没有人知道，如果没有魏文彬那份智慧、谋略和耐力，湖南广电的旁边，今天是否会有一座世界之窗；如果没有世界之窗，马栏山今天又会是什么模样。而英国著名思想家伯林曾经说过这样的话：“在关键时刻，在历史转折关头，当各种因素大体上平衡地出现的时候，个人以及他们的抉择的行动，本身不一定可被预见，但却能决定历史的进程。”魏文彬在回首这段往事时，除了智慧、谋略、耐力，还反复提到一个词：赤诚。如果说前面三者构成一服药方子，赤诚这个词就是一个药引子。他用一片赤诚打动了马志明，使得世界之窗的项目由不可能变成了有可能。但可能并非现实，后面还有大量艰苦的谈判来考验魏文彬的智慧、谋略、耐力，特别是诚意。刚刚开始尝试在产业化的道路上蹒跚学步的湖南广电，与香港中旅集团和深圳华侨城集团这样成熟的市场主体坐在谈判桌上的两头，双方明显是不对等的。这时候，除了马栏山上的大片荒山，魏文彬最大的资本还有两项，其一是学习能力，其二就是诚意。有人认为，长沙世界之窗项目的成功，至少有一半是成于魏文彬的诚意。诚意是生意场上的高频词，却又是生意场上的稀缺物。因此，真正的诚意所具有的动人力量，是不可小觑的。商业合作的目的，本是为着实现己方利益的最大化，但有时有些浪漫的企业家，并不单以金钱数量的增减来衡量项目的好坏与生意的成败。“跟正确的人一起做事比做正确的事更重要”，“跟错误的人一起做事比做错误的事更错误”就是这一类具有哲学意味的生意信条。
最后，香港中旅集团、深圳华侨城和湖南广电达成三方协议，共同组建股份公司，香港中旅集团和深圳华侨城集团投资3亿元人民币，共同占有51%的股份，湖南广电以地作价，占49%的股份。
魏文彬漂亮地完成了一次“空手套白狼”。
10.7征途漫漫
但是，魏文彬脚下的道路并非从此一马平川。由于资金控制在对方手里，魏文彬等于始终被别人卡着脖子，马栏山上的建设因此经历了一个难以想象的艰辛过程。魏文彬说他这一辈子最刻骨铭心的记忆，就是一片铺天盖地的土黄色。
“我说，我们这辈子有很多词是从字面上理解含义，你有一定文化程度，看见那些词，就大致知道是什么含义。但是我有三个词，是生活本身告诉我的，我对它们的理解是锥心刺骨的。一个‘铺天盖地’，什么叫铺天盖地非常好理解，但是我相信我理解的铺天盖地和别人不一样；第二个，‘一无所有’；第三个，‘孤独’，令人窒息的孤独。什么是孤独的最高境界？无言独上高楼，孤独到说不出，也没处说，这就是最高境界。”
“什么叫铺天盖地？当年建这个金鹰城的初期，几百台推土机把一个一千多亩的山翻过来了，铺天盖地一片黄土，黄土上面，铺天盖地几千个工人在施工。我有一年多的时间，整个脑子里面，铺天盖地一片黄色。我知道我要在这片黄土地上干什么，我建的不只是一个楼房、一个中心，而是一个文化城、一个产业群。我建设的时候完全不具备条件，完全不具备。我开始没有感觉，后来把这个山翻掉了、土翻掉了，工人们开始在这里施工的时候，我才知道什么叫一无所有。要钢材，没有，要水泥，没有，要什么没什么。最要命的是什么呢，没工钱！施工两个月以后，没有工钱，工人冲到办公室来骂娘，掀桌子，几十个人围着你，唾沫都能把你淹死，深更半夜还有人打电话恐吓你。资金不到位，工程停了下来，漫山遍野施工的工人全都不见了，只剩下铺天盖地的黄土，再加上铺天盖地的非议，这个时候，我深深地懂得了什么叫孤独。”
“我拖着沉重的脚步回家，回到家我觉得更孤独。我的家庭出了问题，我的儿子像没爹娘的孩子。我宁愿躲在工程指挥部的那间破房子里。指挥部二楼顶头的那间房子，直到现在，我睁着眼睛闭着眼睛都能清晰地看见它的样子。里面有张吱吱呀呀的床，冰冷的被窝，墙边摆着两双长长的套鞋，沾着泥，挂着一件雨衣，一张小小的办公桌，办公桌上有只超长的手电筒。别人要安静才能睡得着，我不是，工地上人声鼎沸，压土机轰隆隆地响，我就能睡上一会儿。越安静，我越烦躁。”
1997年7月，魏文彬度过了他一生之中最苦的一个苦夏。就在世界之窗工程进入倒计时、距离预定的开园日期还有3个月的时候，他身体出现不适，持续发烧，经查喉部长有不明肿物。医生建议立即动手术，他毫不客气地否决了医生的建议：“如果是恶性的你能给我诊好吗？你不能诊好，你只能加速我的‘灭亡’。如果是良性的，那就没关系嘛，你给我搞得痛得要死干什么呢！”
