为团队制订合理的目标规划
一个人在前进的过程中若看不到目标，不管他能力有多强，都容易产生放弃的想法。对于一个团队同样如此，倘若没有一个合理的目标作为行为指导，员工就会很容易懈怠。所以，明确、清晰的目标对团队的发展意义重大。
首先，好的团队目标能让员工形成积极的心态，在工作中迅速地把握重点，分清轻重缓急；其次，树立团队目标有助于提高员工的工作激情，将努力的过程条分缕析，并逐渐将过程转化为结果，方向清晰；最后，团队目标还能提高员工的自信心，分阶段有效地检视目标达成的进度。
团队有了目标，员工感受到了挑战性，才能实现一个目标后再向下一个目标迈进。设定的目标也应具有灵活性，能随着外部情况的发展随时进行调整，团队也便能在攻克一个个难关后，取得一次次成功。
有了目标，人的能力往往能超常发挥。有这样一个真实的故事：在1952年7月4日的早晨，加利福尼亚漫长的海岸线被一片浓雾笼罩，离海岸西边21英里的地方，有个叫卡塔林纳的岛屿。有一名已经34岁的女子，她踏入太平洋，奋力向加州海岸游过去，如果她达到目标，这将会是第一个通过游泳跨过这个海峡的女子。
早晨的温度很低，海水冻得她的身体发麻。雾很大，什么也看不清，她连护送她的船只几乎都看不到。她叫费罗伦丝·柯德威克，此时此刻，有成千上万的人在电视屏幕上看着她，时间一个钟头一个钟头地过去了，大家充满了期待。在她以往的经验中，对于这种渡海游泳她所面临的最大问题不是体能，而是冰冷的水温。
漫长的15个钟头过去了，她的身体被海水冻得越来越麻，几乎失去知觉，她很清楚地知道不能再游了，于是试图让人把她拉上船。此时她的母亲和教练坐在另一只船上，她们坚定地告诉她，海岸就在不远处，一定要坚持，不要放弃。但当她朝海岸的方向望过去，除了弥漫着的雾气，什么也看不到，她再次觉得没有希望。
数十分钟后，在她的一再要求下，终于有人拉她上船，而她上船的地方离加州海岸仅半英里。事后她的身体从寒冷中慢慢恢复知觉，也从别人口中得知了真相。她显得异常失落和沮丧，对采访她的媒体记者说，真正令她半途放弃的不是身体上的疲劳，也不是海水的寒冷，而是抬头望去看不到目标。
在柯德威克的一生中，就这么一次半路放弃。后来，她凭借着自己丰富的游泳经历，成功地游过同一个海峡。丧失目标也会让人丧失前进的动力，她最终用行动证明了自己的实力，当初的失败只是因为缺少目标。
通往目标的道路就像上楼梯一样，得一步一个台阶，一步一个脚印，脚踏实地循序渐进，每前进一步，都让人体会到成功的喜悦，这种成功的喜悦又反过来促进人发挥更大的潜能抵达下一个目标。因此，我们把目标的设定分为三个步骤五个标准：
一、制定目标的三个步骤
1.制定长期目标
企业在制定长期目标时一定要明确而具体，如十年后要建成5个项目部，部门10个人的年薪至少在50万元以上，销售部团队达到50人等。或许每个组织的长期目标各不相同，但肯定都得如此具体。
2.制定中期目标
将长期目标进行简单的分解，就可成为中期目标。如将一个十年的长期目标分为两部分，设定第一个五年的中期目标，对比十年，五年的目标更易于实现。在实现第一个五年目标后再接着迈进下一个五年，使目标在转化成现实的过程中增加了可能性。
3.制定短期目标
将中期目标进一步地分解就成为短期目标。短期目标最接近当前的现实，也是最应关注的目标。短期目标设定的时间一般在90天之内，也就是以季度为单位，与组织内的考核周期相匹配，这样更方便对目标进行评估与检测。在这里要强调的是，短期目标一旦设定，就要立即去执行，不能动摇或退缩，更不能以明天或下周执行为借口，要坚定不移地去行动。在目标的实现过程中，长期目标是方向，是前进的航标，而短期目标的执行是对长期目标的切实保证。
二、设定目标的五个标准
鲜明的团队目标是团队高效运作的核心动力，因此，目标的设定还必须遵循五个标准，也就是SMART原则。
1.目标明确性(Specific)
目标在拟定时要具体，与工作指标紧密契合，不能笼统，要能用具体的语言或数据清楚明白地说明工作进展的情况，以及存在的距离。比如公司的销售额，今年是一亿，相比去年增长了50%，预计明天将继续增加30%等。
