Fiedler（1967，1971）是该理论流派的代表人物。他努力找出在什么样的情境下，什么行为模式是合适的，其主要观点是，要预测什么类型的领导者最为有效，就应该将领导者—成员关系、任务结构和领导者的职位权力都考虑进去。另一种著名的领导权变理论是House（1971）的路径—目标理论，用于解释领导者如何通过选择特定的行为措施，帮助下属通过一定的路径实现目标，领导者所选择的行为措施应最适合下属的需要和下属的工作环境。再者，Hersey和Blanchard（1969，1993）提出的情境理论被广泛用于咨询工作和各种组织的培训与发展中。该理论认为，当领导者能够在一种任务情境中精确地判断下属的发展水平（以下属的能力和忠诚度为标准），并随后显示出与这种情境相匹配的领导类型（即指导性与支持性行为的不同组合），才能产生有效的领导。此外，Kerr和Jermier（1978）进一步拓展领导权变的研究，提出领导替代理论。该理论关注那些会降低领导重要性的情境方面（包括下属、工作任务和组织）的因素。该理论认为，像工作设计、奖励系统、非正式的同级领导和自我管理等因素可以替代领导者对下属的影响。不过，这些领导权变理论研究的都只是组织内部的领导。
20世纪80年代，领导研究范式发生重大转向，研究者们从关注小群体的领导转向了关注整个组织的领导，新领导理论开始占据领导研究的主导地位。
不过，情境因素对领导有着重要影响这一观点已经得到领导研究者和实践者的广泛认同，之后的研究者大多都将情境维度纳入领导研究的视野。而且，对领导权变的研究也一直在继续，但今天的研究者对它的兴趣开始有些转移了。领导权变研究中的相当一部分不再以组织内部的情境和领导为研究对象，而是把眼光转向组织外部的情境变化。这些更宏观的情境条件包括民族文化、经济社会发展状况、法律制度、领导者—追随者性别、科技发展水平等。在这些不同的宏观情境条件下如何实施有效的领导，已成为当今领导研究热点之一。
（四）从关系角度研究领导：领导者—成员交换理论
在领导权变理论开始流行以后不久，另一条研究路线——领导关系理论视角，也产生了大量成果。这些研究以垂直双向关系理论（Dansereau，Graen，&；Haga，1975）为基础，发展为领导者—成员交换理论（leadermember exchange theories）（LMX）。其他大部分领导理论都建立在传统的英雄式领导范式基础上，认为是靠领导者的个性特征或行为风格产生的影响力使领导得以实现；LMX理论却选取了独特的研究视角，把领导看成是领导者与追随者之间相互作用的过程，将领导者与追随者之间的双向关系作为领导过程的核心。LMX理论研究了领导者与追随者之间关系的性质，指出高质量关系是以相互信任和尊重为基础的（称为内集团关系），而低质量关系是以合同义务的履行为基础的（称为外集团关系）；该理论认为，与低质量关系相比，高质量关系能产生更加积极的领导结果。
与20世纪80年代之前出现的三大传统领导理论相比，LMX理论突破了英雄式领导范式的前提假设；也开始突破领导是以理性交易为基础的前提假设，倡导领导者和追随者之间以相互信任和尊重为基础的关系，这一点与20世纪80年代后兴起的领导理论相一致。LMX理论的研究持续进行着，一直是领导研究领域的一个重要理论流派。随着经济社会的变迁对领导研究提出了种种新的挑战，领导研究潮流发生着变化，LMX理论不断演进。
20世纪80年代以后的领导研究焦点从组织内的领导转向整个组织的领导，LMX理论的研究重点也有所变化，致力于研究领导者—成员交换如何影响组织绩效。20世纪90年代，LMX理论着重研究领导者与追随者之间的交换活动如何被用于“领导制作”（leadership making）。领导制作的发展有三个阶段：陌生人阶段、相识阶段和成熟的合作阶段。这三个阶段用于解释领导者与追随者如何从一种依赖于契约的关系逐渐发展为一种以相互信任、尊重和承诺为特征的合作关系。这种合作关系对个人和整个组织都能产生积极效果。此外，领导者应超越自己的工作群体与整个组织中的每个人都建立高质量的合作关系。
