顶级现场：微软的留才之道
比尔·盖茨为员工建立了很多良好的机制，为的是留住这些人才，比如以下两种机制。
1.物质刺激“低工资高股份”
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。公司对员工的奖励有年度奖金和给员工配股两种方式。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。微软公司员工的主要经济来源并非薪水，而是股票升值的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司员工拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。这种将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的薪酬制度，具有明显的激励效果。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。有人估计，有近三千人在微软被打造成百万或亿万富翁。
2.职业发展和规划
微软的每个程序员每年都有机会选择自己的职业发展道路，包括申请当经理。对于他的经理而言，有属下想做经理是个好消息，因为找不到继任者的经理是很难晋升的。然而，程序员不必为了提升级别和待遇而申请做经理，如果他舍不得设计、编码和测试的生活节奏，成为技术领导者是另一条明晰的职业发展道路。他可以成为技术领导、构架设计师、甚至杰出工程师（可以享有公司副总裁待遇的工程师）。
智慧点拨
比尔·盖茨靠他人性化的管理方式留住了世界上许多人才，使微软变成了一个聪明人汇集的地方。公司经营者之所以要花心思设置留才机制，是因为留住人才，往往比招聘和挖人更难。
资源管理中，怎样留住人才这一问题已成为人力资源管理的突出问题。人才储备是否充分，是一家企业是否能够发展的关键，因为事情都是需要人去完成的，老板们不可能面面俱到，想要企业不断发展，企业就要想办法留住更多有用的人才。
薪酬福利和绩效考评无不体现了公开、公平的制度化管理，而正是一个公平的环境才能为员工提供良性的内部竞争，从而也才能留住人才。在引才时抓住了人才的心，留才也就自然变成水到渠成的事了。具体可以从以下几个方面着手。
1.营造良好环境，用机制留住人才
首先要建立良好的激励机制，单位要建立与人才贡献相适应的收入分配和激励保障机制，加大技术岗位、关键岗位的分配力度，使岗位报酬与岗位职责、风险、实际贡献紧密结合，尤其对中高层次的人才要加大倾斜力度，对贡献突出的人才要舍得投入，给予重奖，真正做到“一流人才、一流业绩、一流报酬”，使人才价值得到充分的体现。
2.建立良好的培训机制
调查显示，凡人才队伍稳定、吸引力强的企业都十分重视人才的培训。
3.无等级的安排
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心努力。经营者应该尽可能在公司消除等级隔阂的影响。比如让公司的员工拥有平等的办公室，每个办公室的面积大小都差不多，即使是老板的办公室也不要比别人的大。办公室的位置由职工自己挑选，如果某一办公室有多个人选择，那就抽签决定。如果有人对第一次的选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权。即使公司的停车场也不要有等级划分，不管是老板，还是普通员工，谁先来谁就先选择停车位，只有先来后到，没有职位高低。
行动指导
近年来，企业对人才的挖掘和培养越来越重视。但是，随着人才流动的加快，让许多经营者烦恼。以下几招帮你留住人才。
（1）要用事业留人。企业要多给人才发展的机会和空间，重视对人才的投入和培养，为人才施展才华创造良好的条件。
（2）用丰厚的待遇留人。企业应为各类人才确定合理的报酬，让人才分享企业发展的好处。同时也要善于运用期权等手段，吸引并留住人才。
（3）应完善人才流动的法律法规，既保护员工的利益，也维护企业的合法权益。
（4）建立良好的用人机制。各用人单位要坚持任人唯贤，建立公开、公平、竞争、择优的人才使用机制和内部流动机制，用市场经济手段优化配置人才，做到人尽其才、才尽其用，不拘一格用人才，为优秀人才施展才能和建功立业搭建广阔的舞台。
领衔思想：人力资源管理理论
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多地探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
1.彼德·圣吉的学习型组织理论（1990年）
彼德·圣吉（Peter。M。Senge）是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织，即学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习、不断进步、不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点如下。
（1）全体成员有共同的愿望和理想
（2）善于不断学习
（3）扁平式的组织结构
（4）员工的自主、自觉性管理
（5）员工家庭与事业之间的平衡
（6）领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师
2.韦廉大内的Z理论
韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981年）。Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。
建立Z型组织的过程是如下。
（1）培养每个人的正直、善良的品行；
（2）领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨；
（3）通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标；（4）培养管理人员的沟通技巧；
（5）稳定的雇佣制度；
（6）合理、长期的考核和晋升制度；
（7）岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路；
（8）鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域；（9）建立员工个人和组织的全面整体关系。
3.赫兹伯格的双因素理论（1966年）
福雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg），美国行为科学家，主要著作有：《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择：是更有效还是更有人性？》等。双因素理论是他最主要的成就。赫兹伯格认为，能给工作带来积极态度、较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的、属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。