对于保健品的成功经验，史玉柱进行了总结，“以前我们做一件事，特别迷信专家，上脑黄金时，我们经验、素质、能力等方面远远不够，最后也成功了，最重要的是公司尝试性地采用了一些锻炼人的方式，模拟战争年代的环境，压力大了，有一批经得住考验的人就起来了，同时也起来了一些市场。在这种压力机制下，一批年轻人在短时间内可以迅速锻炼起来，这是我感受最深的。这一段时间，我准备在总部也模拟出这样的战争环境。”史玉柱这时将他的军事化管理进行了升级，“巨人在打一场大的战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为战，很快都会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。”
为了能够实现百亿计划，他需要这支在他看来富有战斗力的、军纪严密的队伍能在短时间内以最大的力度冲击市场，让巨人能在几个产业领域内遍地开花。
史玉柱的总体方案是，同时进入多个产品领域，将保健品、医药、电脑一起投入市场，这些产品要体现高科技、高附加值、高效益。巨人在这三大产业上的整体战略是：通过电脑树立品牌和高科技形象；医药形成产业规模后，会成为巨人一个稳定的产业支柱；保健品目标是迅速获利，并且通过产品的不断更新换代，保持不断增长的状态。
突击电脑、医药、高科技市场，这就是被媒体广泛报道的巨人“三大战役”。
新华社发表“李鹏三访巨人”稿件的同一天，史玉柱在巨人集团的会议上总结李鹏“三访”。他讲道：“企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。”很显然，史玉柱心目中的巨人集团，是第四种企业。
在这次会议上，史玉柱详细解释了三年规划，他称之为“三级火箭”理论。
第一级，即第一年规划，以巨人脑黄金进行市场导入与尝试，锻炼队伍。在史玉柱看来，巨人已经确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二级，即第二年规划，是规模化阶段，在于迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。速度和规模，是这一阶段最为重要的任务，史玉柱要求，保健品产品涉及的面要广，产品要多。
第三级，即第三年规划。在史玉柱眼中，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二年的计划进行体系上的规范和完善，整个体系良性运作；其次，要进入连锁经营领域；第三是要进入资源领域。
从史玉柱的“三级火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一个经营品牌的企业。它经营一系列产品，但这些产品并不是自己生产，而是由其他的企业做代工。
史玉柱一直认为制造不是自己的优势，因此一直没有进入制造这一块。巨人卖的脑黄金，都是委托其他工厂生产的。在电脑产品上，史玉柱一度曾经想过进入硬件生产领域，计划从SKD（大件组装），过渡到CKD（散件组装），最后到自主研发。为此，巨人集团曾经和新加坡IPC公司成立了中外合资珠海巨人软件有限公司，后来双方又成立了珠海巨人IPC电脑有限公司，计划共同出资建一个电脑硬件生产基地。但双方最终还是分手了。史玉柱一直追求高利润，而制造业显然不具备这个特征。
当然，史玉柱理想中的巨人集团是所有做企业的人都想达到的最高境界：经营品牌的企业处于整个产业链的最顶端，可以获得下游加工企业永远无法企及的高额利润。在这方面，国外已经有很多现成的例子，比如耐克。在国内，当时也并非只有史玉柱一人有这个想法。在史玉柱搞“三大战役”的时候，浙江一个农民出身的企业家已经开始实验“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，并且最终获得了成功。
第三节小试牛刀，脑黄金之战
1.为什么要做脑黄金？
1993年，当电脑行业遭遇强敌入侵，公司经营难以为继的时候，史玉柱已开始考虑逃离电脑业，打算进军保健品行业。为此，他于1993年8月成立了巨人生物开发公司，开始寻找产品载体。