进入21世纪后，知识经济在英美社会所占主导地位日趋明显，对经理人如何监管下属的传统研究已不再适用于新世纪非传统的组织形式和雇佣关系。LMX理论开始研究向上、向下和水平的关系型领导如何为协商型“角色制作”（role making）服务，如何创造新的影响性角色和关系——它们最终会被作为灵活的组织结构而获得合法地位。因此，LMX理论不再仅限于研究组织成员与其正式上司间的关系（LMX），而是把组织中的其他双向关系（组织成员与各种角色提供者（role senders）之间的双向关系）都纳入其研究范围，如同一工作单元同级之间的关系（MMX）、合作工作人员之间的关系（CWX）和团队成员之间的关系（TMX）等。Graen等人还从关系型领导的角度提出了一种团队领导的新方式。这样，LMX理论与世纪之交新兴的分担式领导理论和团队领导理论联系了起来。
LMX理论启示人们从关系的角度认识领导，可以用于解释如何在一个组织内建立领导网络以帮助组织更有效地完成工作。该理论提出的思想在整个组织内都有其应用的地方。LMX理论使人们注意到作为领导基石的组织成员之间相互信任和尊重的重要性，注意到领导过程中交流的重要性，使人们认识到把这些方面纳入领导力发展内容的必要性。此外，LMX理论其实是一种心理动力学理论，它的实质是理解自己和他人，从而理解领导者—追随者关系的交换性质。因此，这种理论鼓励领导者注重通过提高自知水平来发展领导力。
二、20世纪80年代兴起的新领导理论流派
20世纪六七十年代，英美社会变化日益加快。到70年代后期，科学技术的迅猛发展加速了商业竞争的全球化。科技的进步使更多竞争者有可能在更短的时间内、以更低的成本生产出新产品，形成反衬的是，产品更新换代的频率也日益加快。这些都迫使商业组织在更短的时间内确立自己的竞争优势。只有通过持续创新和对短暂的商业机会迅速反应，才能维持组织的绩效。而且，组织的持续创新必须以组织成员的工作热情和积极参与为前提。但在当时，员工对组织的承诺与忠诚普遍下降。因此，迫切需要领导者能够有效激发组织成员的动机与热情，引导组织变革与创新，提升组织绩效。
三大传统主流领导理论研究的是在正式科层汇报关系背景下的领导，而且是通过分析调查那些承担管理和监督角色的个体来研究领导的。也就是说，它们仅限于在管理层面上研究领导，几乎只关注对追随者的监管。
在主要依靠控制资源和成本获取成功的科层组织中，各种管理角色都是为满足控制资源和成本的要求而精细设置的。当激烈的竞争要求组织擅长发掘资源、获取资源，而不是简单地维持对已有资源的控制时，这类管理角色就显得没有优势了。而且，传统领导理论的研究局限于现有组织文化背景下，不同领导风格对追随者个体、小群体和具体任务完成效果的影响，是倾向于维持组织现状的。这与激烈竞争所要求的组织持续创新背道而驰。
因此，研究者们发现，要解释和预测领导者对追随者的情感激发和对组织变革的有力影响，传统领导理论已力不从心。正当人们正为此感到沮丧时，新领导理论的兴起激发了领导研究者和实践者的活力。
除了时代的迫切需要之外，实证研究数据的丰富积累和思想来源上的准备，也是新领导理论得以兴起的重要原因。新领导理论是以整个组织的领导，而不是组织内小群体的领导为研究对象的。加速变化的外部环境和严酷的竞争现实引起各类组织高层领导者们对提升领导效能的普遍重视。
这样，领导研究者就更容易采集到关于高层领导者的相关研究数据，使研究整个组织的领导成为可能。在思想来源上，美国社会学家、政治学家和历史学家James MacGregor Burns（1978）提出的变革型领导（transformational leadership）理论和管理学教授Robert House（1977）提出的“1976年魅力型领导”（charismatic leadership）理论为后继研究者提供了逻辑起点与分析框架。而Burns的变革型领导理论和House的魅力型领导理论则植根于韦伯提出的魅力型领导思想。
