赢家的武器：感恩与分享
“独乐乐不如众乐乐”的意思是，懂得分享的人总会获得加倍的快乐。在我们的平常生活中也常常有这样的体验：在我们自己有什么开心事的时候，总希望能够告诉更多的人，让他们也能分享我们的快乐。
在现实生活中，我们常常会看到这样的场景：当一个人悲伤哭泣时，周围的朋友也会情不自禁地伤心；当一个人开心大笑时，他的朋友也会感受到他的快乐。心理学中对这一种现象有一个解释：无论一个人的情绪是积极还是消极，总是能够传染给身边的人。
作为管理者你要意识到，你所管理的团队是一批优秀人才构建起来的群体。管理者在与员工相处的时候仅仅为了完成工作目标协同工作，而更为重要的情感维系却常常被忽略。
管理者要想维系与员工之间的情感，首先要学会的就是分享。这里所讲的分享，我们不要做狭义的理解。“分享”不仅指成果的分享也有过程的分享；另外，分享工作同样也要分享生活。
比如在工作中与员工分享了解的信息、工作目标、工作计划和工作经验；在生活中与员工分享情感，可以经常组织一些像聚餐、一起出去旅游等团队活动，增进团队成员之间的情感交流；在工作取得一定成果的时候也要与员工一起分享，适当地对你的团队进行嘉奖。
当然，工作与生活的分享是交织在一起的，你需要你的团队成员在工作中能够齐心协力、齐头并进，在生活中形成一种家人似的情感。让员工随时感受到你们是一个整体，可以共同为了一个奋斗目标不断努力。
在我所了解的分享中，与员工分享工作成果无疑是最令人心动的。想象一下，团队的成员为了一个共同的工作目标，一起废寝忘食、日夜奋斗，在为团队带来利益的同时，自己也收获了相应的报酬，员工们所享受的不仅仅是报酬带来的满足感，还有一起奋斗的快乐。
作为团队的管理者要清楚定位员工的角色，不要把他们看作是团队利润的掠夺者，应该把他们视为团队最重要的资源。因此要成为一个优秀的管理者，不仅要让你的团队发展壮大起来，更要重视员工的利益，让你的员工也能跟着团队一起成长。与其克扣员工利益节省一时的资金，不如与员工一起分享成果，以此调动员工的积极性，创造更大的财富。
许多成功的团队内部都制定有利益分享的措施，像美国著名的汽车大王亨利·福特就在他的团队内部采取了利益分享的举措。
福特汽车公司(Ford Motor Company)在1908年制造的T型汽车在美国受到市民的热烈欢迎，也开启了属于美国普通人汽车的时代。
亨利·福特在1913年将他的流动组装线带进了位于密歇根州海兰园(Highland Park)的工厂，取得的成效却超乎他的意料。在未安装组装线的一年，亨利·福特如果要将“T”型车的产量翻一番，需要增加一倍的工人才能完成。安装了组装线之后的一年里，在工人数量没变的情况下，工厂就将产量翻了番。组装线的使用提高了工厂的生产效率，甚至连工厂发放的工资都下降了。
当然组装线的使用也出现了让人担忧的现象，工人流失的速率加快。生产线超强的工作量让许多员工无所适从，头脑迟钝，最后导致员工大批辞职。为应对这一现象，福特和卡曾斯在1914年1月5日改革了一系列雇佣政策：
（1）工作时间减少，将每天9小时改为8小时；
（2）招聘许多新员工，将工作由原来的一天两班倒调整为三班倒；
（3）提高员工的基本工资待遇，涨至5美元一天，用以提高劳动生产率，改善工人的生活。
这种伟大的慷慨行为使得成群的求职者大量涌现在工厂门口，在不到一周的时间里，福特就收到了多达14000封求职信。
福特出台这些政策的出发点就是为了改善员工的生活，他认为，员工生活改善有盈余才能刺激经济发展。对于福特公司来说，制定5美元日薪的举措虽然表面看来降低了公司的利润，但事实上却给公司带来了巨大的价值，并让亨利·福特成为了一位誉满全球的改革家。
从福特汽车公司的案例中我们可以了解到，要想推动团队的永续发展，就必须与员工建立和谐的人际关系和工作关系，管理者要认识到员工的价值，学会与员工分享成功的果实。通过克扣员工工资和待遇来获得团队的短期利润并不是明智之举，反而会把团队阻滞在一个狭小的空间里，这种得不偿失的做法确实不适合团队效仿。