魏文彬根本没有时间泡在医院里从容地接受检查与治疗。
由于香港中旅集团和深圳华侨城的资金没有及时到位，长沙世界之窗在工程进入倒计时的关键时刻停工了。世界之窗的老总两口子跑到魏老板的病房里递交辞呈，魏文彬拔下针头、拎上药罐子就往深圳跑，去找任克雷催要资金。
这是一趟悲壮的旅程。谈判过程中，魏文彬再度高烧住院，对方深为震动，4000万资金立即划往长沙。
后来，这趟悲壮的旅程因为一个意想不到的后果变得更加悲壮。魏文彬因病滞留深圳，未能及时赶回长沙参加省人大的一次重要会议，改由副厅长曾凡安代为与会。他本人于7月31日强撑病体赶回长沙时，人大会议已到最后一天。
魏文彬一下飞机就被“劫持”到了湖南卫视的“八一”文艺晚会现场，卫视台办主任告诉他，省军区的若干领导都在那里，希望他出席陪同。他不便推辞，强打精神坐在了晚会现场。这本来是一件带病坚持工作的优秀事迹，不料在舆论场中完全变形。一些不知内情的人在电视上看到他，议论纷纷，说魏文彬没空参加人大会议，却有空看晚会上电视，负面舆论蔓延开来，魏文彬的“官场形象”失分不少。次年春天，人大投票决定魏文彬是否连任厅长时，魏文彬以一票之差落选，差一点离开广电系统。李青林、何共淮等老同志连夜起草上省委领导书，力陈魏文彬改革的成就与艰辛以及临阵换将的危害。省委本来打算安排魏文彬到省委宣传部任副部长，后接受“联名上书”所提出的建议，做出了新的决定：魏文彬以广电厅党组书记的身份继续主持广电工作，不另配厅长。很难想象，如果魏文彬在1998年春天被迫离开湖南广电，马栏山上的今天会是什么模样。
10.8拯救世界之窗
长沙世界之窗是一个复制型的项目，理论上应能取得与深圳世界之窗同样的成功。但是1997年10月1日长沙世界之窗建成开园之后，一切照搬深圳世界之窗，却就是没能搬来那边的成功。项目连年发生巨额亏损，到2002年，5年累计亏损高达4000万。一手操作了这个项目的魏文彬，再次陷入非议的旋涡。
亏损发生的原因是多方面的。其一，长沙作为旅游城市的地缘优势毕竟不同于举世瞩目的特区城市深圳；其二，主题公园在全国风行一阵之后出现了退潮的趋势；其三，深圳董事会在长沙完全复制深圳世界之窗的经营管理模式，存在水土不服的问题，5年换了5任总经理，项目运转始终不畅，管理成本居高不下。
2002年，长沙世界之窗终于走到生死存亡的边缘。深圳董事会对长沙世界之窗失去了信心，提出用世界之窗1/3的地皮来开发房地产，这意味着世界之窗主题公园将从马栏山上逐渐消失。
魏文彬断然拒绝这一提议。他坚定地认为，长沙世界之窗是他梦想中的影视文化产业园区中一个不可多得也不可或缺的项目。他也坚定不移地相信，以湖南广电中心、世界之窗、海底世界和会展中心为核心的影视文化产业园区建成之后，文化旅游产业是大有前景的。但是，按照当时组建股份公司的三方协议，香港中旅集团和深圳华侨城集团投资3亿元人民币，共同占有51%的股份，湖南广电以地作价，占49%的股份。也就是说，湖南广电不是世界之窗项目的控股方，如果另外两方香港中旅和深圳华侨城达成一致，在董事会上以多数票通过房地产开发的决议，魏文彬将只能望园兴叹。而另外两方本是一家，达成一致根本不是问题。
魏文彬当初争取世界之窗这个项目的意愿有多强烈，这时候挽救世界之窗的心意就有多坚决。在他的迫切要求和强力干预之下，一个“托管”方案迅速出笼。
长沙世界之窗原本由香港深圳方面全权经营，湖南广电无权干涉，“托管”的意思就是湖南方面请求得到对方的委托来对项目进行管理，以寻求项目的起死回生。这一要求的潜台词是：你管不好，让我试试。我也管不好，那就悉听尊便。
魏老板把“托管”的重任交给了湖南经济电视台。曾在第一轮魏氏改革中发挥重要作用的湖南经视，像一枚棋子再次被魏文彬拈起。他坚信媒体文化产业和旅游文化产业可以找到结合点，实现一加一大于二的效应。
并非所有的人都像魏老板这么乐观。湖南经视接连派出两批人马就世界之窗项目展开专题调研，得出的结论都是不宜接管。一个连续亏损5年的巨大黑洞，谁敢一头栽进去呢？