在其经典著作《领袖论》（Leadership）（Burns，1978）一书中，Burns通过对政治领袖的研究，指出领导者是能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体。他把领导分为两种类型：交易型领导和变革型领导。认为交易型领导以满足追随者较低层次需求为基础，双方处于合同交易关系之中，进行的是一种基于私利引导的交换；而变革型领导与之形成鲜明对比，是“寻找追随者的潜在动机，使其追求更高层次的需求，把追随者看作完整的人。结果就形成……一种把追随者转化为领导者，把领导者转化为道德代表的相互激发和升华的关系”。变革型领导具有以下特征：①领导者要诱发并引导追随者为特定的目标努力，这些目标代表的既是领导者又是追随者的利益和动机；②这些利益和动机是为满足更高层次的需求（如价值、理想和道德）的，因而追随者被领导者视为完整的人；③领导天赋就是领导者能够发现自己及追随者的价值与动机；④追随者对变革型领导的回答是基于更高的道德责任，而不是个人私利；⑤领导的最终结果就是，把追随者转化为领导者，把领导者转化为道德代表，形成一种在情感和道德上相互激发和升华的关系。
在Burns进行政治史分析的同时，House（1977）正在为魅力型领导的实证研究寻求坚实的基础。House试图找到一套实际易测的假设来界定魅力型领导的本质特征与表现形式。他汇编了社会学和政治学文献中对魅力的描述，得到一套可用于实证研究的命题。这些命题包含魅力型领导者个性特征、行为表现和对追随者的影响三方面。
House的工作基于“必须由对追随者产生的影响来定义魅力型领导”这样一种逻辑起点，比如把唤起追随者超常奉献精神、认同感和效仿作为魅力存在的证据。他认为，对魅力型领导进行实证研究的恰当策略是先根据领导者对追随者的影响来确认谁是魅力型领导者，然后再去评估那些魅力型领导者区别于交易型领导者的特征。除了研究魅力型领导者的特质和行为外，House也考虑到组织情境因素。他继承韦伯的观点，认为在追随者处于困境时，领导者魅力的作用更为明显。
基于Burns和House的思想与方法，20世纪80年代以来，一批研究者继续致力于探索这种类型的领导。他们从不同角度切入，进行大量实证研究并建构各自的理论。由于关注重点不同，研究者对这类领导的称呼也不尽相同。有的延用Burns的命名——变革型领导（Burns，1978；Bass，1985，1995，1997；Tichy&；De Vanna，1986，1990），有的延用House的命名——魅力型领导（House，1977；Conger&；Kanungo，1987，1998，2000；Shamir，House&；Arthur，1993），有的提出新的名称，如愿景型领导（visionary leadership）（Bennis&；Nanus，1985；Sashkin，1984，1988，2003）、榜样领导（exemplary leadership）（Kouzes&；Posner，1987，1995，2003）、文化领导（cultural leadership）（Trice&；Beyer，1991，1993）和符号领导（symbolic leadership）（Temple，1995）等。尽管这些理论名称不同，内容侧重点各异，但它们的思想起源一致，并可以归纳出明确共同主张，因而被归为一类。这类理论被Bryman（1992）称为“新领导”（new leadership）理论，被Hunt（1999）称为“新兴领导”（emerging Leadership）理论，被House和Aditya（1997）称为“新魅力理论”（neo-charismatic theory），被Sashkin（2004）和Chemers（1997）等人称为变革型领导理论。本书采用Bryman的说法，用新领导理论指称它们。新领导理论各流派中，最具代表性的是变革型领导理论、愿景型领导理论和魅力型领导理论。