2.目标衡量性(Measurable)
目标要方便考核与评估，在落实到具体工作中时要数量化和行为化。目标中的数据或信息是有获取可能性的，能够轻易地衡量工作进度。如企业什么时候完成几个项目的研发，客户对企业提供的产品满意度在80分以上，低于60分就认定为产品效果不良，高于90分是企业希望看到的结果等。
3.目标可行性(Attainable)
目标不是空想或幻想，它通过团队的努力是可以实现的，所以作为管理者，要避免将目标设得太高，当然也避免将其设得太低。如企业一年能完成营业额5000万，为激励员工，把来年的营业额目标设为往上浮10%——30%是可以接受的，但如果背离现实把来年的标准设为2个亿，这就超出了团队实际的能力，让目标成为空想。
4.目标关联性(Relevant)
团队的目标必须清晰鲜明，与当前工作岗位实实在在地相互关联，不能脱离实际离题万里。比如刚入职的销售人员，你让她学点社交礼仪的知识以便为客户服务时使用，这时所学与工作直接关联，但你若要她学财务核算类知识，就算是跑题了，因为销售工作与财务工作关联度很低。
5.目标时限性(Time-bound)
任何目标的设定都应注重时限性，如果一个目标的完成时间无法确定，那目标对于团队该起到的作用也会失效。比如，如果你决定5月中旬之前把库存的所有产品销售出去，那么5月中旬就是目标的时间限制。没有时限的目标就是无法考核的目标，这样的目标不但不能提高员工的工作激情，反而还起到负面作用。
在实际的团队管理中，很多管理者都为团队设定过目标，但在执行过程中目标却没起到真正的作用，收效甚微，原因其实很简单，那就是目标的设定存在问题，如假、大、空，没有遵循“SMART原则”，在员工眼里，目标有等于无，最终无法促进组织的有效发展。
除了设定合理的目标，管理者还应在组织内制定一套对目标的追踪评估体系，帮助组织部门或员工朝目标努力。总之，制定目标不等于会完成任务。为了让目标真正达成，管理者在制定目标时除了遵循相关原则，还应考虑到目标的分配、目标设定的差异与不足等问题，让每位员工都能按团队既定的目标向前迈进。
目标的制订遵循一致性原则
一个有战斗力的团队，仅有明确的目标远远不够，还须就目标与团队的每位成员进行沟通，确保所有人都能充分认可。被认可的目标才有足够的力量激励起员工的工作热情，让他们全身心投入工作中，把团队的目标化为个人理想。所以，目标的一致性对于团队是第一重要的事情。
如何将团队的目标化为员工的个人理想？作为管理者应深刻引起重视，因为只有员工与组织的目标相一致，组织内才会有高昂的士气；只有每位员工都支持、拥护团队目标，并意识到此目标具有可行性与可能性，代表了自己的追求和期盼，员工才会进入最佳的工作状态，也正是这种团队精神和集体意识，才能促使团队进入高效发展的过程。
组织内的每位成员拥有共同的目标，他们共同分担责任，对组织内的每项决策都能达成一致，这对于一个团队来说是一件重要的事。这种一致性能激发人的潜能，调动人的积极性与主动性，让每位员工有了自动自发工作的意愿，同时这也是组织内尊重个人、提倡以人为本的表现，对于组织的运营至关重要。
事实上，当所有人都朝一个方向努力，拥有共同的追求与理想，这不仅能集纳团队的智慧和创意，还能增加组织的凝聚力、执行力，推动团队获得更快的发展，令团队的每位成员都甘愿承担挫折而贡献自己全部的力量。这种不可阻挡的发展力就是团队全体成员内心的力量，就是对目标一致认可后的追求。
在20世纪90年代，日产曾亏损100多亿美元，之后日产和雷诺合作，法国人卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)出任公司CEO，他仅用了两年的时间，就让公司扭亏为盈。在2000年财政年度日产汽车赢利27亿美元，这在当时令人瞠目结舌。众人都觉得这个来自法国的小子实在太神奇了，他不仅把日产汽车拖出了亏损的泥坑，还使公司成为汽车行业再生的典范。