在国内很多团队管理者认为，分享就意味着没有了私人空间，这就是对分享的狭隘定义。而我这里所讲的分享并不是团队中任何成员的任何事情都要与大家分享，分享的目的是为了促进工作，营造一个公平公正的工作氛围，所以，团队中分享的都是能够推进工作的事情。当然，分享也可以采取一种特别的方式，只要能够激发团队创造力和凝聚力，任何方式都可以为我们所用，让分享成为一种团队文化。
分享应该成为一种工作的常态，从刚开始分享目标，分享过程，到最后分享成果；
分享应该贯穿团队始终，分享对于团队来讲更是一种特殊的沟通方式，不是一对一，而是一种一对多、多对多的沟通；
分享可以让团队资源得到很好的利用，让每一个成员对团队心怀深厚情感，都能一起努力，憧憬辉煌的未来。
如果你还在用封闭式的管理模式来管理你的团队，还固执地认为员工的职责就是做好自己的本职工作，那么你就有必要从今天开始改变你的想法：
学会放手让员工分享团队工作的一切；
学会与员工分享目标与计划，让员工明确工作方向；
学会分享决策，让员工了解工作重心，及时调整工作方向；
学会分享信息，让团队环境透明化，迅速下达团队指令，及时发现问题解决冲突；
学会分享工作方法和经验，促进员工更快地成长，更加完美地完成工作；
学会分享成果，让你的员工也感受到获取胜利果实的喜悦。
建立利益与命运的共同体
最近一个有着较高知名度的咨询公司进行了一项调查，结果显示：大约有50%的员工对公司缺乏忠诚度，在更好的利益面前，员工会不顾公司利益毅然选择离职。团队管理者在更加理性看待这一现象的同时，也开始思考：在经济全球化的今天，团队的管理模式、组织构成、团队文化、经营理念等都不再是一成不变的，那么究竟要怎样做才能留住员工呢？
团队的发展离不开员工的努力，员工的发展也离不开团队的存在。团队与员工相互依存，二者在目标上具有一致性。像联想集团这样的大企业就曾经宣称，在多少年内造就多少百万富翁。
员工与团队的共同发展，是团队的一个发展目标，也符合员工对利益的期望。当然，这一目标也为团队吸引了许多优秀的人才。团队与员工之间在追求利益这一点上是相同的，这也是团队管理的有效契机。为此，团队管理者应在遵循“以人为本”的理念之上，做到以下两点。
（1）让员工成为团队的主人。团队可以采用员工持股，既将劳动力和治理当作了资本，又很好地解决了人才流失的问题，增强了团队凝聚力，形成一支和谐奋进的队伍。
（2）尊重员工，重视知识创造财富的力量。企业的发展与个人的发展休戚相关，团队应该为员工实现梦想提供平台。只有这样，员工才能够意识到自己的价值，为团队创造更多的财富。“利益共同体”让员工与团队紧密相连，也让团队在市场竞争中占据了一定优势。
管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)曾说过，知识型员工已经成为社会的主流，传统的管理模式已经跟不上时代发展，员工与管理者之间已经从传统的雇佣关系变成了新型合作关系。
一个团队的管理者不会轻易流失优秀的员工；而一个有价值的员工也应该将团队利益当作自己的利益，无论何时，都会以团队利益为重。二战后日本经济的恢复与崛起，很大程度上取决于员工本身的素质和能力。他们将团队命运与个人命运紧密结合，他们的忠诚度和敬业精神为团队带来了巨大的利益，即便在团队最困难的时刻，团队管理者也未曾想过要放弃他们。
一个团队的成功离不开管理者与员工的共同努力。管理者与员工应该是“荣辱与共”的关系，团队的利益应该与员工的利益紧密相连，那么这种关系应该如何建立呢？下面就是我的几点小小的建议。
一、摆脱家长式领导
要建立利益与命运的共同体，凝聚团队力量，管理者首先应该深刻剖析自己的领导方式。北京大学光华管理学院的同学们曾经访谈了三十多家企业的高管，在问及“哪些人对你的管理理念形成影响最大”时，许多受访者谈到了曾国藩、胡雪岩、康熙等人。
不难认识到，这些人物有两个共同点：第一，威严并极具控制力；第二，巧用政治行为获取资源。这种具有控制欲的领导方式就叫做家长式领导。
在过去的二十多年间，家长式领导一直在企业界占据主流，这种领导方式缺乏与员工之间的沟通与交流，使得布置工作常常以命令式居多。
因此，团队管理者应该摆脱这种传统的家长式领导，重视员工的价值，挖掘员工的潜力，与员工一起努力创造更多的价值。
二、求大同而存小异
管理者在挖掘员工价值、凝聚团队共识的过程中，应不断采取新的举措寻找员工的差异化需求，与团队的核心价值相结合，求大同而存小异。
