为了使各公司的管理人员和经理们忙碌起来，布朗还编制了月度竞争力分析，详细列举各经营单位的月度业绩。每个单位都会收到一份简报，提示他们在产品质量、收入、投资回报等方面的排名。那些想往上爬的管理人员和经理都想尽办法使本单位的排名再提前一点。那些排名垫底的也知道，如果还想干下去，就不能再当老末。这种报告提高了整个公司的效率，在20世纪60年代之前，一直由总公司办公室向各单位发布。
更让下面的各级负责人不安的是，斯隆总是带着一个“黑色小本本”，里面写着各单位最新的预测数字、以往的表现以及竞争力排名。他一到某个单位，在跟单位的负责人谈话时，至少拿出那个本本看一次。
对于经销商，斯隆倒没有晃过那个本本，但他喜欢追问他们的生意情况。他还总是把经销商看做不仅是判断市场走向而且还是衡量自己的管理人员的能力及其决策是否正确的一个标尺。他说：在20世纪20年代和30年代前期，我经常走访经销商。我将一节私人的火车车厢改装成了办公室，带着几个随从，几乎走遍了美国所有的城市，每天走访5～10个经销商。我在他们的营业场所会见他们，坐在他们的办公桌前跟他们交谈，就产品特性、公司政策消费需求的走向等问题征询他们的建议和意见，也了解他们对未来发展以及汽车业其他方面的问题的看法。每次谈话我都详细做笔记，回家以后再认真琢磨…
吸引、培养和留住各级最优秀的人才
斯隆一方面注重抓管理团队和经销商网络的建设，另一方面也很注意培养各级各类人才，尤其是技术和监督领域的人才。随着公司员工人数的不断增加，从1920年的80 612人，到1927年的175 666人，再到1929年的233 286人，对于掌握最新技术、能够承担更重要职务的工厂监工和工程师来说，这种需要尤为迫切。
因此，1926年，公司在弗林特成立了通用汽车学院，向居住在弗林特的员工开设白天和晚上的课程，还免费给其他人设计了进修课程。此外，对初进厂学做工程技术的员工开设了综合课程。这个学院的技术专业的学生和工程专业的毕业生很快就养成了对组织的忠诚感。逐渐地，学院成为经过认证的大学。它的工程专业的毕业生在工业界颇有名气，因为他们都跟机器打过交道，也处理过实际问题，而不是只懂理论。
为了在高级管理人员中培养忠诚感，1923年，杜邦和拉斯科布向公司出售了225万股通用汽车公司的普通股，按市场价格转售给80位高级管理人员。每个管理人员可购买的数量由斯隆确定。股价部分用现金支付，部分从工资里扣除。虽然这个计划在技术上讲是自愿的，但大家都很乐意参加。斯隆逐个跟大家谈话，说明每个人能够买多少，为什么这是一笔好买卖，等等。
斯隆的真正意图是要大家不仅感觉到自己是公司的主人，而且像主人那样做事，因为他们的个人财富与公司的业绩直接联系在一起了。跟后来对高级管理人员实行的股份购买选择权奖励计划不同的是，这些股份都是个人拿自己的钱购买的，而不是由公司以授予选择权的方式奖给的。如果公司的业绩不好，股票价格下跌，大家的财富就会减少。这个办法非常管用：在7年之内，通用汽车公司的纯收入从7 200万美元增加到24 820万美元，股票的市场价格则从每1 000美元的投资增长到61 218美元。
在1927年3月致全体员工和股东的一封信中，斯隆表述了自己的哲学：高级领导团队应该是企业的主要所有者：
10年前，通用汽车公司有1 927位股东。今天，虽然其很大一部分股份在5万多名股东手里，其余的实际是由管理人员构成的一个小集体所拥有的，他们应该对机构的成功或失败承担更大的责任…
对那些80人下面的经理和将来的领导人来说，每年根据其业绩以股票而非现金的形式发放奖金并且提拔使用，加上公司持续增长的良好势头，这些足以使他们努力工作，跟通用汽车公司共命运。对业绩优异、才能卓著的人，公司会提供轮岗的机会，一来是考验他们，二来是扩展他们的经验。通用汽车学院培养了不少优秀的人才，他们就是在那里完全融人了公司的文化。
对于其他员工，公司提供了储蓄和投资计划，该计划是比利在1919年建立的。所有的员工，包括刚参加工作的工人，都可以年薪的29％购买公司的股份。公司按每人所缴纳的金额给付与公司当年纯收入挂钩的一定数目的款项。这实际是今天的401（K）计划的前身。
虽然通用汽车公司的工资水平和工作环境在20世纪20年代被认为是最好的，随着公司及其高级管理人员收入的激增，“白领”与“蓝领”、之间的差距越来越明显。在社会保障于1935年成为法律的时候，员工储蓄与投资计划终止了，但高级管理人员的奖励计划并未终止。公司上下对这些高级管理人员出现了一种怨恨而非尊敬的情绪，斯隆对此一直不能理解。
