史玉柱东山再起之后，当记者问他能够奇迹般地站起来最终得益于什么的时候，史玉柱回答说：“两个方面。一个是我这些年经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二个是这个团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，像‘上海健特’总经理陈国、副总费拥军。好几年没有工资，他们一直跟着我，那时候，也是他们陪伴我爬完了珠峰。我永远感谢他们”。
第一节：从内斗中摸索出来的管理模式
在创业初期，经朋友介绍，史玉柱招聘了三个员工，加上他自己，一共是4个人。到10月份，帐上已经有100万元，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到钱的分掉”。那时候，市场经济刚刚开始，大家对真正的股份制也不是特别清楚，光知道股份有用，好像在这儿干就应该大家都有股份。
史玉柱不同意，主张继续打广告。他对员工说：“股份的事情可以商量，但每人25％不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的，启动资金也是个人出的，至少应该控股，然后再看怎么分——史玉柱提出的是他们一起可以占10％～15％。
史玉柱的方案提出来，两个男员工都觉得占得少，不同意。剩下的一个女孩不想参与，她又是管财务的，所以这两个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵，史玉柱当时很生气，当场就把一台IBM的286电脑给摔了。怎么办呢？那两个人后来看到公司有几台电脑和打印机，当时的价格差不多也要几万元钱，抱着就走掉了，再也找不到人。
“我从此再不搞股份制了。”经历了这一次风波之后，史玉柱把这一原则贯彻到底，无论以后是在巨人还是现在在征途。
“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，这个结构就是不稳定的。”后来史玉柱就采取两种方法解决这个问题，一是给高管层很高的薪水和奖金，甚至给比他应该得到的股份分红还要多。公司越做越大之后，“下面的公司可以考虑我控股，但母公司一定得归我个人所有。”比如后来做的征途网络，征途网络里面一二十个员工都有股份，但是巨人投资却是史玉柱一个人的。
“我认为这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
当时，这两个人走了之后对业务也没有产生直接的影响，因为技术全在史玉柱手里，而客户的名单、联系方式也在手里，财务也动不了，可以说这个事情就是摸索出了这么一套资本管理的模式。
第二节：史玉柱的和他的“四个火枪手”
俗话说“独木难成林”，假如一个公司的管理者独断专行，忽视群体智慧，那他的领导活动是不可想象的。故此，人生在世，非结党不可办大事，无群力难以过关，所以人要人帮，方能共同发展。手下有几十号人的部门管理人，若不谙于此道，必不能长久。
经营企业实际上是一个团队合作的集体冒险活动，在这个过程中，大家的目标是共同的，很多利益也是一致的，因此，有必要互相慰藉、互相鼓励，无论艰难险阻，大家相濡以沫，这样才能到达成功的彼岸。
孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”人和，才有干劲。取得战争的胜利。必须靠将帅士卒同心协力，团结奋战。唯有如此，才能占据主动，改变敌我双方的力量对比。
正所谓“商场如战场”，做企业也和打仗一样：散沙易失，坚石难摧。除去团结的力量不说，困难之时，支持者的理解和鼓励足以点燃你的心灵之灯，为你驱散心灵的黑暗，虽说内因是事物改变的根本，但关键时候，外因的帮助也是使事物发生质的突破的催生剂。史玉柱的成功和再成功同样离不开友人的支持。
当记者问史玉柱：在艰难创业的日子里，谁对你帮助最大？史玉柱说，两个人，柳传志和段永基。当记者再问，今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱说：“两个方面。一个是我这些年经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二个是这个团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，像‘上海健特’总经理陈国、副总费拥军，好几年没有工资，他们一直跟着我，那时候，也是他们陪伴我爬完了珠峰。我永远感谢他们”。