比如说，如果你想造一艘船，与其直接分配任务，不如先让他们感受航行的美好，激发他们对海洋的向往。价值观在求同存异的过程中，管理者的约束和教育并不能起到很好的作用，以身作则、亲身示范或许更能激发他们对团队价值观的认同。
稻盛和夫在刚刚创办京都陶瓷株式会社的时候，公司遭遇了严重的困难，超强度的工作不仅没有让公司有任何起色，反而引起了员工的不满。有的员工甚至表示如果不能给他加薪就辞职！面对员工的这种心理，稻盛和夫积极调整策略，开始与员工进行沟通交流，并告诉他们，公司的命运与每一个员工的利益和命运紧密相连。稻盛和夫的这种做法最终打动了员工，也让员工躬行实践了“利益与命运的共同体”的核心价值观。后来公司在成功上市之后将公司股票奖励给了员工。
三、关爱员工
1.机会创造价值
很多时候团队并不是因为员工有了工作能力才会给他创造机会，反而是因为团队给员工一个机会，员工在自己的岗位上摸爬滚打迅速成长，为团队带来更大的价值。就像现在很多的销售行业，管理者往往将销售区域进行拆分，让更多人能够担任管理岗位。更多人在管理的高度担负起责任，深切认识自己与团队共进退的命运，这样既为员工创造了机会，又为团队创造了价值。
2.重视学习投资
许多团队管理者选择将团队骨干和有潜力的员工送去培训和在职深造，或者经常带他们外出交流学习。这些都属于学习投资，并且都是行之有效的。
3.做员工的导师
团队的领袖和中高层管理者都是员工的导师，员工能走多远，取决于与谁同行。在日常的工作生活中，导师要身体力行，做好模范带头作用，耐心指导员工的思想与行动，与员工共进步。
4.创建“本分”的团队文化
首先应该重视兑现承诺，对于员工的许诺要努力做到；其次要建立合理的团队机制，关心员工的生活和情感，学会感动员工，经常被感动的人往往更容易感恩；最后要学会包容员工，离职的团队骨干如果愿意回来，管理者要学会包容他们，因为他们在经历了外面的风风雨雨之后，重回团队会更有耐力。
《与公司共命运》的作者奥瑞森·马尔腾认为，一个团队就像一艘大型的蒸汽船，要成功操纵这艘船就必须有大量的人力和物力作支撑，船长（这里可视为团队的管理者）需要无数的人（也就是员工）来帮他。他们只有一个共同的目标，并且相互帮助尽力把自己的事情做好，努力将这艘船驶向目的地。
如果有某一个员工对自己的工作不负责，这艘船很可能就不会安全平稳到达，其他人也可能会为他的不负责付出代价。因此，团队中的每一个成员都应该学会同舟共济，无论在任何时候遇到任何情况都应该认真地负起责任，与团队共命运。
把员工视为最亲密的伙伴
团队的发展离不开员工的努力，员工是团队最有潜力的资源，作为团队管理者要重视并挖掘这一资源。那么，怎样做才能让员工意识到本身的价值，更加努力地工作呢？
世界级的公司和团队为此想出了一个新的想法——赋予员工一个新的称谓：星巴克和TD Industries用“拍档”来称呼自己的员工，世界著名的起搏器制造商加腾公司更是将自己的员工称为“员工业主”，万豪酒店、戈尔公司和亮视点等大型公司也都将自己的员工亲昵地称为“伙伴”。
如何让员工感到自己是你的伙伴而不是下属，这属于一门管理艺术。为此，我提供了以下方法，管理者们可以根据自己团队的具体情况合理运用。
一、拉近与员工之间距离
管理学上有一条有名的法则——金鱼缸法则，这条法则意在说明团队管理者要将自己的工作尽量透明化，缩短与员工之间的空间距离，与员工融为一体。管理者要加强与员工之间的感情培养，重视员工，将员工视为最亲密的伙伴，及时掌握员工的行为细节和心理感受，把握员工对团队发展战略和自身发展的要求。
二、培养与员工的友情、提高员工待遇
团队管理者与员工之间如果能结成深厚的友情，营造亲密无间的工作环境，就能激励员工更好地工作。而想要达到这一目的，最简单最有效的方式就是提高员工待遇，让员工参与到管理中来，这样可以培养与员工之间的感情，还可以让他们学到一些先进的管理经验。
外国一家连锁超市的经营者对待员工的方式给我们提供了很多借鉴。
Alice是一家连锁超市的经营者，她从创办第一家超市起就意识到，要想在这一行业中立足就必须打破传统的管理模式。为此，她认为不管是在工作上还是在生活中，管理者都应该尽量帮助他们。然而在现实生活中，很多管理者都做不到这一点。而Alice就做到了。她提出了一系列做法，并将其付诸实践。