1994年，史玉柱开始频繁地奔赴美国，而一位燕子般辛勤的客人亦多次兴致勃勃地从洛杉矶来到珠海。这个人叫袁彬，史玉柱的同乡兼浙大校友，留美生化硕士。袁彬为史玉柱带来了其时在美国销得正“火爆”，在日本也狂热如潮的一粒粒胶囊，俗称“脑黄金”。
史玉柱为什么选择保健品？为什么看中脑黄金？
理由有四：
第一，保健品行业进入门槛比较低，能够快速启动，只要广告做得好，产品确实不错，区区几十万元在三个月内就可以有相当规模与回报，而做广告正是史玉柱的长项。在电脑行业杯水车薪的资金用在保健品上，简直可以腾云驾雾，大闹天宫了。
第二，暴利。当初史玉柱卖电脑软件的时候，成本只需150元的汉卡，能卖到1500元，这就叫高科技的附加值，1993年之后就不行了。而保健品的利润空间有过之而无不及，但那叫暴利，暴利就暴利吧，赚钱才是硬道理。
第三，市场前景广阔。保健品市场每年以翻番的速度增长，是当时发展最快的三大产业之一，而且需求面极广，从儿童到老人，各个年龄段的人都能够消费。
第四，健脑在当时还是一块很大的市场空白，还没有产生实力品牌，巨人正好可以抓住这个时机，利用资金实力和策划能力打开这一市场。
经过一年的“深思熟虑”，史玉柱完成了从电脑软件到保健品的心路历程。1994年8月，巨人脑黄金之战正式打响。
2.让1亿人先聪明起来
当时邓小平说：“让一部分人先富起来。”史玉柱说：“让1亿人先聪明起来。”1亿人吃脑黄金，那该是个多大的市场份额！广告语就这么定下来了。
史玉柱巧妙地用邓小平的名言和一个时代的口号衍生成脑黄金的广告语，非常响亮。后来，围绕着这句广告语还发生了一件十分有趣的事情。因为四川的人口正好号称1亿，在四川的媒体上出现这句广告语，就引起了这样的歧义：让1亿人先聪明起来，就是让1亿四川人先聪明起来，那么反过来是不是说四川人以前就不聪明？因此，四川的媒体对这句广告语大为抵触。这是史玉柱做梦也没有想到的。
产品定位：巨人脑黄金；功能定位：健脑益智；广告语：让1亿人先聪明起来。这些事情都敲定之后，接下来分头办理生产、卫生、宣传等各项报批手续尸同时进行包装设计，然后召开脑黄金专家认证会，完了就进行大规模生产。
从8月份脑黄金立项开始，到生产出第一批产品，巨人只用了一个多月的时间，而一个月前，巨人的员工们还不知道生产需要哪几个环节。谁说脑黄金的市场形成需要一年？史玉柱要让巨人脑黄金在超常规的状态下发展，他要用速度来体现效益。
尽管是超常规的运作，但一切都有条不紊。
脑黄金的开发过程比M-6401的创业史简单无奇，但其市场经历和效应却更加波澜壮阔，经久不息。
巨人脑黄金问世，人们大吃一惊。巨人不做电脑做保健品，这个弯拐得太大，它本身就是一个新闻，人们惊呼：巨人不卖电脑卖“汽水”啦……
3.脑黄金战役全面打响
1994年10月18日，巨人脑黄金试销在上海、江苏、浙江和安徽等地同时展开。华东，国内保健品消费最具规模和成就名利的市场，兵家必争，商战犹酣。巨人脑黄金入市，史玉柱亲临市场，寻找实战感觉。
史玉柱分别在上海、南京、杭州、合肥举办“巨人科技产品新闻发布会”，这是巨人电脑企业启动市场惯用的手法，史玉柱频频在媒体上出现，充当巨人脑黄金的宣传解说员，亲情穿引，满堂微笑，表现出大公司的入市姿态，巨人脑黄金的形象与口碑传播效果非常。
11月18日，全国市场启动，脑黄金第一阶段的战役全面打响。史玉柱将市场划分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，启动资金分两次到位，第一笔为各区18万元，省、自治区、直辖市设分公司，实行“闯三关”：建分公司、培训考核、实现销售回款。
建分公司包括注册、卫生及广告报批、招兵买马等事宜，每一项工作都规定具体的完成时间，逾期则对分公司经理罚款。按照整体部署，华东市场试销期间，分公司建设必须完成。有的分公司经理直接带上汇票，一个人赤膊上阵，设营盘，招兵买马，仅仅一个月时间，就把分公司组建好了。
人员培训由史玉柱亲自讲解，各地人员少则五人，多则十人，浩浩荡荡全部集中珠海总部培训，谁要是考试不及格，他们的上司——分公司经理就要接受史玉柱的罚款。然后他对每一位分公司经理谆谆嘱咐，巨人脑黄金在全国市场要注重两个面的铺开，健脑观念的宣传面要铺开，渠道网络的经销面要铺开。还有，“回款才是硬道理”。这最后一句最为关键，成为许多分公司张贴在墙上的至高无上的座右铭。
