企业家在成功以后常犯的一个通病，就是将这些偶然的东西上升为必然的规律，就像秦池集团老总放言“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”一样，而完全忽视边际效应的问题。
巨人集团的失败再次表明：完善的企业组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制，必须要遵循科学的决策程序，绝不能“一个人说了算”。
企业失败与决策失误关系分析根据1955年由美国《幸福》杂志所公布的资料：全球500强大企业，如今只剩下1/3了，也就是说500家只剩下100多家了，大多数企业已经破产倒闭，或被别的企业兼并。世界上1，000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85%）是因企业家决策失误所造成的。再强大的企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大到衰败再走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数都是直接源于决策的失误，在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界，类似的值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业的决策关系到企业的全局。在企业的所有失误中，决策失误是最常见的、最防不胜防的失误。企业决策失误的内容很多，包括企业盲目追求多元化经营、最高决策者的权力绝对化、决策的非理性、主导产业及产品的定位，等等。
以核心竞争力为基础进行多元化战略决策
在当今的商业社会里，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃。一个企业要想生存和发展就必须考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力，这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为，要提升个别企业竞争力，必须让每个企业找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争。所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等。
企业的核心竞争力，概括地说就是企业在市场竞争中所具有的独特和鲜明的优势。首先是在顾客价值方面，即对顾客最看重的价值——顾客的核心利益能做出关键性的贡献。二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独特吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。
对于一个特定企业来说，多元化发展战略或许是一种核心竞争力的表现，但也可能不是。现在，不管是拥有几百万资产的私营小企业的老板，还是拥有上亿资产的大中型企业的经理们，都热衷于把自己的企业搞成一个多元化的集团企业，都对多元化情有独钟。殊不知，企业的多元化不是想搞就搞的，也不是随便就能搞成的。多元化经营的本质是一种简单的风险防范式战略，即以多产业领域来防御单一领域的失败。多元化经营是企业发展到一定阶段的自然选择。多元化战略就是一个企业同时开发多个工程项目，生产多种产品，采用多种营销手段，全方位地扩大企业规模。当然，多元化主要还是指项目的扩大化，产品的多样化。企业的多元化是需要一定条件的，它需要雄厚的资金作后盾，要有科学的战略作指引，同时，它也需要大量的优秀人才，详细周密的开发计划，高瞻远瞩的市场分析，等等。那种不讲条件的、盲目的多元化终将以失败而告终。
在激烈的市场竞争中，一个重大决策失误将导致企业一蹶不振甚至破产倒闭。盲目多元化，急于扩张而步入陷阱就是比较常见的决策失误。全球500强企业中，只有几家是靠多元化经营安身立命的。有统计表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是43个，而到了20世纪90年代，一个大企业进入的行业只有12个。然而，我国不少企业在某一领域稍有成就之后，就不顾企业自身资源状况，急于实施大规模的扩张战略，跨地区跨行业多元化经营。总体来说，企业在多元化经营战略中容易存在以下几个方面的问题：
1.盲目多元化
盲目多元化是企业无视自身规模、剩余能力和竞争能力，过分、过早或过快地实行多元化经营战略。而盲目多元化非但不能实现风险分散效应，而且严重地削弱了企业的竞争力，甚至把企业引向失败的深渊。
2.被动多元化
被动多元化是当企业产品市场大幅度衰退，企业不能再依靠自身的主业来维持或谋求发展时所采取的多元化经营战略。如没有足够的竞争优势可以依赖，没有主业可以依托，只会分散主业有限的资源，拖累主业的经营，结果反而使得经营风险大大增加，导致多元化经营较难获得成功。被动多元化是一种没有抓住时机，迟到、被动的多元化，这种多元化成功的几率相当小。
3.管理混乱
我国部分企业在实施多元化经营战略时，企业的组织结构没有相应的变化，即使有变化也就是多设了几个机构，使得企业多元化战略与企业组织结构不相适应，造成了管理的非效率和运作成本的大幅上升。母子公司的关系处理上存在着权责不明、互相争权等现象，越权行为也时有发生。所以权力的分配和权责的界定都是急需解决的问题。
4.业务不分主次，业务重心转移不灵活
多元化经营必然存在业务的主次之分，而业务的主次之分又不能光看某项业务当前的盈利能力，而要从长远考虑，依据业务的潜在能力来决定哪项业务为主。许多企业由于缺乏长远的考虑，最终导致了资源的不合理配置。另外，部分企业在认定主业后不考虑新设业务与旧业务的差别，不能灵活地调整主导业务，从而导致了决策的失误。
5.不重视建立和发挥多元化业务流程优势
经营战略往往被看成是产品和市场的定位，其实并不完全是这样。因为产品是业务流程的结果，同样，市场也是业务流程的结果。公司想在业务上获胜，就必须考虑如何实现业务流程和母体平台的最优化。产品仅仅是公司核心能力的载体，而能否将核心业务流程变成其他企业难以模仿的战略能力，变成其他企业难以模仿的“消费者心理份额”，才是企业核心能力的重要方面。
6.忽视多元化经营战略的阶段性和层次性