卡洛斯·戈恩是怎么做到的呢？刚到日产时，他就带着“科学家的精神”考察了公司在各地的分支机构、制造工厂等，和各个岗位众多的员工交流，和公司的供应商沟通。经过各个渠道不同方式的调查分析，卡洛斯·戈恩总结出，日产迅速衰败的核心问题并不是生产力过剩或亚洲经济危机，而在于日产公司本身缺乏团队精神，员工没有危机意识，团队内更没有一个足以凝聚每位员工的一致性的目标。
核心问题找到后就得去解决，如何才能给公司制定出切实可行的目标呢？卡洛斯·戈恩决定进行跨部门团队管理，不同部门的代表提出各自的问题，然后进行讨论，制定出大家都认可的计划。一开始他提出的看法很多人都反对，有些人的反对意见是对的，更多人的反对意见是错的。大家认为他制定的计划太高，无法实现，于是就去攻击他的计划。
他甚至遭到99%的人反对。但他没有退缩和动摇，更没有懊恼，他笑着对众人说：“好吧，那么咱们再商量一下。”会议进行了整整一天，但大家的意见依然不一致，没有几个人支持他的看法。之后大家一起吃饭，吃完饭后继续开会。会议开到很晚，他安排大家在宾馆里开会，直到半夜3点多，众人实在困得受不了，卡洛斯·戈恩说：“既然大家都困了，就先回去睡觉吧。”
第二天清早他又把大家叫起来开会，会议再次开到下午6点多，众人的意见还是没有达成一致，中间休息了一会儿，晚上又继续开会，再次开到半夜3点。就这样接连开了一个星期的会议，直至所有员工对他说：“我们同意你的观点。”
他说：“你们既然同意我的观点，能完成我的计划吗？”这些下属像立军令状一样，坚定地说：“保证能完成。”
公司有了统一的目标后，所有的人开始努力完成所定的目标。不到两年的时间，卡洛斯·戈恩使得连续亏损了七年的日产，实现了首次盈利。
卡洛斯·戈恩用自己独特的方法，让目标获得所有人的认同。在目标的执行过程也经过不断的尝试，直到所有人能够合力完成目标，同时员工又能将这个目标转化为个人理想，以最大的热情投身于工作中，组织必然能走出困境取得强劲发展。
相对于团队目标，个人目标具有更鲜明的可见性，是团队成员希望通过自己在团队中的努力所要实现的目标，如：职位的晋升、增加福利、涨工资、改善办公条件、节假日更人性化、公司的认可等。个人目标是在实现团队目标的基础上达成的，而团队目标得靠每个人去努力，两者相辅相成协调一致，缺一不可。
如何使团队目标与个人目标达成一致呢？作为团队管理者，你可以采取以下三个步骤：
一、注重沟通，达成共识
目标在执行的过程中，管理层要与具体对接的人达成共识，这是目标能否实现的关键所在。管理者要调动各个部门的管理层及所有员工为实现目标共同努力。如果目标无法在团队内达成共识，目标在分配的过程中就会遭遇员工的质疑或排斥，甚至还会出现讨价还价相互推诿的情况。
著名管理专家彼得·德鲁克认为，并不是有了工作后才有目标，而是刚好相反，有了目标后才能确定每个人的工作。所谓“目标管理”（Management By Objective，简称"MBO"），就是让组织内各个部门能相互协商，形成统一的观点，根据统一的使命感组织总目标，并以此来分配责任与任务，根据目标的完成情况来评估组织内每个人的贡献。
二、分解落实，紧密关联
诸多事实表明，许多团队的不良运营很大程度上是因为团队目标与个人目标不一致，员工在工作中无法得到组织的承认，更不能获得成就感与自豪感，个人目标的实现更是空谈。在这样的情况下，团队的发展势必困难重重。
一个优秀的管理者，必须找到最有效的方法，将目标分解落实到每位员工的身上，使团队目标与个人目标相一致，并紧密关联。
事实上，优秀的企业大多拥有清晰而简单的目标，各个岗位的员工都能够对此理解并了然于心，能根据团队目标轻易地找到与自己工作之间的关联，愿意为了团队目标而倾尽全力，从而达成自己的个人目标。
三、定期评估，及时反馈
有了统一的目标，组织还应根据目标对员工的工作定期评估，予以及时地回馈。让员工知晓自己在工作中有哪些做得出色、哪些方面需要调整，尤其对于最基层的员工，让他们感觉到自己工作对于组织的重要性，因为在许多企业中，只有高管才会重视总体的目标，一线的员工要么不知晓目标，要么不理解目标的意义，这样的企业就像一个头脑和四肢发育不协调的人体，难免遭受失败。