史玉柱手下的“四个火枪手”，曾经在很多媒体中被提起过。
陈国是史玉柱大学时“睡在下铺的兄弟”，1993年投奔史玉柱，从最早的办事员开始，后来成了上海健特公司的副总经理。陈国在巨人最困难的时候，充当了看护巨人烂摊子的重任，留守革命根据地。直到史玉柱实行战略转移，开创新事业。陈国对巨人其中的凄苦和委屈应该是体会颇深。
陈国和史玉柱在大学里有着相同的爱好，辅修相同的课程。虽然在大学毕业之后各奔东西，史玉柱进入了安徽省统计局农调队，而陈国则进入一所部队院校任教，但命运的机缘还是让他们在1993年走到了一起。
如果说史玉柱是一个天才的市场设计者的话，那么陈国就是一个忠实而干练的执行者，大的经营方针确定下来以后，执行的任务大多都交给陈国打理。陈国办事沉稳踏实，一直有就是史玉柱的左膀右臂。
在巨人最困难的时候，陈国是一个人孤守在空旷的巨人大厦中，整个一层楼办公的就是他一个人。“当时非常无奈，都知道没钱，也还不知道什么时候能够还钱。”面对众多上门要钱的业主，陈国一个人顶住了。在这段时间，陈国做了一件非常有用的事情，就是全面统计巨人大厦销售出去的楼花，并以存档处理。这些成了后来史玉柱还钱的依据。
费拥军最早是巨人天津公司的一名普通员工，到后来成为天津公司的副总、新疆分公司的经理，之后又调回珠海总部，再后来任上海健特公司副总经理。费拥军一直追随史玉柱，在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。
谈起这些年来跟随史玉柱的理由，费拥军用了一个“亲情”的名词。毕竟这些年的风雨已经让他们情同兄弟。据说，当时史玉柱在攀登珠峰的时候，半途失败而归，途中就曾经说过：老费会来救我们的！从这里，大抵可以表现出费拥军的忠诚。
“那个时候我们巨人手中的名片都舍不得递出去”，描述当初的胜景，费拥军有些难以抑制的怀旧，但怀旧更多的却是苦涩，“我最难受的事是，当时我们在新疆的一个经销商手中压了一些的货，适逢过年，他没有钱给员工发工资，找到我们，我们当时也明明知道没有钱，但是还是从总公司抠出一万块钱给他发工资，那种心情让我永生难忘”。
刘伟是最早加入巨人集团的员工之一，1992年加入巨人，当年史玉柱关起门来开发汉卡的时候，刘伟就已经是史玉柱的得力助手了。他后来又任上海健特公司副总经理，负责行政和宣传的工作。
“我刚进巨人的时候，工资是450元，当时大家都在拼命地工作，无怨无悔地努力，经常加班，但从来都没有加班费，如此努力到头来却是这样的结局，我们怎么都不会甘心。我们从来就没有想到待遇和住房的问题。当时我们的思维是，我们不会去买房子，我们巨人要建一座大厦，到那个时候，我们所有的人都会有好大好大的房子。”刘伟后来回忆说。青春和热泪都曾经在这里凝聚，这使得史玉柱以及其团队的命运让人颇感唏嘘，但是他们选择了坚持，他们相信史玉柱能够东山再起，同样，史玉柱也很有信心，只要这团队还在，只要这些爱将还能挺下去，他就不会倒下去。
程晨20岁大学毕业之后就加入巨人，“当时我们班里12位女同学都非常羡慕我，他们也非常希望到巨人来”，大学毕业时的程晨更多的是梦想和激情，“当时我别着巨人的徽章到外面办事，别人总是争着与我握手”。
程晨在巨人最初的职位是市场促销员，当时由大学生出任市场促销员很少见。从业务员到南京公司，再到总部任职，程晨因为业绩突出“坐直升飞机上升”，后来任健特公司最重要的子公司——上海分公司经理。程晨在巨人最困难的时候出任史玉柱的助手。特别值得一提的是，程晨作为一个弱女子，追随史玉柱共同攀登珠峰，挑战自己的极限，属于从鬼门关拣回一条命的“好同志”。
“我总是不甘心，我们艰苦努力了那么多年，得到是这样的一个结局，青春的梦想化来的是这种命运，我们心有不甘。”程晨淡淡地回忆着，“有一首歌叫做《从头再来》，好像就是专门给我们写的一样。我们当时听了都泪流满面”。心存不甘是这批人重新开始最大的共同点。