Alice与当地的公交公司进行合作，由Alice为员工提供补贴，公交公司每天派车辆接送员工上下班；
将办公室装修成家居风格，为员工配备了沙发、电视、书架、相框等能让员工感受到家庭气氛的实物；
为员工免费供应早餐，并将一间办公室改造为厨房，员工可以在厨房里做饭；
向员工提供一些管理知识，指导他们管理家庭预算；
对员工进行关于团队管理、沟通、家庭理财方面的培训；
每月定期向员工发放日常生活用品。
这些做法都体现了Alice对员工的体贴和关怀。她还表示会尽最大的努力帮助员工，让他们一直安心待在公司。
三、重视员工
在团队管理刚刚起步的时候，人被当作为团队制造利润的工具，而“人在工作”的这一事实却被大多数人所忽视。
畅销书People First的作者Jack Lannom在20世纪初提出，员工不是下属，是管理者的伙伴。
Lannom的观点与许多成功企业家的观点不谋而合，这些成功的企业家成功地将purpose partners的理念应用于实践，重视团队内的每一位成员。玫琳凯的创始人玫琳凯·艾施一直坚信：你希望别人怎样对待你，你就要先学会怎样对待别人。
奥美广告创始人大卫·奥格威也有类似的黄金法则：让你的周围都是比你优秀的伙伴，让他们也这样做。
近来，许多企业将“尊重员工”奉为信条，他们做得不错，但是还远远不够。因为尊重与重视并不对等，重视要比尊重更让员工感到满足。从今天员工的角度来看，工作不仅是一种能够养家糊口的方式，更是实现人生价值的平台。
让员工感到自身被重视，将员工视为亲密的伙伴，并没有那么难。管理者应做到以下几点：
1.向员工描述团队的愿景
让所有员工都能为之向往并团结奋进，这也是韦尔奇不断向员工传授GE理念的目的。
2.肯定员工的努力和付出
Lannom总结了成功领导经常对员工说的五句话，“做得很棒”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你骄傲”。这简单的五句话就是员工力量的来源。
3.认真倾听员工的意见
认真倾听员工意见也是重视员工的一种方式。英国保诚集团的CEO说：“倾听缩短了我与员工的距离，员工可以把他们的真实感受告诉我们，我也会把自己的想法告诉员工。如果有员工想见我，我也会在第一时间与他们取得联络。我对员工的尊重就是我对老板的尊重。”
要做一个好的倾听者就要学会用心去倾听。在聆听员工的意见和想法时，你可以先将手头的工作放在一边，将注意力凝聚到员工身上。与员工交谈也要讲究技巧，你要与员工的眼睛保持在同一水平线上，在他说话的过程中不要打断他们。
美国第二大连锁书店Borders书店的管理者就非常重视倾听员工的意见。比如有的员工抱怨工作太过枯燥，管理者迅速采取措施，让员工在书店里每两个小时就换一次位置。这样的举措获得了员工的好评，员工也不再抱怨，并且能够迅速掌握书店的业务流程。
4.为员工提供在职培训的机会
对员工的在职培训不仅是团队管理的一项重要内容，也是重视员工的一种表现。管理者为员工提供在职培训的机会，丰富他们的专业技能，提高他们的工作效率，这本身就是一种对员工的肯定和重视。
SAS软件研究所不仅为软件工程师们提供了最新的技术培训，还有最先进的商业理论和领导技巧。SAS的一位人事经理提到，他们在开展在职培训时查看了相关的数据，在软件研发这一行业中，员工平均流失率为22%，但SAS软件研究所的流失率仅为4%。这就说明，在职培训每年为研究所节省的人力资源成本高达五千多万美元。
一位软件工程师表示：“公司为我提供了丰富的培训课程，这也促使我更加努力，为公司奉献最大的力量。我认为每一个员工都渴望得到重视，而为员工提供在职培训的机会就是一个很好的方式。”
朗讯科技公司(Lucent Technologies)在这一方面也做得很好。公司每年都会给员工提供不少于40小时的培训，员工在培训师的指导下制订自己的职业发展规划。朗讯员工还会接触到非常有趣的培训项目，例如“心灵瑜伽课程”、“在对话中如何学习处世之道”等等。
5.让每一位员工都能参与决策