组织的目标越清晰、越具有可测量性，员工就会越清楚看到自己对企业做出的贡献。所以作为管理者，应尽可能创造机会，使每位员工在为团队完成任务之时其个人目标也得以实现，激励员工更加努力地工作，在员工取得阶段性成绩时，把信息反馈给员工，让他们及时知道自己工作的进展，从而让团队更快地完成目标。
当然，管理者也应经常与员工沟通、交流，帮助基层员工理解团队的目标，并提醒员工团队会以怎样的方式或提供怎样的机会回报工作努力的员工。那些能清晰地看到团队目标与个人目标关系的员工往往有激昂的工作状态，这种状态就能直接转变成团队的凝聚力，最终推动团队目标的实现。
目标分解法：分阶段实现目标
人做事情若半途而废，往往不是因为事情本身难度太大，而是由于离终极目标太遥远。一个人有了目标后，懂得如何进行目标分解，如何去分阶段地实现目标。若一开始创业就想成为比尔·盖茨，刚学会写文章就想赶超莫言，这种人大多最终一事无成。
如果你一开始给自己设定目标，一定要爬上珠穆朗玛峰，并且想到做到，立即动身去爬，有可能爬到几千米的位置你就会倒下，甚至死亡。想要爬上世界最高峰，你得先从矮一些的山开始爬，接着再爬高一些的山。你得先空手爬山，接着再背包爬山，经过3——5年的训练，有了足够的体能和经验后，才能去征服珠穆朗玛峰。
把一个大的目标分解成许多小的目标，然后一步一步地向前走，将一个个目标都实现，无论多难都一定会成功。
在1984年的东京国际马拉松邀请赛中，有位不出名的日本选手山田本一一举夺得世界冠军。这在当时让人很出乎意料，许多媒体采访他，其中有位记者问：“你是凭借什么取得了如此惊人的成绩呢？”他很平静地说了一句话：“凭借智慧战胜对手。”
他的回答让人很不屑，大家觉得这个偶然夺冠的选手纯粹在故弄玄虚。马拉松比赛拼的就是体力和耐力，只要体能好耐力好就有夺冠的希望，爆发力和速度还沾点边，说凭借智慧夺冠实在牵强。
又过了两年，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举办，日本选手山田本一再次参赛。让人惊讶的是，这一次他又夺得了冠军。媒体再次围住他，记者请他谈谈经验。
山田本一不善言辞，面对记者的提问，他的回答仍是那句话：用智慧战胜对手。记者这次没有再追问他，但仍然对他所说的“智慧”困惑不解。
这个谜在十年后终于被揭晓。山田本一在他的自传中写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
山田本一一语道破了其中的玄机，这也正是许多心理学家所得出的结论：当一个人设定了目标，并将自己的行动与目标时时加以对照，就能很清楚地知道自己的进度以及与目标存在的距离，这种对照就能使现在的行动得以维持甚至加强，使得行为者能勇敢地战胜挫折，努力抵达目标。
许多企业经营不善甚至倒闭，不是因为他们的目标太高远无法实现，而是因为他们没有将目标分解，制定出阶段性的目标。将长远的目标分解成多个阶段性目标，然后通过努力，每达到一个目标都会让人体会到“成功的喜悦”，这种喜悦感会加强团队成员的决心，并推动团队成员继续努力抵达下一个目标。
阶段性目标就是将总目标进行细化、量化，使其具有可操作性。量化后的目标能唤起团队员工的工作激情，使其渴望能迅速完成目标，让企业的氛围迸发出勃勃生机。
松下公司就曾实施过阶段性目标，管理者根据公司设定的总体目标及市场环境的变化，提出了三个阶段性的五年计划。第一个五年计划从1956年到1960年，目标是完成营业额200亿日元，他们提前一年完成；之后他们提出第二个五年计划，就是在六天工作制改为五天工作制后，公司的营业额及员工工资能够不变，这个目标又一次圆满实现；紧接着松下公司又提出第三个五年计划，就是公司员工的经营及工资水平领先欧洲各国，并要接近美国，这个目标最终也得以实现。
松下管理者感叹说：“经营者必须随时随地都有‘希望做那事，但愿公司达成某种目标’的理想。有了宏观的理想，然后依据理想分阶段地拟出目标，企业就能保持发展的活力。如果安于现状，并任由员工懈怠工作，企业最终就走向老化，遭到市场淘汰。”
