对于一个普通农民出身的孩子来说，山姆·沃尔顿所取得的成绩是值得骄傲的。在美国这样奉行奋斗精神和企业家精神的国家里，山姆·沃尔顿的事迹可以说是实现了成千上万名普通美国人的梦。正如布什总统在给山姆·沃尔顿颁奖的奖状中写道的：“山姆·沃顿，地道的美国人，具体展现了创业精神，是美国梦的缩影。”
沃尔顿观点：
要是有充足的资金，或者是要成为一家大公司的子公司，我们也许不会打算在小城镇开设商店，这样我们就会失去在这些小城镇的商业机会。现在，我们得到的第一个巨大收益是，在美国的小城镇里存在着许许多多的商业机会，它比任何人包括我本人所想象的要多得多。
忠告启迪：
在小镇起家的山姆·沃尔顿，了解小镇的顾客，他们珍视每一分钱的价值。一个成功的小镇街角杂货店的关键，是能敏锐捕捉周边人群的显微需求差异，尽力为他们节省每一分钱。山姆·沃尔顿最终让自己小小杂货店成为傲视世界的庄然大物。
经营企业，就如同养育一个孩子，需要耐心、细致，需要付出很多的心血，当它最终从羸弱的小苗成长为参天大树，你会明白，这一切都是值得的。
忠告九十七管理决定成败
忠告提出者：
康拉德·希尔顿
情景回放：
希尔顿饭店能有今天的盛名，在很大程度上得益于希尔顿本人所创建的全套系统的管理模式。希尔顿兴盛的秘诀表明，一个好的酒店管理制度可以造就一大批好的酒店。
希尔顿强调，凡是希尔顿所属的饭店服务必须做到高效率。希尔顿饭店所提供的一切服务都要快速敏捷，周到无误，以适应旅游者的快节奏的步调和频繁活动的规律。为此他制定了六项基本措施：
1.工作标准的规定
希尔顿在工作标准方面，总是不厌其烦地提出这样的问题：“你今天努力了吗？”这使得希尔顿饭店的每位工作人员都严格要求自己。服务员要反复问自己这样的问题：“我的岗位在哪里？具体任务是什么？我的工作量每天是多少？我的工作和服务质量标准是什么？”这些标准已经成为今天许多饭店的服务质量标准。
2.时间和服务方式的规定
所有的服务，包括总服务台、客房、餐厅、门卫迎宾员、中厅杂役员、问讯中心、公共服务部、商务服务中心等，都必须按照规定的服务程序进行，不允许随意更换服务的方式，同时每项服务的完成都要有严格的时间限定。
3.价格制度方面的要求
希尔顿认为，价格是调节市场的常见手段，饭店的客房价格、食品价格、商品、礼品价格都要随着旅游市场和整体大市场环境的变化而变化，价格制定必须具备灵活性。
4.财政成本控制的要求
希尔顿十分重视对饭店成本费用方面的控制，包括固定成本和可变成本费用都得到了严格的控制。一切成本费用一经产生就要录入成本体系进行核算，同时要经由财政部门审批通过。
5.安全措施保障方面的要求
饭店的安全方面包括了火警安全、饭店和客人的财产安全、客人的人身安全和食品安全等四个方面。希尔顿认为，安全本身就意味着高效率。希尔顿饭店联号所属的饭店，部门经理和副经理都在一线工作，既负责监督服务质量，又负责安全与保卫工作，体现了对服务和安全工作的重视。另外，饭店的安全保卫人员24小时不停地在饭店的各处巡视，以确保饭店和客人的安全，保障服务的高质高效。
6.工作分析的要求
饭店的所有工作人员，包括管理人员和服务人员都要明确自己的岗位、职责、权限和具体任务以及自己工作或服务的连贯性和协调性等。在希尔顿饭店，工作分析就是目前所有饭店联号隶属的饭店普遍采用的岗位责任制，其中有规定的职务、任务、服务程序、服务质量标准、服务技能等各项完备的工作准则。
希尔顿采取准军事化进行管理，在酒店管理工作中实行准军事化管理的关键体现在：一方面，各级部门领导为总经理出谋划策，提供建议、咨询；另一方面，一旦总经理对某一重大问题做出决定，各级各部门都必须无条件地放弃自己的不同意见，坚决地、不折不扣地执行总经理的指令。这样的管理机制可以有效地避免工作中的拖沓、推诿责任、行动迟缓、互相扯皮、浑水摸鱼、投机取巧等弊端，使指令畅通无阻，落实迅速，酒店上下团结一致，问题有人管，事事有人抓。这种垂直领导的上下级关系在运作上都服从于企业的整体部署，因而是统一而协调的，为同一目标发挥着各自的作用。
希尔顿观点：
首先，重实效、重业绩，即以功过论是非，以成败论英雄。
其次，每位员工严守酒店秘密，不该打听的信息只字不问，不该下传的情报一定守口如瓶，即使调离酒店，也要守信到底。