美国管理学大师福列特(Follett.M.P.)曾说过，团队的群体力量和管理必定会造福团队全体。权力往往集中在少数人手中，但思想却不是，广开言路、虚心纳谏才是激发团队士气的好方法。
把员工视为最亲密的伙伴，才会让员工感受到重视，才会对团队更加忠诚，才会让员工更努力地为团队付出，这才是团队与员工之间的双赢。
如果你想要员工能够更用心地为团队付出，如果你想让他们成为团队最重要的资源，不妨学会重视他们吧。
四、鼓励员工用管理者的思维思考问题
管理者的思维要求员工能像团队的所有者那样来思考。拥有这种思维会让员工感到自己是团队的主人，并开始关注团队的成败，关心其他同事的感受，会为自己的工作感到无比的骄傲。
五、向员工解释团队如何运作
向员工解释团队的运作情况，不仅会让他们了解部门之外的事情，也会为员工建立认同感和自豪感。如果他们很满意自己现在的工作岗位，认识到自己对于团队运作的重要性，他们就会更有激情去工作。告诉他们如何解读团队的年报，告诉他们团队的目标和成就更会增加他们的自信。鼓励他们在能够完成团队目标基础上自主行事。
如何让员工拥有成就感？
随着经济发展水平达到提高，人们的生活水平也得到了很好的改善，越来越多的人在选择工作时更倾向于能够给自己带来成就感的工作。那么，如何才能让员工获得成就感呢？首先，我们要了解哪些途径才能让员工获得成就感，我认为可以分为以下途径。
一、工作可以为员工带来成就感
首先，管理者要相信工作本身就有的激励作用，管理者在设计工作的时候可以丰富和扩大工作内容，让员工在工作中获得自我满足感。例如，一名员工在完成了对自身而言非常具有挑战性的工作时就会获得极大的成就感。
二、管理者的信任会给员工带来成就感
作为一个团队管理者，对员工的信任不仅会使员工获得自信，也会增进员工与管理者的情感交流。我们要认识到这样一点，自信比努力往往更容易让人获得成功。作为一个团队管理者，你不能让员工感受到你对他的任何不信任；员工在工作中遇到困难需要帮助的时候，管理者要及时提供指导和帮助。员工只有感受到真正的信任才会更有工作积极性，才能增强团队的集体荣誉感。
三、成为榜样可以为员工带来成就感
英国作家罗·阿谢姆说过：“一个榜样胜过书上20条教诲。”向榜样看齐、向榜样学习一直是我们从小到大老师不断教诲的东西。榜样的力量是无穷的，他的行为必定会带动一部分人。现如今，好多企业在举行年会的时候都会评出优秀员工，让其他员工向这些人看齐，这就很好地利用了榜样的力量。
四、荣誉会给员工带来成就感
我记得有这样一个特殊的团队，他们在内部有着一个传统：用优秀员工的名字对一些方法和行动进行命名。团队内部这样做既是对员工一种工作的肯定，也赋予了员工无上的光荣。除此之外，团队管理者也会以集体的名义为表现突出的员工颁发荣誉称号。当然，荣誉称号不仅仅是授予给个人的，有时候集体的荣誉比个人荣誉更加重要，管理者要充分认识到这一点。
综上所述，为员工带来成就感的方式可以说有多种多样。管理者如果能好好地利用这些途径，那么，激励员工、增强团队凝聚力、发展壮大团队也就指日可待了。美国的苹果公司在这一点上做得就很到位。
苹果公司的员工面临的压力要比其他员工多得多，不仅有超级严格的保密制度，还有超强度的加班，但公司的员工却并没有因此而抱怨。记者在采访了众多新老员工之后得出了结论：
1.苹果员工拥有能够改变世界的成就感
苹果公司的员工认为，进入了苹果公司就等于进入了世界顶端的行业，员工们时时刻刻都能感受到自己的工作可能事关千万人的生活，会更加重视自己的工作。
2.和世界一流人才一起工作的成就感
乔布斯一直信奉一个理念：只有最一流的人才才能设计出最顶尖的产品。所以，在苹果公司内部都拥有世界最一流的设计师、工程师等高端人才。虽然在公司竞争压力很大，但是想到与自己共事的都是一些天才，每位员工都会感到心潮澎湃。
3.微型团队高效工作的成就感
苹果是现今全球市值最高的公司，一个个微型团队在苹果内部高效运转着，为每一位微型团队成员带来极高的集体荣誉感。
4.赚得多的成就感
我看到过一篇介绍苹果公司员工薪水的报道，尽管有的员工在采访中抱怨薪水太低，但不可否认的是，他们的薪资水平要超越其行业的平均水平。
5.临时工福利不错
