张瑞敏曾说“世界上长盛不衰的百年企业，不变的是其创新的精神”。为了使创新在海尔形成一种“气候”，提高员工创新的理念与能力，让每个员工多谋创新之策、多出创新之招、多做创新之事，海尔给每个员工都发了“合理化建议卡”。员工对管理、技术、工作等任何方面有好的建议，都可以提出来。而对于合理化建议，海尔会立即采纳并实行，对提出建议的员工还有一定的物质和精神奖励，由此不但激发了员工的工作积极性，还提高了公司的工作效率。
合理化建议是员工参与企业经营的一个积极的表现，它不只是起到“好产品、好主意”的作用，而且还是发动员工参与管理、促进上下沟通的良好形式。在日本，很多企业把合理化建议活动的开展和企业的兴衰联系在一起。一个企业要兴旺发达，单靠自上而下的指导是不够的，还必须要与自下而上的建议相结合。日本企业千方百计地启发、引导和组织员工提建议，要求员工在家中、车上等都要想问题，他们把合理化建议说成是“把干毛巾再拧出一把水来”。通过合理化建议运动，企业调动了广大员工参与企业管理的积极性和主动性，增强了企业员工对企业的感情，增强了公司员工的向心力和凝聚力。
柯达的“建议制度”举世闻名，这项制度的诞生，源于一位普通员工对玻璃窗的关心。
1880年，乔治·伊斯曼创立了柯达公司。刚开始的时候，公司只是一个拥有几十人的小公司。如何才能把公司做大，这是乔治一直思考的问题。1889年的一天，乔治收到了一个普通工人写给他的建议书。这份建议书的内容不多，字迹也不怎么工整，却让他眼前一亮。
这个工人的建议书是这样写的：“建议把生产部门的玻璃擦干净。”
对于这样的问题，很多管理者都没有放在眼里，甚至认为这个工人小题大做。以前乔治就是这样想的，他认为擦玻璃是一件小得不能再小的事情。
但这次却不一样，他从这里面看到了其中的意义——这正是员工热爱公司，积极推动公司发展的表现啊。他马上召开了表彰大会，亲自为这个工人颁发奖金。会后，乔治促成相关部门制定了员工建议制度，这项制度一直沿用至今。在过去一百多年的时间里，公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的超过60万个，这些建议为公司节约了大量的资金。仅仅1983和1984两年，柯达公司因为采纳员工的合理化建议所节约的资金就高达1850万美元。
由此可见，每个人都可以成为促进公司发展的关键力量。如果你能够积极地为公司的发展提出合理化建议，为自己的上司分忧解难，而不是时刻带着满腹的问题去找他们解决，相信很快你就能成为老板眼中的关键员工。
微利时代，想方设法为企业降低成本
在这个充满竞争的时代，几乎所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战。微利时代的到来是一种必然，经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，企业面临的生存形势也越来越严峻。对于一个企业来说，企业经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是企业生存的关键。然而企业的利润和成本密切相关，有效地降低运营成本已经成为多数企业竞相追逐的目标。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。
所以说，面对日益严重的能源危机，面对严重的浪费现象，面对这样一个微利时代，企业的员工若想要所在企业获得长远发展，想要自己有一个良好的发展前景，一个行之有效的方法就是，提高自己的节约意识，树立自己的节约精神，想方设法为企业降低成本。
每一名对企业有责任感的人，都会把企业当成自己的家，会尽最大努力完成自己的每一项工作，把浪费降到最低限度，小心地使用设备和服务设施，高效率地利用好自己的时间。这样，不论是开动一台机器，还是进行一次车间服务，或者是在办公室打一封信件，他都会最大限度地节约成本。
吴少阶、苏天荣是大唐集团下属的株洲华银火力发电有限公司灰渣班的班长和副班长，这两个人通过细心的观察和创造，运用小小的一次性塑料杯实现了一辆本田轿车的丰厚价值。这是怎么一回事呢？
原来，在处理灰渣的过程中，要消耗很大的电量，这两位班长就琢磨着怎么使能耗降下来。经过理论分析，他们知道，只要将灰水比提高到最经济值，提高灰水浓度，降低冲灰水量，缩短灰渣泵的运行时间，8台灰渣泵的电耗就能降下来。关键词就是灰水比。
要得到灰水比的最经济值，以前依赖肉眼直观观测冲灰器中灰水的浓度，显然非常粗糙，极不准确。用标有刻度的玻璃杯，取灰水时又极易破碎。他们索性弄来几只一次性塑料杯：与其用过一次扔掉，倒不如变废为宝，拿它们作为测量工具。