要随着时代的进步而进步，这样企业的发展才能适应社会的发展。
忠告启迪：
企业要高标准，严要求，只有用严格的规章制度对企业的每个行为都做出严格规范，企业和员工才能有章可循，从而获得可持续的发展。无规矩无以成方圆，没有高标准的要求，严格的纪律，任何管理都是空谈。
商场如战场，要想企业成为常胜将军，就必须让企业变得纪律严明，高效运转。好的企业，就要像军队一样，服从指挥，这样才能在波诡云谲的商战中存活下来。
忠告九十八多管齐下见成效
忠告提出者：
约翰·钱伯斯
情景回放：
约翰·钱伯斯1991年来到思科，1995年成为思科的CEO。短短几年的时间，这个西弗吉尼亚人把思科从专注于技术研究的硅谷公司，成功地转变为一部专注于客户的“市场机器”。
约翰·钱伯斯是当今世界上最出色的企业经理人之一，在他的领导下，思科获得了前所未有的发展。当约翰·钱伯斯1991年1月加盟思科并担任副总裁时，思科年销售额仅为7000万美元，拥有300名员工，市场价值只有6亿多美元。约翰·钱伯斯从1995年1月担任思科总裁兼首席执行官后，经过4年多时间，思科确立了在互联网工业所有关键领域的领先地位，同时拓展了许多新的市场领域。
约翰·钱伯斯运用了很多办法来做大做强思科。
钱伯斯采取的第一个方法就是尊重客户，约翰·钱伯斯也许是众多高科技公司中最重视客户的总裁。他在担任思科总裁后召开的第一次董事会上就迟到了，原因是他在接客户的电话，并且他每天晚上都会查看当天的客户反馈重点汇报。
第二个方法就是营造一种和谐、平等、与人分享的企业文化氛围，人情味的确是约翰·钱伯斯的管理绝招。家庭的熏陶和很多困难的经历，形成了约翰·钱伯斯细腻、敏感的性格，他让员工感到真诚，值得信赖。他的管理心得是：提供一份不至让人心灰意冷的薪水和一个令人快乐的工作环境。在现实基础上，把工作目标定得尽可能高一些，因为这也是让人树立信心、改变世界的基础。作为一个企业的领导人，必须建立一个积极向上的人际关系。他会经常带一些可口的糖果去思科的各个部门与员工联络感情。“我发现这真的是一个有效的办法。如果是为了薪水和晋升，即便没有去看他们，他们也会同样努力，但那样的话员工会认为自己只是受雇用，而不是企业的参与者。在思科，任何一名员工都可以直呼我约翰。”
第三个方法是采取收购的方式进入市场。由于市场的变化永远比自身研发的速度快，因此在进入市场后，占据前两名的位置十分重要。于是思科采取了收购的方式进入新市场：收购新市场中富有潜力的公司，收拢其技术和人才，并迅速推出新产品。追逐客户需求变动、细分市场、以收购进入新市场构成了思科的核心发展策略，而收购更成为思科发展策略核心中的核心。自1993年以来，思科投资400亿美元左右，共收购了60多家企业。
通过这三个办法三管齐下，思科变得越来越强。
钱伯斯观点：
我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。
许多公司在没有搞清楚自己赢利能力的情况下就上了市，社会公众由此变成了风险投资家。所以，纠偏是十分必要的，它促使人们认识到，如果不能够获利，不能够在一定的速度之下扩大规模，不能够建立一个长期性的管理团队，你就不可能在网络行业中长期生存。这也是为什么我们想成为华尔街最沉闷，也是最中规中矩的公司。
忠告启迪：
钱伯斯认为一个企业的强大和很多因素有关，这些因素互相影响。钱伯斯说用户是思科公司文化和业务方式的核心，这样不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场。
为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术崭露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。
一个幼儿只吃一种食物显然不能健康成长，无论这种食物多么优质；同样，一家企业，很难用一个办法就让企业快速健康地发展。我们应该采取务实的态度，针对企业不同的问题，采取相应的方法，对症下药，多管齐下，而不是头疼医脚，结果没有解决问题，反而损伤了元气。