——李嘉诚的“战略思维”
成功的商人都懂得，在企业经营不断扩大之后，那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。特别是当企业具备一定的经济实力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，是企业家经营中的一个重要决策。李嘉诚的商业帝国之所以能够几十年长盛不衰，就是因为他“知己知彼，随‘潮’而动”的战略思维。
看清时局：“跟风”不都是坏事
我并没有参与政治，但我关心政治，政治跟经济根本是手和脚的关系，假如两者背道而驰，是难以处理的。我当然希望好的政治和经济政策，让人民国富家强。我曾经说过，讲真话，做实事，有贡献，我的基金会是不停地做公益事业。
——李嘉诚接受《南方人物周刊》的采访
李嘉诚不是一个“跟风”之人，因为他做出决定向来只依照自己的判断，与对手盯上哪些项目没有必然的关系；然而，李嘉诚又是一个善于“跟风”之人，因为他时时关注政府的政策风往哪个方向吹，紧密关注时局的动态。“跟风”虽然是个贬义色彩浓厚的词，但它所指的事情也不见得都是坏事。
在李嘉诚的一生中，绝大多数决策都与时局有关。即便有所变动，也是因为一些不可逆转的原因，并非李嘉诚判断失误。20世纪80年代时，中东国家和美国有分歧，导致全世界范围内，石油供应都趋显紧张。但天无绝人之路，政治环境非常稳定的加拿大也盛产石油，而且当地的石油大王赫斯基正处于亏蚀的局面，如果一举将其收购下来，自然是一个非常好的机会。这就是时局的作用。如果没有供应紧张这一特定因素，如果没有加拿大政治环境相对稳定这一前提，相信李嘉诚不会贸然做这样一个看似输定的决策，便也不会有22年后的满树开花，满堂彩了。
成功其实是一个见仁见智的问题，甚至每一个人对于成功都有着自己的理解。有人说“细节决定胜败”，也有人说“执行决定成败”，殊不知，所有的细节都需要一个正确的方向，如若不然，细节也只能成为浪费时间的凭证，所有的执行都将成为空中楼阁。故而，只有正确决策，才能保证一切的努力是物有所值。只有正确的决策才能让事业插上翅膀，从而更好更快地走向成功。
那么，如何才能有正确的决策呢？答案很简单，那就是了解时局，了解当下的局势，深入分析，从而得出自己精当的判断。一个成功者，决不会凭借别人的态度而行事，同样，也决不会在没有看清局势之前妄下论断。只有用自己的政治思维思考，整合当前混杂的资料，才能及时对时局以及各种社会关系做出有效、及时的判断，从而不走弯路，在第一时间拿下赢的资本。
20世纪60年代，香港局势不稳，许多人纷纷降价抛售物业，远走他乡。香港房地产市场一下子变成了“一块臭肉”。李嘉诚却不以为然，对于时局他有着自己清醒的分析和判断，香港的动荡只是暂时的，多数人不过杞人忧天而已。于是，李嘉诚人弃我取，到70年代，香港快速复兴，地价飞涨，李嘉诚一跃从一个小地产商迅速变成了地产界大亨。
对时局的冷静分析力和敏锐洞察力，这对于世界上任何一个投资人而言都是至关重要的。很多成功者都有着相仿的经历，翻看对比录我们便能发现，纽约地产大亨唐纳德·特朗普与李嘉诚的崛起简直是一个模子刻出来的。
20世纪70年代，纽约很多银行倒闭，很多房地产商人都在恐惧：“如果纽约这个都市没落，我要如何保住现有的一切？”当时还是纽约一位普通投资人的特朗普却不以为然，而是问自己：“当大家都为目前的情况忧心忡忡时，我要如何做，才能致富呢？”于是，他立刻抓住了重大的投资机会，不仅不死守，反而进行大规模扩张，终于一举成为赫赫有名的纽约地产大亨。正是因为特朗普对于时局的正确判断，所以他才能敏锐抓住契机发展，并最终获得成功。
同特普朗一样，李嘉诚正是因为有着对于局势的清醒认识，才没有跟其他小地产商一样选择离开，而是抓住时机，一举巩固并加强了自己的实力。如果没有对时局的清醒认识，相信他必难以在如此短的时间内便跻身地产大亨行列。
拓展透析
一般总说，商场如战场，其实在很多管理和运作的理念上，二者是相通的。
1944年，盟军准备开辟第二战场。以艾森豪威尔为总司令的盟国远征军司令部，经过缜密的研究，制订了在诺曼底登陆的“D日计划”，并决定于6月5日实施。希特勒也意识到了盟军将要在英吉利海峡东南岸登陆，但由于情报工作不力，他无法确定盟军将要在英吉利海峡最窄的加莱附近登陆，还是要在诺曼底地区登陆。因此他把兵力平分在加莱地区和诺曼底地区。
