是对公司的无情。这段对话我们可以总结出两条原则：一是领导者必须以身作则，而不能以身试法，正如柳传志的“罚站”案例；二是必须无条件保护规则的权威性，无论是谁违反了规则，都必须受到惩罚，即“规则面前人人平等”。这段对话还带给了我们一个疑问：是否有必要根据员工对企业的贡献程度和重要性，采取不同的惩罚措施？
州官放火，百姓也就可以点灯
规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，但规则在企业中受到破坏的现象仍然屡见不鲜。那么，究竟是谁在破坏这些本该神圣的规则呢？调查发现，90%以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，高级管理者要数十倍地高于普通员工。而且，许多普通员工违反规则正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。
某企业严格规定“公司所有员工应节约电话费用，打电话时要长话短说，如果电话交流需要超过5分钟，则应改用传真”。刚开始，公司员工尚能严格遵守，但一个月后电话单打出来的时候，发现公司总经理的直线电话二十多次超过5分钟。这样一来，其他员工的打电话时间也逐渐长了起来，刚开始员工还有各种理由，比如“客户需要”、“时间控制得不好”等，到后来甚至连理由都没有或者根本不需要理由了。
员工对管理者破坏规则的行为往往会进行仿效，或者放弃对自我行为的内在管控。在他们看来，规则不是为某一个人制订的，既然规则的制订者尚且如此，我就有了仿效的理由。一个简单的逻辑就是：既然州官可以放火，百姓为什么不可以点灯呢？
制定规则的人首先破坏规则，这是规则执行不好的最重要的原因。所以，要从根本上解决问题，必须首先从企业的高层管理者入手。以下是对企业管理者的一些有益建议。
以身作则，做好表率。在管理中，管理者总是员工目光的焦点。所有的员工都希望自己的领导能像个领导，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工才会感到有奔头，死心塌地地追随。著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。榜样的力量是惊人的。企业领导带头遵守规则，一方面可以正确地引导员工遵守规则、制度，另一方面也给那些破坏规则的人施加了很大的无形压力。
少用不成文的规则。不成文的规则带来更大的不确定性，而且不成文的规则容易引起不同人理解上的差异。因此，管理者在破坏规则的时候，往往容易采纳对自己有利的解释，并据此说服员工，为自己开脱。如果一定要有不成文的规则，那么务必让员工理解规则的明确含义，并在笔记本上记录下来，以警醒自己。
管理者要舍得“亏”自己。例如，在制定惩罚措施时，规定领导必须负有连带责任。如果下一级员工受到处罚，他的上级至少要负管理责任，所以上级管理者也要受到一定比例的连带处罚。这种连带处罚措施对于管理者有着很强的警示作用，因为管理者必须时刻提防自己被处罚，从而也就不敢带头破坏规则了。
抓住“拿自己开刀”的机会。任何一个管理者都难免出现这样或那样的失误，这是人之常情。管理者要想获得员工的认同和信赖，就绝不能放过任何“拿自己开刀”的机会。管理者拿自己开刀，会让员工从内心深处对其充满敬意。此外，这种做法对于严肃纪律、强化规则具有立竿见影的效果。例如，冯玉祥为了把他统帅的西北军练成一支有教养的军队，制定了许多军令，其中有一条就是“戒烟”。有一次他当众宣布全军戒烟，如有违纪者，就罚其吃烟头。后来，在惩罚一位吸烟士兵时，士兵顶撞说冯玉祥也吸烟了。原来冯玉祥与支邻部队长官会面时吸了几口烟。冯玉祥猛地摔下军帽，大声说：“我冯玉祥上梁不正下梁歪，我是吸烟了！”说着从士兵手里抢过烟头，塞进自己嘴里。当然，如果惩罚过重的话，管理者往往会采用自责的方式，巧妙地为自己找个台阶，这样既维护了纪律，还收买了人心，同时也确保自己不受重罚，例如曹操“割发代首”的做法就是这样。
没有人情的奖惩，反而更让人信赖
“法律面前人人平等”，同理，在企业管理中也必须做到“规则面前人人平等”。奖惩的运用必须做到公平公正，才能获得下属的信赖和支持。员工的眼睛是雪亮的，他们只会对那些对所有员工都一视同仁、公平公正的上司信赖，从而忠心追随。尤其在严肃纪律这件事上，管理者更要对所有员工保持公正、公平。
奖惩的公正性至关重要，领导稍有偏心，员工就会敏锐地感觉到，引起议论和抵触情绪，这可能使公司前期的激励措施前功尽弃。创造一个公正、公平的激励机制，让员工有一种信赖感，觉得对任何一个人的奖惩都是合乎情理的、公正的，他们才会接受。
中国人经常喜欢讨论一个问题：“法大还是情大”。从理论上讲，似乎都能讲通。但在管理实践中，如果制度规则让位于人情的话，就可能出现两败俱伤的结局。
作为CEO的安德鲁有一天突然解雇了他一向视为朋友的下属特利。事实上，这个结果有一个很缓慢的发展过程，安德鲁一直对特利的工作表现不满意，但他碍于情面，过于珍惜特利对他的好感，不愿使用职场的奖惩规则来提醒和帮助特利成长。特利的工作绩效一直很差，最后积重难返，安德鲁只好硬着头皮做了一个“一劳永逸”的决定：解雇特利。
当然，这个结果不仅对特利很不好，而且对安德鲁来说，以特利不能获得成长和公司业绩受损为代价维护的所谓“情面”，在最后一刻也前功尽弃。事实上，从特利这一方来说，也许在潜意识里，以为安德鲁很喜欢他，就会一直偏袒他，但他不明白，职场自有职场的规则，有些事情不是安德鲁可以完全操控的，也不是安德鲁能够一直忍受的。
敢于对不守规则的“特殊”员工下手