苹果公司对于公司的兼职者也提供了很好的福利，对于每周坚持工作至少20小时的兼职员工，发放医疗补贴和多达40万美元的奖金。
6.从苹果公司出去，各种公司都能进
在苹果公司工作所获得的经验往往会成为你进入其他任何公司工作的优势。一位受访者说过：“从苹果公司出去，会让你瞬间成为各大公司竞相争取的对象。”
7.食物棒
苹果的额外福利虽然没有谷歌和Facebook好，但总部里的食物却是相当给力，并且Caffe Mac的食物还在不断进步。
8.交通便利的成就感
苹果公司内部为成员配备了通勤车，接送员工上下班。如果员工不坐通勤车也会享受公司提供的交通补贴。
9.工作紧凑
在苹果公司，每一个项目都会有一个截止日期，整个团队为了完成任务就会进入一种高度紧张备战的状态。当任务完成后，释放压力的快感也会随之而来。每一个苹果的员工都很享受这种紧凑工作带来的快乐。
10.和公司一起成长
近来，诺基亚的生产销售不太景气，公司为应对这种局面不得不进行裁员。相比之下，苹果一直在保持着增长势头，在其他地域的业务也在不断扩展，新人进入公司能够得到很好的锻炼。
11.拥有好领导
当苹果公司还处在乔布斯时代的时候，公司员工甚至都不敢与领导共乘一部电梯，生怕得罪领导被辞职。现如今的Cook时代就让员工轻松许多，经调查显示，Cook的支持率达到94%。这让我们不得不思考一个得民心的老板对于团队的发展是多么的至关重要！
12.员工享有充分自由
苹果公司一直信奉，员工只有在轻松自由的环境下才会充分发挥创造力。因此，在苹果公司员工享有充分的自由。
尽管苹果公司一直以高强度的工作著称，但是苹果的员工仍然以在里面工作为荣，苹果公司为员工提供的福利待遇和创造的工作环境都让员工感受到巨大的成就感。
五、转变对员工的评价观
在国内的许多团队中一直存在着管理者对于员工的理解和尊重不够的问题。首先，管理者对于员工的情感生活不够理解、不够尊重；其次对于员工的实际生活不够理解和尊重。管理者总是用挑剔的眼光审视员工的情感和生活，总是片面地认为员工的思想情感不够理智、不够成熟。员工的生活也常常被认为幼稚琐碎。
长此以往，员工开始对自己的情感和生活产生怀疑，人也会变得不自信，在工作中也不敢表达自己真实情感，往往虚张声势糊弄上司。因此，上司对员工的理解、尊重与团队的有序健康发展是离不开的。
在对员工的工作进行评估时，国内许多团队管理者特别喜欢鸡蛋里面挑骨头，有一点小失误就断定工作失败。事实上，没有任何工作可以做得完美，对于在工作中出现的任何问题，管理者当然应该指出，并帮助员工改正，但是评估员工的工作更重要的是发现员工的优势，挖掘员工的潜力，并帮助他们进一步发展。因此，管理者不要经常求全责备，要时常给员工自信，让员工对自己的工作潜力充满希望，这样员工才会对工作充满激情，进而获得成就感。
六、学会欣赏员工
对员工的工作评价也是一门艺术，上司在评价员工的工作时往往是表扬而不是欣赏，表扬与欣赏从表面上看意思差不多，但是对于员工的意义却是大不相同的。表扬是上司对下属的一种馈赠，而欣赏却是一种平等的交流。上司的欣赏更能给员工带来情感的共鸣，让员工感受到尊重和理解。因此，对于员工的突出表现，管理者要学会发自内心的欣赏。
虽然欣赏会给员工带来成就感，但如果管理者对于每一位员工的评价都是千篇一律的话，这种工作成就带来的满足感也会逐渐消失，工作热情也会下降。因此，评价是一门艺术，作为管理者都应该学会发现每一位员工的闪光点，帮助他们成长。
七、给员工创造一个广阔的发展空间
每一个员工都有自己的优势和长处，所以，管理者要经常组织各种工作的竞赛活动，利用竞赛的权威性和高奖励刺激员工的工作热情。当优秀员工脱颖而出时，管理者不要吝啬自己的溢美之词，可以把员工树为公司的榜样，鼓励其他员工向榜样学习。同时可以请他（她）在公司培训会上交流自己的经验并介绍自己的工作目标。当然为公司员工提供良好的晋升机制对于员工的工作热情也是很有帮助的，员工通过自己的努力得到晋升，这种成就感就油然而生了。
八、让员工拥有归属感
从管理者的角度来讲，一个对工作、团队拥有归属感的员工一定深爱自己的工作和部门，他们对自己的团队拥有巨大的奉献精神。从员工本身来看，归属感让他们有一种主人翁意识，他们有权对自己的工作做主，并且能够很好地承担起自己的责任。归属感也能够激发员工的创造力，可以运用自己的判断和能力去解决问题。这种自豪感和自信心也能够激发员工的成就感。因此，管理者要在团队中营造一种良好的氛围，让所有员工都拥有归属感，这样团队才会产生强大的凝聚力。
