对很多传统企业来说，价值观之变是相当的困难，用新希望集团陈春花的话来说，“转型比创新更为艰难，因为组织的思维惯性力量实在过于强大”。但是，其实流程之变也非常困难，因为很多企业在成熟期所形成的流程，就是战略流程化、流程工具化的结果，流程就是公司战略和管理的体现。战略要变，流程就必须要变，可是原有的流程在很多企业已经被上升到“企业的基石”的地位。
刘芹强调读懂小米不能只看其商业模式：“小米设计了一套有颠覆性的模式，但更重要的是它为这个模式量身定做了一套组织能力。”我们坐下来，以旁观者的角度来看看，小米这只有趣的“达尔文雀”在组织流程上，有些什么样的改变。
“互联网+”时代组织也要变
我们早就听说小米的组织很扁平，小米研发部门的层级结构只有三层，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。七八个合伙人下面分别由主管们管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。这也意味着合伙人的能力要非常强，因为他们要管的事情很多。
这很有意思。为什么会这样？
以前有位管理大师叫作科斯，他在著作《企业的本质》中写道，企业的边界在哪里？他说，企业的边界关键是企业的管理成本，和社会的交易成本的比较。当企业的管理成本大于社会的交易成本时，自己做就不如买了，这时候企业就应该缩小。
我非常认可这套逻辑。在今天互联网导致的社会交易成本越来越低的情况之下，企业不但应该做小，更应该做平，否则根本就来不及对外界的快速变化做出反应。
小米的工程师直接面对用户，听取用户意见快速迭代产品，这意味着组织结构必须扁平化：如果有五六层、七八层的层级架构，工程师搞产品开发要跟七八个领导汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，他们怎么会有胆量创新？
任正非2014年在华为的内部讲话中指出，未来的战争是“班长战争”：
“华为过去二十几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋？因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。
“让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验，所以不能给子公司董事会赋予完整的权力，赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说，班长这个螳螂后面还有一个黄雀，黄雀不能轻易地抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它，他方法不对可以总结啊，事后可以去讨论呀，事前事后都可以讨论。
“通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒地认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。”
快速变迁的市场以及信息技术的发展，使得企业的权力下放变得必需且可能。
黎万强认为：
尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户，让用户参与，让他发表自己的意见，参与其中；尊重员工，从管理架构上、管理风格上给普通员工足够发挥的空间。
所以，他将“参与感”引入到了自己的服务体系中去，让每位员工都有机会发挥自己的聪明才智。
小米售后团队专门推出了一款名为“点滴系统”的内部App，来激发内部员工的参与感。小米售后的员工可以用它随时提交服务改进建议，小米总部会有一支包括张剑慧在内的五人运营小组，其中只要有三人对建议点赞，就意味着其被采纳，任务会迅速下达，并分发到相关的成员，一般几天后就会实施完毕。
一旦某位员工的建议被采纳，系统就会自动发放米兔、小米配件等作为奖励，而所有的流程完全透明化，任何人都可见，由此激发了小米内部员工的参与热情，据了解，点滴系统现在每月都能收到上百条建议，其中被采纳并实施的有数十条。
小米网售后总监张剑慧介绍了点滴系统的运作细节：
你在处理这个工作的时候如果发现任何好的思路，或者你觉得这块不好，需要改进的，但是你可能自己没有这个能力，都可以往这个系统里面扔。这个系统是帮助我们自我进化和更新。比如有售后的同事提出，这个销售包装做得不好。怎么不好？其实塑封感觉很好，很平整，但是用户要想打开它，找一圈都找不到合理的打开它的办法，必须把它破坏掉。我们的员工在点滴系统里提出一个意见，塑封能不能像香烟盒一样加一个抽，撕开的时候很优雅、很漂亮，又保证了产品的完整性。类似于这样的建议，我们这个系统里面非常多。员工提了意见之后我们会怎么做呢？这个系统背后有一些人在关注，有一些我们内部能解决的，就马上解决，解决完了给提出问题的同事一个表扬或鼓励。如果不是我们售后台门的问题，我们就找其他部门，跨部门沟通来解决。所有提出问题并且得到采纳和解决的同事都有鼓励和奖励。
