书城管理管理管到位就这几招
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第6章 计划到位(2)

目标是一种激励手段

大多数员工都希望自己能将工作做得更好、使自己更具发展潜力。管理者应该帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。"管理者应将自己的精力放在帮助员工解决障碍上,而不是片面地放在实现自己制定的目标上。"诺基亚公司CEO奥利拉很自信地说:"我在中国能够取得成功,最关键的一点就是给员工以最大的发展空间,这个空间,是员工得以充分发展自己才华的空间,是独立负责完成某件事的空间,是自我想象并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括内部流动性。问题是某些企业管理者往往忽视了这一点。"目标是团队成功路上的里程碑,它给了团队一个看得着的努力方向。在你努力实现这些目标的过程中,它会发挥积极的作用,能够作为你努力的依据不断鞭策你奋力进取。有了目标,你就可以更深地挖掘自己的潜力,更好地把握住现在,督促自己认真地对待工作,并倾尽全力,以取得好的结果,进而实现加薪升职,取得事业成功的目标。

有了目标,就可以改变工作中、事业上的不理想现状,包括低微的职位、枯燥乏味的工作、看不见光明的事业等。当你为自己制定了一个远大的目标之后,便会感觉到涌动在心底里巨大的潜能,而正是这个潜能可以改变人的一生。目标对成功还有更多不可估量的价值。

1. 目标使人看清使命,产生动力

有了目标,对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画,就会集中精力于所选定的目标上,因而你也就更加热心于自己的目标。

2. 目标使人分清轻重缓急,把握重点

没有目标,你就很容易陷进跟理想无关的琐碎事务中。一个忘记最重要事情的人,会成为琐事的奴隶。

3. 目标使人感受到生存的意义和价值

人们处事的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果你觉得自己的目标不重要,那么所付出的努力自然也就没有什么价值;如果你觉得目标很重要,那你就会感到生存的重要意义,你就会觉得为目标付出努力是有价值的。

4. 目标使人集中精力,把握现在

目标对目前的工作具有指导作用。也就是说,现在所做的,必须是实现未来目标的一部分。如果你把自己的精力集中在此时此刻手边的工作上,心中明白你现在的种种努力都是为将来的目标铺路,那么你就能重视现在,把握现在。

5. 目标使人把工作重点从过程转到结果

有很多人虽然工作很努力,做了大量的工作,有时甚至付出了艰苦的劳动,但他们并没有成功。有很大一部分原因就是因为他们混淆了工作本身与工作成果。只重工作过程并不能保证成功,要让一项工作有意义,就一定要使它朝向一个明确的目标。事业成功的衡量标准不是你做了多少工作,而是取得了多少成果。

6. 目标使人工作热情高涨,有助于评估进展

目标可以使你心中的想法具体化,看得见摸得着,这样工作起来也会心中有数,热情高涨。目标同时又提供了一种自我评估的重要手段,你可以根据自己距离目标有多远来评估自己取得的进步。

7. 目标使人产生坚定的信念和战胜困难的勇气信念、勇气来自于"知己知彼"。对目标及实现过程的清晰透彻的认识,必然使你从容不迫,处变不惊。

8. 目标使人未雨绸缪

目标能帮助你事前谋划,使你把要完成的任务分解成可行的步骤,做好充分准备,提前决断,而不是事后补救。

9. 目标使人自我完善,永不停步

自我完善的过程,其实就是不断去实现目标的过程。而要实现目标,你必须全神贯注于自己的优势。目标能使你最大限度地集中精力,让你不断地在自己有优势的方面努力。

设定目标对你事业方面的作用,一开始可能不是太大。就像航行在大海里的巨轮,虽然航向只偏了一点点,一时很难注意,可是在几个小时或几天之后,便可能发现船会抵达完全不同的目的地。而你坚持了自己的目标,船就会按你的方向航行。

皮尔原来只是美国一家软件公司的普通职员。从他大学刚毕业走进公司的第一天起,他就为自己定下了一个目标:用2年时间当上部门经理。从那天起,"部门经理"就像一面旗帜,他没有一天不按部门经理的身份要求自己。目标真是一个奇妙的东西,它使皮尔每天都被工作的疯狂激情驱使着,虽然这样工作起来有些累,但劳累过后,看着自己的工作业绩,他便能体会到生活的幸福。到公司不到1年,皮尔就被提拔到了主管的岗位上,他工作起来更加努力了,为此他牺牲了许多娱乐和休闲时间。有了目标,他不觉得工作是累的,而是一种享受。事业像一列巨大的火车,他就在车上跟着时代的步伐向前跑,不达目标誓不罢休。他的工作能力和工作业绩得到了公司总裁的肯定,在当上主管不到半年的时间后,他就被提升到了部门经理的职位上,成为公司里被提拔最快的、最年轻的经理。

皮尔为什么能从普通职员岗位上,迅速升至主管,不久后又升任部门经理?这就是他有目标随时鞭策自己的缘故,这也是目标在一个人身上发挥神奇效能的有力例证。

目标激励法的应用,应从以下几个方面入手。

1. 团队目标要与个人目标联系起来

在实行目标激励的时候,要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩,同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中,应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来,就要将崇高远大的情感传达到员工那里,并从他们那里得到发自内心的回应,使他们真心诚意地投入工作中去。

在激励过程中,最重要的是灌输目标的整个过程,这需要企业上下开诚布公地全面参与,使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。