组织有了阶段性目标，企业就有了活力，员工就有了锐意进取的开拓精神。但在实际工作中，能有效运转的目标大都呈现出结构复杂的特点，它由不同层次、不同性质的目标自成体系，所以在分解的时候，我们得遵循“纵向到底，横向到边”的原则。
怎么理解“纵向到底”呢？就是将总目标一级级地分解，从组织目标到部门目标再到个人目标，从上往下一层层地展开，直到整体目标与组织内每一位成员产生关联，成为一个紧密的链条。而“横向到边”则指目标的横向分解，组织内的每一个部门，都要根据总体目标来设定自己的部门目标，不能让目标在执行过程中出现“盲区”或“失控点”。
“纵向到底”体现了目标的不同阶段，而“横向到边”则体现目标的不同方面。可见，想要实现总目标，就得有部门目标（横向）和层级目标（纵向）相互交织，把组织、部门、个人有效统一在一起，形成一个左右相通、上下相连的有机整体，这样的组织才会更有力量，发展更快。
团队目标如何分解才能有效去执行并最后达到呢，在这里主要介绍三种方式：
一、分解总体目标
分解组织的总体目标首先要找到核心，也就是设定目标时的关键因素，寻找到目标的支撑点。常见的是自上而下系统地处理，从终极目标开始，理出实现目标所要抵达的途径及需要具备的条件，需要借用的外力；同时还得找出组织存在的不足或弊端，以及通过哪些方法或手段克服这些弊端来保障目标的实现；分解总体目标的过程要全面、科学、客观、真实，尽可能找到各种要素之间的隐形或显形的关联，对其进行整理，并按重要性进行排序，最后把总目标进行分解，让组织内相关职能部门都能获得对应的分目标。
二、目标到部门
部门目标的分解，应根据部门的关键职能入手，是部门能直接控制和评估的，在分解过程中，要清晰了解各个部门不同的侧重点，以确定目标到达部门的权重比例。同时，在将目标分解到各部门时，还要依据目标的“横向到边”的原则，考虑到各部门之间的横向关系，从而实现部门之间的左右一致相互配合，并以总目标为航标。
三、目标到员工
部门目标再分解，就直接与每位员工相关联。部门主管承担相应责任，因此在分配目标的过程中，要根据每个下属身上的特点，找到与目标的对应点。定期进行检核，对与目标相关的员工进行权重分配，进一步让目标在员工之间左右贯通，这样保证上级目标的实现。
同时，部门目标在分解时要考虑到人员控制的范围，员工在实现目标时能彼此协作与配合，部门主管除了考核目标之外，还应担负起对员工进行引导、培养、管理等职责。
目标多，成果少，执行不到位
每个组织在给自己设定好目标后——不管这个目标是否合理，它们最终都会形成一个结果。也不管你是否接受这个结果，摆在面前的现实很多时候是事与愿违—“目标多成果少”、“无法完成任务”、“目标无法得到执行”、“想法不能达成”等。问题的根源到底在哪里呢？
相关调查的数据显示，1997——2005年间，在珠江三角洲一带，有70%的中小企业平均只能存活3.5年，而这些企业的利润最高时达50%，或更高。在有巨大的市场空间时，各中小企业一哄而上拼命抢市场，肆意扩大规模，等到众人围着“肥肉”奋力撕扯时，企业管理者这才发现自己并不具备预期所估计的才干——企业还缺少一支拥有高效执行力的团队。
所以，组织拥有了目标后，还得执行到位。缺少执行力的企业往往呈现出诸多现象，如员工常犯低级错误，素质普遍不高；企业效率低，但又总是加班加点；从产品的生产到质量的管理整个体系不够完善，部门之间沟通不畅，发现问题后互相推诿，且相同的问题反复出现，等等。
企业为什么会执行不到位？我在给人上培训课时很多管理者这样问我，进行深入分析后我总结出几个方面的原因：
首先，企业的目标不确定、战略不清晰。
还记得电视里高露洁的广告吗？广告模特说：我们的目标是没有蛀牙！然后把目标再延伸：令牙齿更加坚固。这样的目标就很明确，看上去一目了然，在行动起来也就有了方向。谈到执行力也是如此，先明确做什么，然后就是怎么做，目标是牵引力，也是驱动力。当然，作为一个成功的企业，目标或是战略不只要明确，还得专注，不能今年是一个方向，明年又是另一个方向，这也是令执行力大打折扣的原因。