这个初衷我跟阿黎谈的时候，阿黎说，希望每个人都参与其中，大家帮我们自己改善。我觉得这种管理理念也是传统企业和互联网企业的区别，自我更新和进化的方式方法，也是我们跟别人不一样的地方。
小米给员工发挥空间的另一个例子是，客服员工都有赠送小礼物的权限，杨京津回顾了这一有趣的历程：
员工上线以后，因为把客户当好朋友嘛，如果有些问题的解决需要客户等待，你肯定希望他别焦虑，你希望他相对满意。老板又给了我们部门一个特权，员工如果觉得这件事情特别严重地影响了客户满意度，我们的确做得没到位，又必须让客户配合等待一段时间，这个时候员工有足够的权限赠送小礼物，无需申请，每个人都有这样的权限，直接赔就好了，直接送就好了，只要让客户能够耐心等待，能够相对开心，让他愿意支持我们，给我们时间和机会解决这个问题。
但在这项制度实施的第一个月，最多的时候一天也只赔了3单，客服部一天下来有不下10万的服务量，但是我的一线员工只赔了3单。员工有一种惯性思维，很害怕赔付，他怕这样的赔付尺度掌握不好，有可能赔多了，公司可能会批评，会说你怎么赔这么多。还有的员工会觉得，我要替公司省钱，跟客户在磨叽，其实可能就是几十块钱就解决的问题，一磨叽，最后用几百块钱解决。着就是一种惯性的对服务的认知。
后来我们就下死命令，你今天服务的特别喜欢的一个客人，你特别想感谢的一个客人，你要赠送他一个小礼物。小礼物是我们公司内部的一些配件，最贵的就是我们的移动电源。我们的配件属于物美价廉，有很好的一些产品，在网上也供不应求，比如电源，最火爆的时候，也是需要F码来买的。我们做了这么一个刺激之后，员工开始慢慢有了感觉。
杨京津对这种扁平化的放权式管理非常认同：
在别的公司，很多时候你是先出计划，计划要经过非常多的沟通，大家达成共识，再由老板确认，最终你开始往前跑。在我们这儿，老板经常说，这事你是专家你做主，我只要结果。对于我来说，感受到的就是放权放得很大，但因为老板放权很大，我天天自己就紧张，会想我这个事做得对不对，结果好不好？关注点就在事态的结果上。我把这种方法也复制到我的下一层，我的下一层再复制到下下一层。
MIUI研发总监李伟星反思MIUI的成功之道，认为小米的放权式管理起到了关键作用：
我觉得对比小米和传统软件公司，可能在工程管理上的差距不会太大。我觉得这不是本质，本质还是做事情的方式，是不是能激发工程师去发挥他自己的能力。传统软件公司的老板对产品的方向有很强的控制，下面的人可能得不到施展的空间，所以它是小部分人的智慧，小米这边是大部分人的智慧，我不敢说我们的人更聪明，但是我们三个臭皮将胜过一个诸葛亮，MIUI是集合大家的智慧一起把这个产品做好。这个系统的模块这么多，一个老总再聪明也不可能分太多时间在每一个模块上。
我2005年大学毕业，到了微软，那个时候是小伙子，想法特多，也非常有冲劲儿，对自己工作、行业有特别多的想法，作为用户也好，作为专业的工程师也好，都会有很多想法。比如电话，我会想到，怎么改进更好？但是在大企业，传统的开发模式是职权划分很明确，我在那儿做了四年半，其实都是在做相机的一些功能，只是团队里很小的螺丝钉。如果是跟工作无关，跟相机无关的想法，想要推动，完全不可能，连沟通都没有机会，自己的团队的想法，如果是产品方向的问题，也不一定能沟通。我现在印象很深刻的是，当时我想到长途电话能不能免费，大家打电话不花钱，但是接电话之前听十秒钟广告。在以前的开发模式下，我不是做电话的，我也不能影响到产品的方向，有这个想法也就到此为止了。
MIUI团队跟微软不一样的就是他们的职能的分布没有那么明晰，说你只能做这个事情。举例子来说，像产品，在微软就是负责人决定我们的功能该做什么样的，底下的产品经理会去细化这个工作。但是MIUI这边是所有人一起参与前期的讨论，有经验的行业的开发者也好、测试也好，会在一起讨论这个，去讨论我们这么做对不对，如果是这么做，具体该怎么实施。整个团队一起群策群力的，这个跟大公司不一样，大家的感觉是在做一个事业，而不是感觉自己在做一份工作。
我现在做MIUI，首先就是作为一个用户，我有很多想法，对应的工程师也好、产品也好，可以很容易就在一起聊这个事情，大家不会对跨界这个事情有多么的反感，大家都是想为用户做一个好产品，直接讨论功能。讨论完了如果真的是个好点子，基本上就开始推进做了。