可见，这种情况对盟军是十分有利的，也就是说盟军司令部的决策是正确的。但是进入6月份后，决策情势突变，即连日的暴风雨，差点儿使盟军的登陆计划告吹。面对连日的暴风雨，盟军司令部有关专家认真地分析了气象资料，预测到在暴风雨的间隙中，即6月6日，英吉利海峡将会出现一段好天气，盟军得到此消息后，毅然于6月4日晚21时45分下令：“D日计划”改在6月6日执行。
而与此同时，德军却错误地做出了另一个判断，他们认为，英吉利海峡气候将持续恶劣。因此德军最高统帅部判断，由于天气恶劣，盟军不会实施登陆作战。于是军官休假了，海上与空中的侦察取消，负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于6月5日晨回柏林晋见希特勒，整个德军处于毫无戒备的状态。
结果，6月6日凌晨2时，盟军3个伞兵师空降到德军防线后方，接着展开大规模海、陆、空协同进攻。凌晨6时30分，诺曼底登陆成功取得胜利。通过以上案例，我们不难看出，盟军正是由于正确分析并充分利用了形势，才取得了诺曼底登陆的最终成功，而德军也正是由于对决策情势的错误估计而导致了反登陆作战的惨败。
可见，全面分析局势和环境对正确决策是极其重要的。曾国藩说：“唯时势能造英雄。”确实，商场如战场，对政治局势的正确判断有时关乎着企业的生死。而为了提高决策的科学性，就必须了解研究和重视时局在决策活动中的作用，最大限度地提高决策的安全系数。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中说道，管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就混淆不清。德鲁克认为，对一个决策方案来说，首先应要求它是正确的，也就是说，它可以实现决策目标；如果它不能实现决策目标，那么它就是错误的。
而要想获得正确的决策方案，就必须做好决策形势的分析工作。决策形势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的局势或者环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响和效果如何，这不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约。
正如某评论家所指出的，作为企业家，要了解宏观大势，把握经济发展方向制定公司的发展战略。只有洞悉时局，深刻理解并把握市场，才能描绘出公司未来的宏伟蓝图。这样的决策，稍有不慎，即可导致全军覆没，公司多年努力的心血将付之一旦。在这一点上，李嘉诚有着精到的眼光，历数次时局之混乱动荡而能数十年不倒，且逆风而上，连创佳绩，堪称投资界善于洞察和借势的榜样。
知彼之短，不如知彼之长
做任何决定之前，我们先要知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次上，身处国际竞争激烈的环境中，我们要和对手相比，知道什么是我们的优点，什么是弱点，另外更要看对手的长处，人们经常花很长时间去发掘对手的不足，其实看对手的长处更是重要。掌握准确、充足数据可以做出正确的决定。
——摘自《赚钱的艺术》
在一次谈话中，李嘉诚提到了企业经营过程中，要“知己知彼”这一概念。
“20世纪90年代初，和黄原来在英国投资的单向流动电话业务经营并不好，面对新技术的冲击，我们觉得业务前途不大，决定结束。这亦不是很大的投资，我当时的考虑是结束更为有利。与此同时，面对通讯技术变化很快、市场不明朗的关键时刻，我们要考虑另一项刚刚在英国开始的电讯投资，究竟要继续，或是把它卖给对手？当然卖出的机会绝少，只是初步的探讨而已。我们和买家刚开始洽谈，对方的管理人员就用傲慢的态度跟我们的同事商谈，我知道后很反感，将办公室的锁按上了，把自己关在办公室15分钟，冷静地衡量着两个问题：第一，再次小心检讨流动通讯行业在当时的前途看法。第二，和黄的财力、人力、物力是否可以支持发展这项目？当我给这两个问题做出肯定的答案之后，我决定全力发展我们的网络，而且要比对手做得更快更全面。Orange就在这环境下诞生的。当然我得补充一句，每个企业的规模、实力各有不同，和黄的规模让我有比较多的选择。”
