最后，斯隆的意见占了上风。他自己对这件事情的记述仍然不失为是对那些在危机时候宁愿听取外来“专家”意见的人的逆耳忠言：在杜邦先生成为总裁的时候，某些人想出一个主意，请人对通用汽车公司作个考察，提出应该进行哪些改进的建议。这项工作交给了一家知名的咨询公司来办。他们提出的最重大的建议是解散雪佛兰汽车公司，说要使它成为一个能够盈利的企业是不可能的。我们不能指望它有竞争力云云。我感觉非常不安，因为我担心这些专家的名望会压倒我们相反的意见。因此，我就去找杜邦先生，讲了自己的想法。
我们提请他注意：更多的人愿意买便宜些的汽车，而不会去买凯迪拉克汽车甚至别克汽车。说我们不可能与别人竞争，简直是对我们的侮辱。只要我们有能力、肯苦干，就可以跟任何人比试。“忘了那个报告。我们接着干下去，看看究竟能干出什么事来。”杜邦先生总是这样。只要他认准了的，就敢于坚持。事实是最最重要的。这样雪佛兰才被保存了下来，通用汽车公司则避免了一场灾难…
雪佛兰后来转型为公司最大的一个子公司，也是最终击败了福特汽车公司的功臣。在威廉·克努森的领导下，雪佛兰在1927年超过福特汽车成为美国的汽车销售冠军。人们只能推测，如果当初采纳了专家的建议，通用汽车公司会变成什么样。
分散经营与协调管理
力保雪佛兰一事让大家看到，杜邦在经营问题上相信斯隆的判断，尽管杜邦不顾各子公司的反对而坚持开发铜冷却发动机；而斯隆知道，杜邦也同他他的这个观点，那就是通用汽车公司必须进行组织结构改革，建立一套集中控制的体制，以使比利的“孩子”正常运转。1920年12月30日，在批准铜冷却发动机项目后不到一个月，董事会一致同意斯隆提出的组织结构改革计划，这个计划跟一年前他向杜兰特提出的那个基本一样。
《我在通用汽车的岁月》一书有专门一章介绍斯隆关于公司组织结构的主张，这一主张后来被概括为“分散经营，协调管理”。今天听起来，这似：乎无甚高明之处，但在当时却是划时代的观念。它的优点已经被斯隆管理团队的成功所证实，后来不仅为大大小小、各行各业的企业所效法，而且也为非政府组织甚至一些政府机关所采用。
这个观念的核心是，将决策权授予各经营子公司和工厂的经理，同时给他们规定明确而清楚的经营目标。在总公司办公室下设立各种职能部门，其任务是协助子公司，并尽可能将子公司的行政管理负担降到最小。
设立政策委员会小组，其成员包括子公司的经理、高级管理人员、财务委员会，决定经营范围的划分、确定工作要点和目标、协调资源的分配等。
斯隆的政策委员会主要负责技术、制造、销售、采购和广告事务。各经营子公司的高级领导人在委员会都派有代表，每个委员会的月度工作日程都是根据当前急需解决的问题和已经出现并且需要提前研究解决办法的问题来安排。每个委员会有专人负责收集各经营单位的反馈意见、确定工作日程以及启动分析研究程序。20世纪90年代以前，通用汽车公司的这种委员会架构一直存在。
斯隆在1941年出版的《一个白领男人的经历》中，对分散经营和协调管理进行了详细的描述，至今还被各种各样的组织奉为圭臬。虽然现在强调所谓“扁平的”和“基层的”组织结构而不是斯隆那种“垂直”式的组织结构，但是斯隆模式的那些基本要素仍然被广为效法。许多企业或者重新采用斯隆模式，或者借鉴它的基本做法。
斯隆模式的第一条要义是分散的经营单位：
首先要确定的是：采用集中的还是分散的行政管理模式？分散的模式实际就是各企业自主经营。要分散经营，我们就得让各经营单位自成一体。
斯隆认为，分散经营的优势是能够鼓励基层人员的独创性和创新精神，而限制中央管理机关人员的权力：
我们意识到，在通用汽车公司这么大的企业里，如果所有问题都由那么几个中央管理人员来决策，就不可避免地会束缚创造性、延误时机、增加开支、降低效率及发展速度，而且还会养成官僚习气，这种习气在大公司中跟在政府机关中一样有害。更不用说几个中央管理人员是否可能及时、有效、正确地处理下面的一切问题了…
这样，接下来的问题便是如何确定和划分经营单位：我对大型工业组织的管理模式的认识是，应该尽可能地将其分解成许多的部分，每个部分配备最能干的管理人员，同时建立一种协调的体制，使每个部分都相互支持、共同发展。这样，各部分的利益都统一在大集体的框架里面，而通过责任机制和激励机制鼓励它们创新，让每个人都得到发展，都得到施展才华的机会，使个人利益与企业利益有机地结合在一起。
为了说明这一模式，我们拟订了组织结构图。其中既表明了企业的运作是以各单位的关系为逻辑起点的，又给经理人员以授权。我将那些关系相同的单位组合起来，为协调起见，每个集团设“总经理”，只有这些总经理直接向我报告工作。然后，我又设立了跟军队里的总参谋长性质差不多的职位，它是企业运营的基础：工程、分配、法律、财务的事务，等等。所有这些都由一位副总裁主管，目的有两个：一是尽可能高效地从全局利益出发统一履行这些职能；二是协调各经营单位的运作活动，并促进它们提高效率。’
所有这些在今天看来都平淡无奇，可在当时却是激进而革命性的。斯隆按照自己的观念，对通用汽车公司当时虚弱的财务状况和竞争地位进行了改革，彻底抛弃了杜兰特在位时的那一套模式，结果证明斯隆的观念是行之有效的。
最后，斯隆当然知道，不论他的图表多有创意，通用汽车公司发展的关键还要看其管理团队的能力如何。跟比利不同的是，斯隆有一种知人善任的天赋：什么时候放手、什么时候约束、什么时候统死，都拿捏得极其到位，既不让他们互相嫉妒，又不伤害他们的自尊，不像比利对沃尔特‘克莱斯勒那样。
给予高级管理人员明确的权限和责任是非常重要的；在作出事关他们企业的决策时征求他们的意见、让他们参与决策也很重要。做好首席执行官工作的窍门之一就是使图表所显示的协作、一致和统一变成实际生活中切实遵行的法则。斯隆是真正掌握了这个窍门的人。
亨利·福特错过了一次市场巨变
就在斯隆的管理团队一方面改革组织管理体制，一方面处理铜冷却发动机的开发事务，在市场上苦苦挣扎的时候，亨利·福特的日子却好过得很。1923年，福特汽车公司每卖出13辆T型车，通用汽车公司才卖出一辆雪佛兰，所以福特没有看到威胁。在他的脑子里，根本没有必要对T型车加以改进，而那款车跟1908年刚上市的时候基本是一模一样；也用不着增加市场上福特汽车的型号。谁如果胆敢提出这样的建议，那纯粹是惹福特生气。