美国凯玛特公司原是零售业的巨头，他们一开始是从事低端产品销售，但在面临沃尔玛公司的崛起时乱了方寸，他们又改为经营高端百货产品，可在这个领域他们又得面对另一劲敌：国际第四大零售商塔吉特，结果凯玛特公司因为战略上的迷失而走向失败。战略的不清晰终让企业付出沉重代价。
其次，是组织的结构不合理、渠道不通畅，人员不到位。
企业若机构臃肿、结构混乱，必然导致员工职责不清，互相推诿、效率低下，找不到合适的人做合适的事，项目无法开展；战略目标在传递的过程中遭遇到本位主义的影响，导致信息传递不全或走样，使执行打上折扣；同时信息也不能及时反馈，遇到的问题无法及时处理，渠道的不通畅影响整个目标的执行。所以，企业若想要发展壮大，好的执行力就是前提。
在欧洲，零售业是一个早已成熟的行业，有人甚至认为，这几乎就是个无利可图的行业。但家乐福却成为欧洲最大的零售商，它由付立叶和德福雷家族于1959年创建，一开始是从乡村到城市，一点点地拉开与竞争者的距离。
偷窃的行为总是很常见，仅这一项造成的损失，家乐福所创的利润就比竞争对手少一个百分点。为了杜绝这类现象的发生，家乐福为此利用统一采购、提供低价商品、统一发货及全欧洲联网的管理资讯系统加强了货物的传输和管理。就是这些看似稀松平常的管理方式，使家乐福成为欧洲最大的零售企业。在以往的数十年中，没有哪一家企业能成功复制家乐福的这些管理方法。说到底，家乐福就是以其特有的执行力，孕育出企业的强大竞争力，使其和同行相比有了无法超越的优势。
戴尔公司在电脑市场上的异军突起也源自其超强的执行力。2001年，戴尔公司取代康柏公司——虽然康柏的规模超出戴尔很多，并接着成为全球最大的个人计算机制造商。戴尔成功的奥秘在哪里？就在于他们的接单生产，这个过程需要强大的执行力来支撑：客户下订单后，工厂立即开始生产，与戴尔公司合作的零部件供货商同样接单生产，他们在接到戴尔公司的订单后开始生产；供货商交货后，戴尔立即开始组装电脑，并在组装完成后数小时内向客户发货。
这个流程因其严谨，使得从接到订单到组装发货的时间有效被压缩，戴尔公司能在一周甚至更短的时间内向客户完成交货。同时又能将公司的存货减到最少。和别的电脑品牌相比，戴尔的客户能更及时地享受到最满意的产品。
对组织而言执行力就是战斗力，对于管理者而言，要采取哪些措施才能提高企业的执行力呢？在此列出几个原则：
一、对员工职责明确分工
一个组织好比一台庞大的机器，而每位员工都是机器上的零部件，只有员工爱岗敬业认真工作，公司这台机器才能正常运转。所以，管理者的首要工作就是给组织内的每位员工科学分工，并明确职责，只有员工明确了自己的职责，才不会在发现问题后互相推诿。
组织的发展还是一个动态的过程，管理者应根据实际情况对员工的分工进行调整，如果团队里有滥竽充数不负责任的员工，不仅给团队造成损失，而且还会导致其他员工内心不平衡，最终使整体的效率下降。
二、加强组织绩效管理
绩效考核是团队建设中的一大难点。许多管理者认为，团队的执行力不强效率不高，主要原因是员工个人技能欠缺，舍不得吃苦，所以总期望通过培训来提高员工工作技能，这种方法不治标也不治本，实际上，执行力的真正动力就是绩效考核。如果团队内没有建立绩效考核体系，执行力很可能就等于零。
绩效考核是实现企业目标一个非常重要的步骤：目标是计划，而绩效考核是实现计划过程中的测评，它因此也是组织战略管理体系的一部分，推动执行力上下左右贯通，从而完成目标。
三、有效地激励员工
作为管理者，要懂得调动员工的积极性，通过多种方式方法，使员工的需求和期望得到满足，让员工能自主地带着热情工作。组织要建立创新的机制，吸引和培养人才，发挥员工的潜能和创造性，使他们为了组织贡献自己最大的价值。
激励员工的方式有多种，包括物质奖励和精神奖励，如当员工的表现达到既定的目标时，公司给予相应的奖金、补贴或礼物；管理者还应深入基层，通过不同渠道了解员工的工作状态，对于表现优异的员工，额外地给予奖励；开展表彰大会，对表现突出的员工进行公开表扬，并给予升迁或评奖的机会；给予员工额外的假期；等等。