知己知彼，指的是对自己和对手的长处短处都心知肚明，一般人认为，要战胜对手，就应该集中力量，朝对手的弱点发动进攻。在关于长处和短处的对比中，李嘉诚认为，知“他人之长”才是最重要的。知彼之长的意义究竟在哪里呢？
拓展透析
知道对手长处的最大作用在于，能够对比得出自身的不足，从而为自身企业的改进提供参照。
新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。那家面粉厂是西杰集团的下属企业，有66名员工，每天处理小麦的能力是1500吨。听完介绍之后，刘永好非常惊讶，他没想到一个只有几十名员工的小厂，工作效率竟如此之高。要明白，在国内，同等规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工往往达到几百人。即使是效率高于国内行业标准的企业，如刘永好自己的新希望集团，其250吨日处理能力的工厂也要七八十名员工，效率仅仅是韩国这家工厂的1/6。
刘永好是一个很虚心的人，他看到别人有如此高的效率，便想弄明白其中的秘密，然后按照他们的方法整改自己的企业。于是，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。刘永好了解到，这家企业在中国也投资办过厂，不过，其中国分厂的日处理能力仅为250吨，工人却有155个。这更让刘永好疑惑了，为什么同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土的工厂之间生产效率居然相差10倍之遥呢？
为了搞清真相，刘永好又找到了那家工厂的厂长，虚心请教，问他们为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的分厂却需要那么多人。那位厂长没有直说，而是含蓄地回答：“可能是中国人做事不到位吧。”
回国后，刘永好一直在思考这个问题。经过多天的思索，他终于找到了答案，其实问题还是出在管理上。即使韩国的工人确实比我们的效率高，但也不至于高出10倍以上，这是不可能的。问题的关键在于，他们在中国办的厂，虽然设备等一样，可是管理模式还是接近中国化的。因为我国工业起步比较晚，所以管理上较为落后，因此很多时候虽然员工们没少出力气，却并没有效率。而韩国工业化程度较高，因此管理上更加完善，也更科学，能够发挥出更大的效率。
想明白之后，刘永好就开始重新思考自己公司的管理制度了。经过长久的努力，他的员工也有了更高的效率。
任何一家企业，取得成功都不是偶然的，必然有其关键因素。像刘永好这种从养殖起家，最后成长为大陆首富的，就更是如此了。刘永好成功的因素很多，虚心是其中之一。正是因为足够虚心，所以他能看到自己的短处和别人的长处，并能弯下腰来学习别人的长处。这样，他就有了更快发展企业的基础，因为他的企业是融合了各家之长的。
在这里需要顺带提到的是，知道“对手的长处”，这个“长处”也是有保质期的。历史上的经验只能留作参照，作为新方案的一个思路启源，不能当作圭臬。
稻盛和夫的经营思想，曾经影响了一代日本企业。“活法”和“干法”的观点，一直被索尼、日立之类的大企业推崇备至。丰田公司，更是将“阿米巴”工作法推向了极致。但是很少有人注意到，在稻盛和夫流行的30年间，诸如京瓷之类的日本大企业，却步步走向衰落，一些曾经笑傲市场的日本象征公司，都走向衰落甚至破产消亡。
其实，阿米巴工作法，本来是稻盛和夫生活时代的一种技术优势的方法总结而已。在那个成本和质量为王的时代，稻盛和夫在经营中发现，只要精确地衡量工作的流程，快速纠错，循环往复，就可以在技术不变的条件下，超越对手。
这本来只是一种流程艺术。可是随着时代的变迁，特别是互联网的时代，错误和不精确的流程成为创新和改进的灵感源泉。人们也不再单独地偏好质量和价格，死守这一规矩的日本企业沉溺其中，却很少能够自动地适应市场和流程的变化，自然也就错失了企业自行改造的机会。