程晨属于巨人原先班子中的少壮派。“像一般企业之中年轻干部很少，是巨人给了我一个施展的舞台”。了解中国的企业界的人都知道，其实很少有这样的一种情况：一支团队长期跟随某一领导人，在其最艰难的时候，依然不涣散。这是史玉柱比别人的幸运之处，也是史玉柱能够再次站起来最为宝贵的财富。而惨痛的经历和教训似乎让这样的一个团队更加具有共性的认识和从头再来的动力。
成也罢，败也罢，英雄的魅力是有目共睹的。无论最初还是最终，吸引人心、聚拢人才的始终是史玉柱的人格魅力。
巨人集团的覆灭，曾经在中国青年知识精英的心中造成了极大的伤害。以至三年后，史玉柱还收到一些不知名的大学生给他写来的信，询问他的现状，渴望看到他重新站起来。一位浙江大学的学弟在给他的信中写道：“你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情”。
崇拜者的关怀和友人的支持，无疑为史玉柱度过那段苦难生涯提供了莫大的精神食粮，为日后的复出积攒了力量。
第三节：史玉柱的用人政策
在用人问题上，史玉柱有其独特的做法，那就是大路朝天，又红又专。
在巨人创业珠海的特殊时期，公司尽量以事业感召为主，人员进出随其自然。史玉柱一般不炒人，除非有个别人做得太差令他忍无可忍；史玉柱一般也不留人，有的人在公司做得不错，只要提出辞职，立时就办手续，在向史玉柱道别时，史玉柱不动声色与其握手寒暄，像这个人将要出一趟远差一样。
当时特区的企业，特别是新兴的企业用人，都有一个共同的特性，那就是“大批大批地进，大批大批地出”，这是一种双向选择的必然产物。对于企业来说，想选到适用的志向和价值观比较一致的能人；对于个人来说，想要找到适合个人发挥和能解决个人实际问题的单位，这一切，得需要一定的“对应”过程才能相互完成。在1992年，人员的二次三次流动是一种非常普遍的非常正常的现象。
巨人当时的用人政策，适应着这一现实，在巨人初到珠海以及在1992年的特定年代，公司的用人方法是尽量以事业感召为主，没有什么物质条件的前提。
在短短的5年时间里，先后进入巨人这个温暖的大家庭的共有近2万人。巨人最高峰时在编的有4000多人，那是1995年“三大战役”高潮时，在此前后一年大约为1500人左右，再往前只是几百上千人，这些数字是不包括流动因素的恒定总量。巨人高潮期的人员多是营销人员，巨人比较稳定的人员是中高层管理人员和技术人员，这样的人员也就在200～500之间。从这个角度上讲，巨人的人员流动性是比较大的。
巨人的收入政策是向主要管理人员和技术人员倾斜，其他的人员进出非常随便，这种政策从1992年时就非常明显。史玉柱以他对社会用工现状的理解，采用一种顺其自然的做法，这一点是非常明智的。
巨人的人全部来自五湖四海，广东本地人只占百分之几的比例，这种人员结构给巨人带来了活力和生气，但在一定时期，也为巨人带来了管理上的不便。这使得政策的连续性较差，执行政策的统一性较差，员工从业的持久性较差，短期行为和投机行为也非常普遍。
当时，史玉柱曾对一位中层干部说，中国的用人制度，是强行管制为主，那就是档案、户口和调令，几十年来把人管理得太死，而一旦放开或大家不服管，社会也没什么办法，所以只能是“无为而治，顺其自然”。一个单个的企业不能解决普遍存在的社会问题，这句话是史玉柱留给大家印象很深的“社会学”观点。
这是社会状况的折射，有利有弊，但也是特区发展之特定阶段的必然现象，并不是一个企业能够着意改变的。史玉柱的尽量留住骨干的做法，是比较有效的做法。
在1992年，巨人经常有员工主动辞职走掉，人事部也常常招进新人。巨人常发招聘广告，这之后几乎各大人才招聘会，包括广州的和深圳的，巨人都派人去设点。不过在当时，技术开发人员很少离职，他们一般跟课题，而课题跟收入挂钩。
这就是史玉柱大路朝天，各走一边的用人思想的体现吧，在判断人的标准上，史玉柱的准则是“又红又专”。
“我个人对人的判断就是毛主席的‘又红又专”，人品要好，要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。”史玉柱说，“我个人对他们是真诚的，我个人不会玩手段，也讨厌别人玩手段，不搞假的，也不曾想过要驾驭别人。虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是，时间长了，他们也都理解我的这种性格。如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你，在企业中，一把手的人格很关键”。