企业开展多元化经营追求的是企业的成长和利润的最大化，但多元化经营战略的开展有阶段性和层次性。有些企业野心勃勃，对新兴事业的投资战线拉得过长，并且在企业主导业务支持能力下降的情况下，不采用集中兵力打歼灭战，却采用全面开花的做法，因而必然造成资源分散和顾此失彼。
现实的许多企业案例证明，采用多元化发展战略而失败的企业非常多。其实，这并不是多元化经营发展战略本身的缺陷，而是企业没有集中资源发展自己的核心专长竞争优势，保持其充分的竞争力，也就是现在所说的核心竞争力。巨人集团创始人史玉柱曾被誉为“中国改革风云人物”。该集团经营的“巨人汉卡”、“巨人脑黄金”两个产品曾名噪一时，随后巨人集团在未经仔细的科学论证的情况下大力推行多元化战略，涉足房地产、制药、服装、化装品、保健品等领域，在广告支出方面更是投入了上亿元资金，目的是想使“巨人”年销售额由十亿元迅速升至百亿元。然而好景不长，巨人集团盲目攀大求高，开始投资兴建“巨人大厦”，该大厦的建造方案从最初的18层大幅提高到70层。1996年底，由于投资房地产和生物工程领域的失误，曾经风光无限的巨人集团终于导致了雪崩般的恶性债务，讨债者蜂拥而至，集团资金也周转不灵。此后，巨人集团倒闭，史玉柱黯然隐退江湖。
韩国大宇集团在20世纪九十年代就提出其扩张战略——世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性的大收购。据报道，在扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的记录。为了收购，大宇大肆举债，1995年大宇的债务已高达190亿美元，到1998年其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。企业规模迅速扩张，但其利润并未随之增加。盲目多元化是大宇陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。如果说大宇集团犯了第一类盲目多元化的错误，那么日本山叶公司则犯了第二类盲目多元化的错误。日本山叶公司在业务扩展初期，其品牌扩展都不脱离其原有专长，如吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车等。由于其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入了不能自拔的泥坑。
以上三个案例都是多元化战略决策失败的经典案例。尽管多元化经营战略有其自身的缺陷，尽管20世纪90年代以来外国企业均开始收缩过多经营领域，不再迷信多元化经营发展战略，但它仍是一种让人神往的发展战略，因为这是增加自己利润和扩大自己商业版图的一种捷径。不过，企业在采用此战略时，应该搞清其实施的前提条件，并在实践中进行因地制宜的修正。多元化投资发展战略实施需要一定的条件，需要避开前面所提及的陷阱，维护和保障企业的核心竞争力并不意味着不开拓企业的新业务和市场，经营战略上的过于保守和反应迟钝同样会使企业面临绝境。所以对多元化经营战略失误案例的分析就是希望我们能够引以为戒，从而更好的把握商机，在企业的商业多元化过程中取得战略优势。成功的多元化经营需以一定的企业条件为前提，即不仅要求企业的资金要充足，而且应该具备管理的能力，更重要的是，企业主业的经营还必须相当稳固。只有主业坚实、有效地发展，才是企业实行多元化经营的基础，没有主业基础的多元化经营难以持续，更难稳定地发展。我国很多企业不仅资源不足，而且主业经营一般都没有形成规模，根基不稳。若决策者贪多求快，盲目进行多元化经营，很可能拖垮主业，落得个“东边不亮西边也不亮”的后果，危及企业的基本生存。所以，企业的决策者一定要把发展主业和多元化经营的关系摆正，进一步增强主业意识。有了主业的大发展，再进入几个其他行业，就能实现既规避风险，又提高公司的市场竞争力。核心竞争力才是企业生存和发展的根本所在，企业的并购、重组应围绕核心竞争力的培养和扩张而展开，否则，企业的并购、重组则将成为无目的的或低效益的行为。企业并购、重组的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断地培育以致强化企业核心能力，将其转化为企业的市场竞争优势。由于我国的企业并购、重组往往伴随着单个企业的资产数量和经营规模的扩大，因此一些决策者则片面地将企业并购、重组简单地认为是企业规模的扩张，而没有把重点放在优化企业的生产经营系统上来。多元化经营绝不等于企业放弃主业，四面出击盲目发展。多元化经营的企业必须拥有自己的主导产品，否则就可能使企业的实力分散，企业已有的产品、技术、管理、经营的优势也可能会丧失。确定多元化经营，本质上是一种资本投入的选择。一个企业在实行多元化经营的时候，要保证自己的每一种业务都要有市场竞争力，决策者不要幻想各行各业共享资源或战略协同就能对每一种业务的市场竞争力要求降低。不同业务虽然可以共享企业资源，但是每一种产业都要有各自的市场份额，要有其自身的竞争力。企业的决策者要以自身的资本实力对市场发展趋势做出正确判断为前提，选择能够为企业带来较高经济效益的业务大力发展。由于企业的精力和财力总是有限的，在多元化经营过程中，企业要及时地放弃或处理那些并不理想的业务。
总而言之，当一个企业在是否决定采取多元化战略的时候，要考虑以下几点：第一，企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占据牢不可破的地位；第二，企业集中发展的行业是否进入衰退期或是成熟期；第三，企业是否具有自己的特色，市场经济要求每个企业以独特的经营理念、产品品牌而存在；企业是否已经具备了相对稳定的竞争地位和市场占有率；第四，是否已经培养起自己的核心技术、核心业务流程和管理技能，并有可能借此向相关产业拓展；第五，财务结构是否已经得到充分的改善，并具备实施多元化战略所必须的剩余资产；当一个企业在以上几个方面都得到满足的时候，才可以开展多元化经营。不但如此，企业每一次新产品的投产和新行业的进入都必须考虑上述条件是否成熟。
以科学的决策机制监督、制衡决策者的权力
据统计，中国企业平均寿命只有7～8岁，民营企业29岁，而跨国公司平均寿命为12岁，世界500强企业则为40～42岁。为什么我国能保持健康持续发展的常青藤式企业很少呢？一个重要的原因是这些企业的某些战略决策是非理性的，即不科学的。综观世界各国企业兴衰的历史，都说明企业盈利与否取决于决策是否正确，而企业决策正确与否关键取决于企业是否有科学的决策机制。这主要是由决策在企业管理中的核心地位所决定的。