四、组织内成员职业化
这里不仅指组织内的员工职业化，还指组织的管理者也需职业化。执行的主体就是人，高效的执行力必须有职业化的人。
首先，组织需要职业化的管理者。管理是个综合的概念，不仅是管理别人，同时也是管理自己，如果管理者连自己都无法有效管理，就不成其为专业化的管理者。组织执行力的实现，关乎每一位员工，作为管理者，首先要以身作则去执行。
其次是员工的职业化。组织执行力的推进就是员工能力的体现，提升员工的能力，一方面可在组织内部进行持续的职业化训练，另一方面就是调动员工的主动性和积极性，建立完善的激励机制，发展以人为本的团队文化氛围。
五、建立执行力文化
我们注意到，其实很多企业的规章都是纸上谈兵，员工对任务的执行要么打折扣，要么找借口推托，或敷衍了事。这时，企业就需要一种约束力来改变现状。可在组织内建立竞争机制，或通过绩效考核，对于表现优异的员工给予奖励，对表现欠缺的员工给予适当惩罚。
执行力好的企业，员工一般用心工作，追求质量、细节、效率等，遵守纪律及规章。同时管理者能身体力行，调动员工积极性，和员工一起为企业的发展贡献力量。一个组织只有建立了这样一种执行的文化，“执行”才会落到实处，而不只是高层的一句“口头禅”。
放眼天下，我们很难找出一个完美的人，但完美的团队总能寻得一二。执行力是一个完美团队存在的前提，有了好的执行力，组织才能在激烈的市场竞争之下立于不败之地。
鼓励员工参与目标的制订过程
国内传统的中小企业，大多由管理者制定目标，然后将目标由上而下分解成子目标，再将子目标落实到各个部门或个人。这显然是一个单向的过程，下级只能被动地接受上级的指令，由于缺少充分的沟通，每个人在接受目标时又加上自己的理解，导致目标在执行时失去了统一性与明确性，最终偏离初衷。有些员工在接受目标时还会满腹抱怨，觉得目标不合理，没有达成的可能，于是丧失工作激情，如此种种，终将导致组织的目标无法实现。
建立团队的主要任务就是共同承担责任、共同分享成果。正是因为有了这种共同性，团队才会变得强劲有力，并充满生机，否则就会失去凝聚力。这就要求团队目标的设定必须经过每位成员的认可，且通过共同的努力能够得以实现。只有这样，团队每位员工才会自觉地对目标负责，在一种平等的契约关系中朝目标奋进，成员之间彼此承担义务，又能够互相信任。
当然，在人与人的关系中，我们不能强制人们彼此信任，也不能要求双方必须承担责任，但若人们所在的团队有了共同的目标和理想，就能促进每位成员互相鼓励，彼此互补。
一个组织在设定了共同的目标，以及确定了达到目标所要经历的途径时，组织成员必将为此奉献出自己的能力、时间和激情。当所有人一起朝着目标前进，他们同甘共苦，一起解决出现的问题、共同分享获得的经验，成员之间信任感和责任感也随之萌发。这种相互之间的责任感和信任感必将给团队带来丰厚的回报。
管理大师迈克尔·哈默曾说，“以服从和勤奋换取工作保障”正在被“以进取换取机会”所取代。在团队中，没有某个个人的利益能超越整个团队。因为共同承担责任，在团队中的每位成员身份平等，并以自由意志融合成一个整体。
因此，团队目标的设定也必须经过全体成员的探讨、认可，所有人达成共识，共同承担责任，只有这样，团队成员才会把每次计划和行动当成自己的事情来做，把团队目标当成自己的目标，从被动工作到主动工作，团队也才能反过来给每位成员以归属感和效能感。
团队目标是对个人目标最大限度的整合，共同制定目标是一个基本的原则。在目标的制定过程中，成员在心理上达成平等的意识，在形式上必然寻求更自由地表达，他们也在相互的讨探或协调中对团队目标有越来越清晰的认识。每位成员有权利反对目标，甚至可以选择退出。愿意留下来的成员必将对工作尽心尽责，并对其他同事负责。成员之间高度的协作精神由此产生。
这种共同制定目标的过程还能有效缓解团队中太过张扬的个人思维，避免团队成员以自我为中心，脱离实际，做出影响团队凝聚力的行为来。作为管理者，也需时时警醒自己个人主义的萌发，努力在组织内建立一个自由表达观点的氛围。