任何一个企业都有“特殊”员工，他们往往恃才自傲，觉得自己对公司贡献大，就不服从管理，我行我素，甚至还与领导对抗而自鸣得意。对于这样的员工，为了保证企业规则的严肃性，管理者必须要敢于下手，当机立断，严惩不贷。管理者如果对“特殊”员工妥协的话，其他员工就会感觉受到了不公平对待。在这种情况下，管理者及规则在员工心目中的权威就会急剧下降，有些激进的员工会故意违反规则以向管理者示威；同时，员工间的和谐关系也会受到破坏，因为管理者不恰当的处理方式已人为地将员工分成了不同的群类。
在上文所举央视“赢在中国”栏目的那个对话中，史玉柱认为，应根据员工对企业贡献程度的大小，有选择地进行不同程度的奖惩。这种想法说明，中国的很多企业在对待“特殊”员工上，还存有很大的侥幸心理；在对待规则的严肃性上，还不够彻底。反观日本的企业，在公平公正上，要比中国企业彻底得多。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是一个“特殊”人才。他是一个经营奇才，但居功自傲，不守公司制度，并且屡教不改。于是，十分重视公司纪律的董事长伊藤雅俊终于下定决心将他解雇，以严肃纪律，维护公司制度。
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的，他对食品业的经营有非常丰富的经验和极强的能力。岸信一雄为伊藤洋货行做出了很大的贡献，十年间将公司的业绩提高了十几倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的繁荣景象。
可是在成功的背后是董事长伊藤雅俊和他在工作态度及经营销售观念上的严重分歧，而且这种分歧随着时间的流逝，所带来的裂痕也愈来愈深。为此，伊藤雅俊曾多次要求岸信一雄改善工作方法，可岸信一雄根本不予理会，仍然坚持自己的做法。
岸信一雄的这种做法对于最重视纪律、秩序的伊藤雅俊来说是无法忍受的，食品部门的业绩固然可贵，但伊藤雅俊却无法容忍这种“治外权”的持续，他认为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对公司的其他员工。
虽然舆论界对战功赫赫的岸信一雄被解雇尖刻地批评伊藤雅俊，指责他过河拆桥，把岸信一雄榨光了就将他赶走，但伊藤雅俊却理直气壮地反驳：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，对于不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，也不管他为企业做过多大的贡献，即便会因此减少战斗力我也在所不惜。”
规则是团队战斗力的基础保障，任何违反的人都要受到惩罚，而不论他曾经做过多大的贡献，这是规则的平等性所要求的。只有这样，规则才能树立自己的威信。一个聪明的管理者应该明白，只要订立一个规则并事先告诉大家“超过这个标准的人我就会用平等的态度来处理”，员工自然也就毫无怨言。
法不责众？管理者的软弱标签
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人的话，那么管理者应该怎么办呢？是绝不姑息，还是“法不责众”？在管理学领域，持这两种观点的大有人在。
一种观点认为，管理者不能因为犯错的是大多数人就姑息迁就，认为“法不责众”的后果只能是威信尽失、管理不力。管理者迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，但最后会留下更大的隐患。而且，一旦管理者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。
另一种观点认为，如果大多数人犯了错误就不应该过分追究，因为这样做牵扯面太广，不利于团队的稳定。正确的做法应该是对犯错较严重或带头犯错的人进行严惩，“杀鸡儆猴”，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的效应，又能维护团队的稳定。
上面的两种观点似乎都有道理，但正如德鲁克所言：“管理不在于知而在于行。”让我们一起来看一个实际发生的事例再来做出判断。
李总接任某公司生产部部长一职不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：只听说解放前工人对付资本家采取这种手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来头天晚上公司搞了一次文艺晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，才知道早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。李总赶到车间，苦口婆心劝说了近两个小时，工人仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这位李总就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿因为罢工而丢掉现在的饭碗。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4人开除，一下将工人们镇住了，并顺利地化解了这场风波。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历的时候，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
今天的企业管理界谈得更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，管理者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。