这一章我想从另一个视角对本书内容做一个总结。
毫无疑问，我们在职场中奋斗的任务就是赢得成功。作为职业经理人，我们应将我们的职业当作事业来经营，而非仅视为“事情”。事情跟事业的差异在哪里？事情是做一件丢一件，而事业意味着做任何一件事情都有系统全局的考虑。问自己，这对自己未来职业生涯有无帮助，要有点计划性及前瞻性地活在这个世界上。人生是拿来经营的，不是拿来过的，这种理解可能使我们对未来更加有信心一点。我们做什么事情一定要有眼光，眼光决定未来，眼光决定财富。不要总是盯着眼前，越远你越从容，要把现在与未来之间用一根线连在一起。
1当然在卡夫卡、罗伯·格里耶等的小说里很难看到这一点。从这角度而言，思想大师们对社会关怀的深度及所具有的悲悯之情，确实非我们一般人能企及。
2 划分部门的依据为外乎两类，一是产出标准（包括以产品、顾客、地理位置等）；二是过程标准。
3 管理幅度与管理层次之间的关系，是一个很有意思的话题。一定要认为，管理层次的存在多少是无奈的，根源于幅度的有限性。罗宾斯在其写的教材《管理学原理》举过一个例子，假如一企业，依其生产和销售等一线工作量，需要4096名员工，如果一个主管只能管4人，就意味着存在4096——1024——256——64——16——4——1这样的控制链，有七个层次；如果主管可以管8人，则控制链缩短为4096——512——64——8——1，是五个层次。虽然层次只减少两层，但另一个数据可能更为惊讶，在管理幅度为4人的组织中，从事管理的人竟然有1365人；而幅度增大一倍即8人后，从事管理的人则减少为585人，仅为原来的43%。这从一个侧面解释，为什么组织扁平化是未来组织发展的主流趋势。但管理幅度的扩大受制于很多因素，其中信息系统的效率、人员的素质、任务复杂性及难度等是主要影响因素。
4 可能用“撒旦的诱惑”来表述也可以。
5 “不用你的价值观”并不是说组织不要任何价值观，因为一个组织在其发展经营过程中，必然会提炼出一些实用的且符合经营环境发展需要经营理念或经营价值观，其员工认同这些价值观是起码的要求。组织通常也会用这些价值观遴选员工，或将之灌输给员工，这些都是正常的。但不能用管理者个人价值偏好来替代组织价值观。
6但这种宽容是相对的，因为在竞争激烈的地方，一个人身上与工作有关的不足或缺点则更容易被暴露，而在竞争不激烈的地方，与工作有关的缺点反而容易被隐藏。
7本节观点主要来自罗家德的《特殊信任与一般信任——中国组织的社会网分析》，刊在《社会资本与管理学》郭毅罗家德主编，华东理工大学出版社2007年版。
8非正式制度，往往指涉的是风俗（folks）、规范（norms）以及专业伦理（professional ethics），在社会化的过程中，非正式制度令规范下的一群人产生一定的行为准则，使得受同一规范约束的交易双方对对方行为可以预期。
9我记得昆德拉说过：“人类生命只有一次，我们不能测定我们的决策孰好孰坏。原因就在于一个给定的情境中，我们只能作一个决定。我们没有被赐予第二次、第三次或第四次生命来比较各种各样的决断”。