艾默生公司的成功众所周知，他们连续数十年保持每股红利增长的骄傲战绩，之所以取得这样辉煌的成就，源自于艾默生公司自始至终坚持对战略制定的重视，以及不断地摸索和总结经验。公司的前任董事长查尔斯·奈特曾说：“年收益持续增长的记录始于20世纪50年代中期，这绝对不是一个巧合，正是在那个时期，艾默生开始真正重视企业战略制定这一工作。”
这一现实显而易见地说明，一家企业想要获得长足的发展，必须要有完善的企业战略，它是通往成功之路的钥匙。但企业如何确保所制定的战略发挥有效作用，而不会半途而废呢？曾任艾默生大中国区总裁的任锦汉向媒体称：“在艾默生看来，战略制定者同时也是这一战略的执行者，大家都有机会在战略制定的过程中发表自己的意见，对战略的方向、目标、实现途径，都可以深入讨论。”
同时，艾默生制定战略的过程也是一个动态的发展过程，不论是他们的项目研发、生产环节或是市场销售、推广等，员工都能自由表达看法，甚至处在一线的员工也能发表自己的建议。以艾默生在中国广东的一家工厂为例，管理层每年在制定目标时，都大力调动一线员工提建议的积极性，有接近65%的建议会不同程度地被采纳，这些建议对公司降低产品成本、提高生产效率起到了明显作用，而对于那些积极提想法、极具创新精神的员工，公司也给予相应的奖励。
我们可以从艾默生的经验中得知，在企业制定目标或战略时，企业内各方的成员都必须参与其中，公司对每位员工的建议都给予应有的尊重。
任锦汉也进一步强调说：“员工是企业发展的最大动力，与员工的沟通是促进公司发展的重要环节。艾默生公司内部会要求每个主管每年必须要制定一个年度沟通规划，确保员工能够清楚了解公司的情况……为了能够与更多的员工进行沟通，我当时每个月都会找一天和员工进行一次座谈，向员工通报公司的情况，同时也回答员工提出的各种问题。不论你是哪个部门、哪个级别的，都能有机会和我交流。当时我工作的办公室有100多个员工，我和他们都进行过沟通。”
除了重视管理层与员工的沟通，艾默生还强调总公司与子公司之间的交流。正是各个层面这种顺畅的沟通，艾默生战略的制定便总能集思广益，最终整合成一套汇集各方智慧的企业战略，造就了团队的辉煌。
从艾默生公司的事例可以看出，员工如同企业的血液，调动员工对团队方针政策的参与意识，是团队不断向前发展的制胜法宝。但如何才能有效调动员工参与制定目标的积极性呢？具体得经历以下三个步骤。
一、破除组织官僚主义
一个组织若有浓重的官僚主义作风，必然影响团队成员的自由表达。管理者要放弃自行制定团队目标再向员工发传指令的管理模式，因为这样的目标近似行政性命令，没有员工的参与，容易导致流产。
中国的许多中小型企业，仍被笼罩在官僚主义的作风之下，很难形成一个大家都参与的企业目标。所以，作为管理者要看清当前形势，勇于接受新思想，理性地拆除官僚主义的行事风格，让团队内的每位员工发自内心地为团队工作，奉献自己的热情。
二、广泛听取员工建议
管理者要重视对每位员工进行摸底，详细了解员工对团体目标的建议或意见，这一点至关重要。
首先，可以培育出员工的主人翁精神，觉得这不仅是组织的目标，还是自己个人的目标，与己相关。
其次，可以更全面地获取员工对企业目标的认识，如员工在以后的工作中应朝哪方面努力，应重点关注什么；员工能通过团队目标的实现从中得到什么；员工的才学能否在以后的工作中得到有力的发挥；等等。通过这样的方式更清晰地了解团队目标的可实现性。
三、共同讨论形成定稿
管理者对每位员工进行摸底后，最好不要马上确定谁对谁错形成目标，应多留一些空间和距离，对员工的建议或意见进行思考、比对，让组织或自己有足够的时间抓住最好的机会，从而消除匆忙决定带来的负面影响。俗话说得好，“做正确的事，永远胜于正确地做事”。
接着，管理者要与员工共同进行探讨，直到意见统一，不再有分歧，目标才能最终形成定稿。达到这一步或许很难，但又是切不可忽略的。
所以，作为管理者的你，应采用有效的方式方法，确保每位员工把自己的观点都讲出来，从争议走向统一，实现团队和员工目标共享的双赢局面，也只有这样，才能获得员工对组织的真心付出。