企业提出明确的目标,并由管理者有效地与员工进行沟通和传达,让每个员工都明白自己所做的工作,这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志,并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来,从而增强员工的责任感和主动意识,让每个员工都为同一目标而不断努力奋斗。

在企业组织中,每个员工都或多或少地有所期望,但这种期望并没有形成一种动力,就如同每个人都希望拥有漂亮的房子却没有设计蓝图一样。因此,成功的管理者就是要发掘员工的期望,并把这种共同的期望变成具体的目标,而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来,员工就会从思想上产生一种共鸣,就会毫不犹豫地追随你。形象地说,管理者利用明确而具体的目标激励员工,就是充当一个"建筑师"的角色,"建筑师"把自己的想法具体地表现在蓝图上,让"建筑"的形象生动鲜明地体现出来,以此激发员工为之努力工作。

当然,即使有行动的蓝图,如果没有清楚地规划出实现过程,也无法使大家产生信心。因此,在规划远景的同时,还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程,是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

2. 目标不要太大,如果必须大,则要学会分解我们可以将目标的实现分成若干阶段,这样既不至于使目标太大,难以激起员工的兴趣,也不至于使目标太小,让员工觉得没有意义。

要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中,通常通过塑造一个共同目标,创造共同的价值理念来激励员工。

美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现,该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业,现在必须改变,而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义,也就是让现有的网络承载更多的功能,开发新产品,从而满足新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词,他说:"公司致力于让人类欢聚一堂,让他们很容易互相联系,让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。"这个陈述,表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言,使人人都能理解。重要的是,员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。

让企业上下都愿意为企业目标奉献力量,并让这样的努力持之以恒,应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的,它不是公关惯用的华丽辞藻,也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以,管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张,哈夫顿还是拨出500万美元,创立了一个新的品质管理学院,用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如该公司一位高层经理所说:"它不只改善了品质,更为员工找回了自尊和自信。"3. 设定有挑战性的目标杰克·韦尔奇说:"我不断为每位员工提供富有挑战性的工作,由此造就了了不起的通用员工,然后,再由他们造就了了不起的产品和服务。"目标,对于员工的激励作用,是毋庸置疑的,但是过低的目标对于激励员工是无益的,只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。

高尔基曾说过:"一个人为自己定的目标越高,那么他的潜能就发挥得越好。"企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致,就必须制定一个员工跳起来才能达到的目标。遗憾的是,许多企业管理者并没有认识到这一点,他们往往把目标定得太低,让员工轻而易举地就能达到,使员工失去工作激情。传统思维和常规认为,如果制定过高的目标,可能会因难以实现而使员工产生恐惧的心理,达不到激励员工的目的。但是,只要帮助员工找到实施目标的方式和手段,高目标不仅不会使员工恐惧,反而会激励他们充分发挥自己的潜能,唤起他们不断挑战的热情。所以,优秀的管理者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标,在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。

卓越的管理者都善于通过增加挑战来赋予员工更多的工作激情,从而给员工更强的成就感,引导他们在岗位上精益求精。

市场变幻莫测,科技交替也日新月异,在竞争异常激烈的市场中,企业如若不能持续发展,就很可能被对手超越,最后淘汰出局。而要保证企业的持续发展,就必须不断地给每位员工提供富有挑战的工作,激励他们不断创新、变革,以此来加强企业内部活力,推动企业不断向前发展。

通用电气公司人力资源管理的核心,就是"给每位员工都提供挑战性的工作"。使他们从挑战中得到激情,并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用电气公司后,他尽可能地为通用电气公司的每位员工提供挑战更高目标的机会,使通用电气公司得以长久保持在商界的领先地位。

优秀的公司与其他普通公司相比,区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司就是靠着近乎完美的目标来激励员工,使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。

马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说就是:"把目标定到百分之百,竭尽所能追求完美,否则就等于是在放纵自己,到头来只会自食其果。"马尔斯糖果公司在质量上定下的百分百标准,从统计学的角度来看,几乎是不可能的。但正如其自己所说的,如果在制定目标时就预先体谅自己,为自己找好借口,降低目标,那目标也就失去意义了,这无异于是在放纵自己的惰性。

有一次,马尔斯糖果公司的管理者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好,他大发雷霆,盛怒之下,搬出了所有存货,一个个地砸在了会议室的玻璃板上,他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。

这种精益求精的态度,不仅存在于管理阶层中,更是每个员工追求的目标。也正因为如此,马尔斯糖果公司的实力不断提升,在强手如林的糖果市场上保持着领先地位。

真正懂得用目标来激励员工的企业,都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化,它们会制定跳起来才够得到的目标,竭尽所能地追求完美。这样的企业,从来不会容忍所谓的"可容忍过失"。

阿迪达斯公司制定的"无次品"目标,就是绝无"可容忍过失"的具体表现。"无次品"目标极大地调动了员工的积极性,增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标,阿迪达斯公司专门雇佣了近2000名质量检验人员,质量检查人员定时检验产品的生产线,把不合格的产品送回生产线重新生产,并负责把所有发现的错误列成统计图表,用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品,质量检验人员再次做彻底的检查。如此的高标准、严要求,充分激发了员工的潜能,每位员工在工作时都投入自己百分之百的精力,从不疏忽大意。高质量标准成就了阿迪达斯公司,使其产品因质优而畅销全球,成为许多经销商的免检产品,也为公司树立了良好的企业形象。

这些卓有成效的企业,无一例外都实施了增加员工工作的挑战色彩的措施,靠着这些措施,这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。