让员工拥有成就感，对于管理者来讲是一种行之有效的管理模式。所以，管理者要尽量多从员工的角度出发，为员工创造更多的成就感。
与员工一起分享团队前景
多年以来，我一直致力于为企业提供咨询服务，发现有很多团队的CEO只重视团队的未来发展前景，而忽视了与团队成员一起分享相关信息。结果三四年过去，CEO在团队未来发展前景方面仍然无所成就。如何真正抓住团队发展前景，开始成为团队CEO一个最新的课题。
一、团队未来发展前景不应只是挂在会议室的一幅壁挂
全球类似的“前景”成千上万，但自从这种“前景”开始成为每一个团队竞争的噱头之后，团队就变成了挂在会议室里的一幅壁挂，无人理会，渐渐被人遗忘。
有许多关于“前景”的简单例子，例如，老牌服装店JOSB的CEO把团队的发展前景定位在占领儿童服装市场上。其部门主管蒂莫西·芬利却认为，团队的成员根本不会在乎领导的前景定位，对于他们来讲，他们只关心事关自己眼前切身利益的事情，比如薪酬、待遇等。
或许芬利说得有些道理，或许他也实现了自己的目标。但是我们不妨设想一下，如果他能把目光放得更长远一些，如果让自己部门中的成员都能感受到团队的发展与自己的切身利益相关，如果能让成员认识到他正在从事一项伟大的事业，那么，对于JOSB来说又会有什么不一样的发展结果呢？
二、团队管理者应是荒野布道的摩西
“松下电器”的创始人松下幸之助是一位富有卓见的企业家，在团队管理方面他有自己的独到之处，常常与员工分享团队未来发展前景就是他成功的秘诀之一。在他的细心管理之下，松下公司成为日本有名的跨国公司。
松下幸之助曾在20世纪30年代游览了一座日本古寺，他发现里面的人在没有报酬的情况下，仍然工作得很开心。这个发现给了他极大的触动，他意识到，只有让员工意识到自己从事的是一项有意义的工作，他们才会有干劲，工作效率才会更高。
于是，松下幸之助开始通过名言警句来向员工宣传新的团队理念。“对待你的生意伙伴要像对待家人一样”，“长久的客户关系要靠服务来维系”，“不仅要对工作尽忠职守，还要学会对自己的工作负责，勇于承担责任”，“如果你有充足的资金、人力和资源却不能创造合理的利润，这是对社会的一种犯罪”等一系列的团队理念成为松下公司信奉的理念。
在那个年代，一般的团队管理者都不屑于同中层管理者和普通员工打交道。而松下幸之助却恰恰相反，他不断与员工一起分享团队发展前景，发展理念，即便在今天看来他的理想仍显过于远大，但是奇迹却让松下公司一直顺利地发展了下来。至今，松下幸之助仍然是公司员工赞美的对象，他的经商之道也一直延续了下来。
假设松下幸之助与其他团队管理者一样，未曾向员工亲自阐明自己的宏伟理想，或许松下公司就不会像现在这样赫赫有名了。而他成功管理团队的秘诀就是不厌其烦地与员工一起分享公司的发展前景。这也是沟通带给团队的附加值。
三、重视“不断改进”和“员工参与”
山姆·沃尔顿(Sam Walton)重视不断改进，在此基础上建立了沃尔玛连锁超市(Wal-Mart Store)。他一直对团队内部的普通员工抱有信心，也相信一站式大型低价购物中心的模式一定能在将来占有一定的规模。直到1992年沃尔顿去世，沃尔玛给投资者们带来了丰厚的利润；同时还打败了同时代的凯马特和可福兹折扣超市。在21世纪，沃尔玛仍在保持着高速发展的势头。
大卫·格拉斯(David Glass)在1976年进入公司，沃尔顿去世之后，他继任公司新一届CEO，并不断努力将公司发展壮大。他认为沃尔玛的成功取决于一开始就坚持特别正确的方向。
格拉斯说：“山姆把公司内的每一个成员都当作伙伴，并经常与员工一同分享公司的财务信息，他相信每一位员工都有潜力成为创业家。我们经常会在每一家连锁店里召开基层会议与员工交流分享，我们深信最好的点子往往都来自于基层，像在门口安排接待员这样的建议就来自于路易斯安那州一位小时工。”