在30年代，这导致在工人和管理层之间形成了制度性的对立关系。今天仍然有不少美国企业被这种关系所困而难以脱身。
不过，斯隆的控制和激励措施使通用汽车公司成为20年代美国最成功的工业企业，所有的人都想在这里找份工作或者寻求发展的机会。雪佛兰汽车公司的总裁威廉·克努森生动地回忆了通用汽车公司与福特汽车公司在氛围上的差别：
从那个被认为是最有效率的工厂（罗格河生产中心）来到这里，我所看到的就是这样。我没有看出设备和建筑方面有什么重大的不同，也没有看出工具和产品质量上有多大差距；但是我发现人们对待我的方式很不一样。大家都对我说“你好”。我有很久没有见过这样的事情了。如果我走到一个工人跟前，问：“你在干嘛？”他就会详细给我介绍他的工作情况。
这里上下都充满了一种安全感，是我以前没有注意到的。
这种情况在新的十年和大萧条时期将发生巨大的改变。
员工的骚乱
随着20世纪20年代渐进尾声，阿尔弗雷德·斯隆坐稳了他的头把交椅，通用汽车公司则不仅在汽车业举足轻重，就是在整个企业界也是叱咤风云。斯隆的数字很能说明问题。净销售额已经从1921年的30 450万美元增加到1929年的15亿美元。同期纯收入则从1921年的亏损3 870万美元增加到1929年的24 830万美元。
这真是企业历史上最重大的转折和最彻底的转变。比利的“孩子”已经长大了，而斯隆成了企业界中的枭雄。不过，通用汽车公司的日子并不像其资产负债表那样美好。
随着大萧条的到来，自比利悲惨地离开以后，在员工中逐渐培养起来的信任似乎烟消云散了。举国上下都是如此，大企业尤其明显。正如哈罗德·埃文斯在1998年出版的《美国人的世纪》一书中所说：到了1932年，有1／4～1／3的美国工人失了业。1940年以前，只有一年失业人数是低于800万的。国民生产总值减少了一半还多。1／4的农场主失去了他们的土地。在富饶的西部大地上，美国梦正在破灭。还有更糟糕的。
通用汽车公司高级管理人员以下的员工也遭受着痛苦和打击，因为各个子公司都在裁员。按照布朗的标准量公式，许多工厂完全停产；但是最有效率、最关键的工厂还在加班加点地运转，并且加快了总装流水线的速度，却没有增加员工或者设置新的岗位。
阿尔弗雷德·斯隆很快就被妖魔化了。左派人士指责他利用大萧条牟取暴利：斯隆自己的数字的确也证明了这一点。通用汽车公司是大萧条时期唯一没有亏损的汽车公司。除了1932年以外，每年的利润率至少在10％（照今天的标准也是够高的），尽管销售低迷，产量也减少了。斯隆的管理团队通过抑制竞争、扩大市场份额，为以后更加惊人的发展打下了基础。
20世纪30年代早期，当汽车工人联合会的组织者出现在通用汽车公司的工人中间的时候，斯隆的管理团队作出的反应是向工厂的经]里们提供催泪瓦斯和武器，并部署反罢工间谍：亨利·福特也采用过这种政策，并且运用到了极致。当通用汽车公司的费希尔车身厂2号车间的工人们于1936年12月29日在岗位上静坐并将自己反锁在车间时，冲突终于爆发了。次日，也在弗林特的非常重要的2号车间被迫关闭。
两周之内，警察试图阻止为罢工工人送饭的家人和支持者时爆发了流血冲突。公司召来了国民警卫队，并寻求法院的禁止令。因为弗林特工厂是提供关键部件的，所以通用汽车公司全部的生产车间不得不停产。随着紧张局势的加剧，每方都出版各自的报纸，指责对方背叛。
罗斯福总统的劳工部长弗朗西斯·珀金斯（第一位担任内阁职务的女性）以总统的名义直接跟斯隆交涉。在现存放于哥伦比亚大学的巴特勒图书馆中的一份口述历史文件中，珀金斯回忆了她私下会见斯隆并得到他有关会见汽车工人联合会的承诺的情况。她还回忆说，当天晚上吃饭的时候斯隆曾经打来电话，话语粗俗，很不绅士。她这样讲述谈话的情况：珀金斯：你是个流氓、恶棍，斯隆先生。你不配被当作一个体面的男人。
斯隆：你不可以这么对我说话！我身价是7 000万美元，全都是我自己挣来的！你不可以这么对我说话！我是阿尔弗雷德·斯隆！
珀金斯：你难道没有听说过富人们都是什么下场吗？那就跟骆驼想穿过针眼一样。如果你有7 000万，那钱会把你淹死的，斯隆先生。
它能把你吞没。看在上帝的份上，不要再给我提它了。那样会使你的形象更糟糕的。
照珀金斯的说法，斯隆马上就挂断了电话。