很难想像，一群大部分刚刚二十多岁的年轻人，昨天的工作对象还是电脑，第二天就要面临一个全新的行业，对这种“转行时差”的不适应，史玉柱认为，“人在超常规的压力下，都有极至发挥潜能的力量”，没有不能干的事，只有不能干的人，谁要是强调困难，说明主观努力不够。史玉柱对人的考核采取最直接最彻底的办法：完成任务奖励，否则罚款，直至免职，史玉柱称之为“落马”。史玉柱的大棒加黄油，时时刻刻悬挂在分公司经理眼前，如包公头上的匾：明镜高悬，赏罚分明。
与此同时，集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压，不让勤劳的经理们有丝毫松懈。而他自己则像享受胜利果实似的手拿计算器，敲敲打打，在他会议室的那张由顶垂地的硕大的全国地图上，每建一个分公司，贴上一颗星，每回款到100万元，贴上一个圈。他不会对任何分公司的回款说满意，也不让任何人帮他做这份轻而易举的工作。
在广告宣传上，中央媒体以形象宣传为主，重点投放在中央电视台。12月1日，中央电视台A特段播出了巨人30秒广告。区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，然后再辅之以科普文章，加上POP、挂旗、海报等终端宣传。仅华东地区每天的广告投放额就高达10万元，投入产出比则达到1：18。稍后，巨人脑黄金礼品盒全面迎合节日消费上市。广告语就是：今天三八节不送礼，送礼就送脑黄金。各地经销商对巨人脑黄金趋之若鹜。
史玉柱感到这样做广告太硬，促销活动搞得太少，于是，一声令下，要求各地分公司加大软性宣传的比重，参照华东市场的做法，注重搜集消费案例，进行巨人脑黄金临床检测报告、典型病例以及相关科普文章的宣传。为了配合这种宣传，《巨人报》的印数达到100多万份，像一些大报一样在全国东南西北数个报社印刷厂设立印刷点，以夹报赠送和投递人户等形式广为散发，《巨人报》成为中国乃至全世界印数最大的一份企业报，创造了一个企业报单期印数的吉尼斯世界记录。在全国范围内则举办“健脑爱脑知识竞赛”等。
同时，各地分公司展开形式各异的促销活动。湖北分公司买脑黄金送博士帽，一时间，满街都能看到幸福地戴着巨人博士帽的小孩；东北区各分公司经理全面进入终端药店站柜台，以营业员的角色向消费者推荐……
疯狂般地宣传气氛被营造出来了，市场被炒起来了，分公司回款竞赛达到高潮，催货热线被打爆了，一时间货物出现了断档，分公司为了早点拿到货纷纷找史玉柱特批。
脑黄金第一战役从1994年10月18日至1995年2月18日，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元。
第四节再度崛起，看好保健品
早在巨人集团时代，史玉柱就曾经尝试过进入医药领域，当年进行“三大战役”之时，医药本来是三大战役的一个组成部分，史玉柱专门成立了药业事业部，他认为，参照美国药品市场规模，中国市场应该在600亿元人民币。巨人药业当时推出了巨人治感冒、巨人止咳和巨人抗生素。不过，巨人药业的表现并不好，仅仅运行了几个月就自动解散了。
史玉柱复出之后，依然念念不忘医药产业，2001年2月，他在接受（中国经营报）采访时说：“目前我们把自己的主营方向定位在生物制药，这是我们的主要产业。脑白金并不是我们现在和将来的唯一产品，而是我们重新创业起家的一个产品，我们今年主推药品。”
同月，史玉柱接受（21世纪经济报道）专访，他在谈起人力资源储备时也讲道：“我经常对手下人讲，我们现在只有运作小企业的能力，而且已经很吃力了，必须在专业水准上有所提高。在人才结构上，我们还必须调整提高适应将来的发展，以前我们不熟悉的领域，如证券、药业，我们正在积极地物色和培养一批人才。……在决策系统上，如果上市的话，我将会聘请相当比例的独立董事，即使让出我们自己的董事名额也在所不惜。可能是经济学家，可能包括医药专家，金融专家，等等，只有这样，企业才能尽量避免在专业问题上决策的失误。”
史玉柱的思路，是要在非处方药市场上切下一块蛋糕。