当公司的三台机组运行之时，每天一早，吴少阶、苏天荣两位班长将工作布置下去后，就拿上塑料杯和对讲机，开始分头蹲守125MW、310MW机组现场试验。先用塑料杯从一个冲灰器中取一满杯灰水，放平沉淀，约两分钟左右，即能测出杯底的灰与杯中水的比例。水质清，灰水浓度低，则就地关小冲灰水手动调节阀；反之，浓度大，则适当开大调节阀。根据不同的机组负荷，取水、沉淀、调节，并记录下冲灰水量等相关参数。周而复始，每天每个冲灰器大约要试验3～4次。310MW一台机组有16个冲灰器，125MW一台机组有12个冲灰器，两位班长每天奔波在几十个冲灰器之间，至少取水试验上百次。成百上千次的试验让他们欣喜地发现：冲灰水量减少，灰渣泵前池水位降低，灰渣泵的停止时间延长了，电耗肯定会降低！最终，他们确定了维持灰水比、冲灰水量等最经济的运行参数和方案。方案立即在各灰渣班运行人员中严格实行，一次性塑料杯也“广为流传”，成了灰渣班员工们手中的宝贝。
经过一个多月的娴熟掌握和精细调整，灰渣班大幅下降的耗损令人刮目相看！杜绝了打清水，灰水比保持在一定比例，冲灰水量单机平均节水70t/h。仅以当月20日的数据为例：125MW机组一台机组运行，灰渣泵的电耗从25000kwh降至17000kwh，节电8000kwh；310MW机组两台机组运行，灰渣泵的电耗从12000kwh降至5000kwh，节电7000kwh。如果四台机组同时运行，平均每天可节电23000kwh，按0.32元/kwh的上网电价计算，一个月（30天）将节能创效22万元左右，正是一辆豪华本田轿车的价格！
对于企业来说，节约的都是利润。控制好成本，把本来需要支出的部分节省下来，实际上就等于是赚到的利润，这同时也成了一个新兴的利润点。当然，为企业节约只靠一个人的力量是不够的，只有企业中每个人都视节约为己任，才能为企业赢得利润。
在2003年度《财富》500强中，有一个有趣的现象：以营业收入计算，丰田公司排在第8位，但是以利润计算，丰田公司却排在第7位。数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车的4459亿美元高一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来？
丰田公司的利润，很大一部分是由公司员工自觉节约省下来的。丰田公司的厉行节约是全球有名的。举个简单的例子。
丰田公司的员工很在意组装流水线上的零件与操作工人之间的距离。如果这一距离不合适，取件就需要来回走动，这种走动就是一种浪费，要坚决避免。另外，丰田公司还有一个特别的地方：整条流水线上有一根绳子拉动着，任何一个员工一旦发现“流”过来的零件存在瑕疵就会拉动绳子，让整个流水线停下来，并将这个零件修复，绝不让它进入下一个工序。
在丰田，有这样一个故事。一名设计师在设计汽车门把手时发现，原来的汽车门把手零件过多，这样就会增加采购成本。于是，他利用晚上的时间对门把手重新进行了设计，结果把门把手的零件从34个减少到5个，这样一来，采购成本节约了40％，安装时间也节约了75％。
企业与员工本身就是一个共生体，企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台。企业兴员工兴，企业衰员工衰。的确，企业与员工本身就是利益上的共同体，只有企业获利，员工才会最终获利。如果你作为企业的一名员工，你一面在为企业工作，一面在打着个人的小算盘，怎么可能让企业赢利呢？你的利益又从何而来呢？
现在有许多员工心里仍然存在这样一个误区，他们总是认为钱是企业的，浪费的是企业的资源，和自己没有多大的关系。他们对于节约总是抱着一种无所谓的态度，平时在工作当中也总是大手大脚，随意地浪费原料、办公用品等，严重损害了企业的利益，同时也造成了极大的浪费。
这种现象的存在，一方面说明这些员工缺乏责任感，同时也从另一方面说明，这些员工并没有真正地理解节约对于自己的重要意义。
事实上，单纯从企业和员工的利益关系来说，降低企业成本是企业和员工的双赢。对于企业来说，降低成本不仅可以间接提高企业的利润，增强企业应对市场变化的能力，还有助于逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化。同样，降低企业成本不仅对企业有好处，更会惠及员工自身。每一名员工都能够自觉地为公司节约资源，为企业创造价值和效益，使企业的效益更好，这样企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励。
在市场以及职业竞争日益激烈的今天，节约已不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。能够有效节约的企业，会在市场中游刃有余、脱颖而出。同样，能够想方设法降低企业成本的人，也必会在职场中脱颖而出。