几经折腾，时任经济电视台台长的吕焕斌出于对魏老板要保住世界之窗这张文化名片的战略思维的深切理解，明知于小集体并无大利益，仍然接下了世界之窗这个烫手的山芋。他将此举比喻为弟弟替哥哥带孩子，小家替大家分忧。
“哥哥养了个孩子，带不活了，觉得弟弟可能有办法带活，于是委托弟弟来带。弟弟为什么要吃苦受累替哥哥带孩子呢？毕竟是一家人嘛。但是带归带，丑话说在前头，带好了，哥哥要给我‘保姆费’，带不好，你也不能赖我。”
经过数轮艰苦的谈判，控股方终于同意了湖南这边提出的托管方案。从2003年7月1日开始，湖南经济电视台正式接管长沙世界之窗。根据双方签订的《长沙世界之窗委托管理合同》，湖南经济电视台享有完全的经营权并每年收取一定数额的管理费用。控股方出于在极低期望中升起的一线希望，主动提出，如果3年之内实现持平，除正常给付托管费之外，还将额外奖励湖南经视300万。
事实很快证明，魏文彬为世界之窗找了一个好保姆。托管第一年度，2003年7月至2004年7月，入园人数71.4万人次，较2002年增长34%，营业收入4305万元，较2002年增长15%，实现利润26万元；2004年全年入园人数69万人次，营业收入4422万元，较2003年同期相比增长46%，全年实现赢利226万元。也就是说，湖南经视仅用两年时间就实现了收支平衡的目标。
10.9经视托管：延伸媒体产业链
经济电视台是魏文彬运用机制改革的钻探头打出来的第一股创新之泉，一直保持着充盈的创新活力。这一次接管世界之窗，虽说并非纯粹商业角度的自主选择，但创新者的本质往往会在危机和困境面前“暴露”得更为充分，对于富于创新激情的人和组织来说，危机和困境就是最重要的创新机遇。经视台长吕焕斌说，“被迫”接管世界之窗的湖南经视，借托管事件进行了一次延伸媒体产业链的尝试。双方关联经营之后，彼此资源共享，通过资源互换加强了双方资源开发与利用的广度与深度，部分闲置浪费的资源因而产生了效益。
在这方面，美国迪斯尼儿童乐园已经提供了可资借鉴的成功经验。事实上，媒体与其他经营实体相结合的做法，在国外传媒集团比比皆是，有些完全商业化的传媒集团甚至把媒体定位为其他经营实体借以开拓市场、扩大影响的“公关部”。不管有意还是无意，不管是情势所迫还是主动追求，魏文彬要求经视接管世界之窗的行动，一方面反映了他的文化理想，另一方面，则与他一直以来追求传媒产业化的思路一脉相承。
经视派往世界之窗的新任总经理是一名“年轻的资深媒人”，名叫王艳忠。他是经视自己一手培养起来的新闻人才，谙熟传媒生产规律，且一直以来为湖南广电特有的娱乐文化和创新精神所浸润。2006年，蒋子云在其《经视十年》一书中记载、阐述了王艳忠的经营思路。
“全国这种静态的人文景观主题公园已经过了它的辉煌期，走上了衰落的道路。有数据表明，在全国三千多个各种规模和类型的主题公园中，有70%的明亏、暗亏或倒闭。这个数据说明了，继续这条道路的话，长沙世界之窗只可能也走向倒闭。由此，王艳忠提出了办一个‘湖南人自己的游乐场’的定位。这事实上就是把‘公园’变成了‘游乐园’，由‘静’走向了‘动’。他也因此而提出了‘动感之都，快乐之源’的新口号。选择这样做的理由还有一个，就是能够很好地利用媒体的强大宣传资源，这是湖南经视管理世界之窗的最大优势，也是魏文彬希望看到的媒体与实体真正结合的最终局面。”
以下是世界之窗经视“托管”之后曾经举办过的一系列活动，你中有我、我中有你的良性互动清晰可见。最明显的效益，是资源的互换、创意的相互生发使得双方的产品都更加丰富多彩，惹人喜爱。
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阳光明媚，有风徐来而了无寒意。魏文彬像一个普通的游客一样在世界之窗里面徜徉，甚至偶尔也像普通游客一样忽然对某个景致发生兴趣，主动提出拍照的要求：“来，给我在这里照张相。”
跟普通游客不一样的是他的导游由世界之窗的总经理亲自充任。这个导游为他所做的介绍，最令人兴奋的莫过于以下内容：“去年我们赢利一千多万，去深圳开董事会，数字一报，他们都难以置信。我们的增长率是百分之二百六十多，深圳世界之窗的增长率是百分之几——当然，他们的基数高，暂时还是比不得。”