格拉斯还提到，沃尔玛的成功还在于让员工参与到进程中来。“公司坚信，仅仅坐在办公室里是拿不出有效意见的，我们会在周一到周四把总部的员工分派到各个连锁店，周四晚上才带他们回来。周五上午召开商品会，周六清晨我们就会拿到本周的销售数据还有来自一线员工的其他关于竞争对手的信息，然后针对竞争对手的具体情况采取相应的应对措施。等中午我们一切安排妥当之后，我们已经就比竞争对手先走一步棋了，因为他们要到周一才能拿到销售数据，此时的我们已经调整好了对策。”所以说沃尔玛的成功靠的是员工的参与和高效率。
沃尔玛重视“不断改进”和“员工参与”，使得每周的沃尔玛都会上一个新台阶，并在无数竞争者中脱颖而出，成为行业的标杆。
四、长于行动的CEO应学会如何与员工进行沟通
美林证券的铁腕CEO斯坦·奥尼尔(Stan ONeal)为削减成本，无情辞退24000名员工，关闭300间办事处。这种做法使他成为华尔街最不受欢迎的CEO之一，公司员工也把他当作冷酷无情斤斤计较的资本家。
但是几年之后，公司员工就开始改变了对奥尼尔的看法，原因是奥尼尔的铁血手段使得公司内部进行了重新改组，内部机构紧凑严密，利润甚至超过了公司的历史记录。
奥尼尔评价自己长于行动而非言辞，但他仍然将公司发展信息准确无误地告知了员工，“美林证券要实现老男孩俱乐部到业界精英的迅速转型”，这一点对于公司内部埋头苦干的员工来讲无疑是一件令人兴奋的事。
奥尼尔善于抓住时机，他在一次不可多得的美林员工的讲演中说明了他削减成本的理由。他提到，数字对于美林公司来讲至关重要，它关系到美林公司的何去何从。一时的痛苦不仅能让公司重新振作，还能给投资者带来好的回报，从而鼓励他们重新投资美林，为美林带来更好的发展。他认为，员工的牺牲是在为美林的兴旺发达铺设道路。
通过这次谈话，人们开始理解奥尼尔，开始明白奥尼尔关心的问题。人们觉得奥尼尔不再是一个冷酷无情的人，反而变得亲切起来。奥尼尔谈到的内容势必会为有关的人带来好处，那么，员工也会对自己的公司充满希望。
人们开始渐渐地赞同奥尼尔，这样的结果就是美林公司在短短两年的时间里利润率就从17%升至30%。
五、逆境中的CEO更应学会与员工握手
案例1：戈登·贝休恩与美国大陆航空
戈登·贝休恩(Gordon Bethune)曾经凭借自己的能力让陷入困境的大陆航空公司起死回生，他将自己定位为一个摩托车疯狂爱好者，他曾将新型波音飞机送到大陆航空公司的波士顿总部。他清楚地知道，管理者绝不是站在会议室里运筹帷幄的人。
贝休恩认为好的员工一分靠鼓舞，一分靠努力，一分靠激励。为此，他设计了一整套的员工奖励方案：每个月表现最好的5名员工可以获得一笔月度奖金，前三名还会有额外的奖金补贴。他也为表现最好的管理者建立了奖金计划。值得为人称赞的一点就是，贝休恩并未采取一些传统的方式告知员工这一系列奖励计划，他亲自到基层，与员工进行面对面交谈，说明策略进行讨论，并表明立场，从而获得员工的支持。而事实证明，他也的确做到了这一点。
案例2：埃德·哈德曼与普特南投资公司
在普特南投资公司面临严重的现金流危机的时候，埃德·哈德曼恰好继任公司的CEO。公司的投资者们因为之前的交易丑闻开始对公司产生不信任，纷纷撤离资金。他还发现公司内部存在着一种随心所欲的牛仔文化。
哈德曼在这一行有着丰富的经验，在他意识到公司存在着问题之后就尽快采取了应对措施。他放弃了公司为他配备的豪华主管套房，转战与投资经理们一起办公，与员工们一起讨论改革团队和企业文化的策略，并开始重建现金流以解决公司危机。
虽然哈德曼在每个季度都会召开全体员工大会，但他从未向员工宣读报告，他主张双方进行面对面平等交流，互相提意见。他反对公司内部官僚主义作风，通过任命新的管理人员来减少短线交易，降低成本。
短短几个星期之后，公司员工又重新对公司充满了信心，并且按照新的指导方针逐步开展业务。哈德曼曾说过一句话：“向人们解释公司出了哪些问题，需要采取什么措施来进行解救，这是我们作为管理者必须做到的。”所以，哈德曼主要致力于平复员工的情绪，与投资者搞好关系。
这两个故事告诉我们，一定不要让你的员工成为最后的知情者。与员工一起分享团队前景，交流探讨是团队制定合理策略的关键。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，或许因为与员工的分享，你可能就会得到更大的收获。