肖恩·范宁（Shawn Fanning）是全球第一个走红的P2P文件共享平台Naspter的创始人。他在美国西北大学读书时创立了Napster。也正是这个软件开始颠覆传统商业音乐格局。越来越多的人们开始进行网络下载音乐，而不再是跑去商店买CD。后来在经历过多次由唱片业主导的法律诉讼后，Naspter成为Roxio公司的资产。2006年12月，范宁又研发出了社交网络工具Rupture，供网络游戏《魔兽世界》的玩家方便地进行沟通。
由聚会而起
早在1998年，年仅18岁的范宁就成为美国东北波士顿大学的一年级新生。大学时代一次偶然的寝室聚会，喜好音乐的室友不停向他抱怨互联网上低效的MP3音乐链接问题。如果在网上找到音乐并编写出一个简单的程序，这个程序能够搜索音乐文件并提供检索，把所有的音乐文件地址存放在一个集中的服务器中，那么使用者就能够方便地过滤上百的地址而找到自己需要的MP3文件。这一下子触动了范宁，他在朦胧之中想出了P2P点对点音乐交换服务的原理，“人们的电脑硬盘上有很多音乐资料，而网络可以创造机会让喜欢音乐的人相互交流。”
到了1999年，令他们没有想到的是，这个叫做Napster的程序成为了人们争相转告的“杀手程序”——它令无数散布在互联网上的音乐爱好者美梦成真。
就这样，范宁完成了Napster第一个大型程序，这个程序能够搜索音乐文件并且提供检索，所有的音乐文件地址被集中存放在一个的服务器中，这样使用者就能够方便地过滤上百个地址从而找到自己需要的MP3文件。
网站试运营时就广受大学网民欢迎，名声一传十十传百，很快就拥有12万用户。
在开业的三个月内，他疯狂地工作。他一直随身携带着笔记本电脑。不管他身处何方，无论是在观看棒球比赛还是在吃比萨，只要脑海里有一丁点创意，他都可以停下来工作。早期的Napster程序员很少，网站的主要架构几乎是由他一人担当。刚开张的网站也没有像样的办公室，他就跑到在电脑游戏公司工作的舅舅那里上网，并开始为Napster工作。让他没想到的是Napster的商业前景竟然如此广阔——一个大学生的幻想居然将造就一个商业帝国。风险投资商找上范宁，游说他将Napster商业化。无数人在一夜之内开始使用Napster。在最高峰时Napster网络有8000万的注册用户，这是一个让其他所有网络望尘莫及的数字。这大概可以作为P2P软件成功进入人们生活的一个标志。
危机到来
范宁创造的Napster在2000年1月时已经引起了许多人的关注，这一网站和其文件共享服务不断地登上大小媒体的头条，也引起了唱片业律师们的注意。网站开通后不久他就结识了很多朋友，从此该网站上的音乐不断变化，从来没有重复过。人们发现，这种MP3格式的音乐听起来跟CD播放的音乐一样棒，但是前者是免费下载，而每张CD需要15美元。Napster允许用户免费下载数码音乐，这是一个革命性的变化，几乎彻底扼杀了唱片零售店，让唱片行业走到了崩溃的边缘。
Napster和范宁出名了，但是网站的麻烦也随之而来。由于音乐交换服务在法律版权、知识产权方面的先天不足，它触及了传统音乐制作行业的利益。这一点，范宁创业之初并没有想清楚。
Napster的出现，高兴的是网民，唱片业及其相关的音乐制作产业却倒了大霉。唱片业人士惊讶地发现，几乎所有网民都会熟练地使用音乐格式转换软件或者网络音乐交换服务，他们把手中的CD光盘转制成几十兆的MP3音乐，相互在网上交流。
Napster这类音乐交换网站的存在大大地影响了传统产业的利益。根据美林银行的报告，唱片业持续衰退，继1997年～1999年三年创下年销售额370亿美元佳绩后，2000年唱片业的业绩滑落到350亿美元，2001年只有330亿，而同期网络音乐却是异军突起。
为了争夺网上娱乐市场，世界三大唱片公司——英国的EMI百代公司，德国的贝塔斯曼，美国的AOL时代华纳都推出了各自的在线音乐服务网站，但是它们都无法与Napster竞争。
巨大的商业利益导致双方多次爆发冲突。1999年12月，包括华纳、BMG、百代、索尼、环宇五大唱片公司在内的唱片公司共同起诉Napster。由于涉及网络服务这个新生事物，案件审理一拖再拖。到了2001年的2月12日，法院出具裁决，认定Napster侵权。
这场官司虽未把Napster逼上绝路，但已让其元气大伤。网站不得不修改程序框架和服务流程，并将涉及版权争论的大量音乐文件删除。这样一来Napster就对网民失去了吸引力。根据Juipter公布的数据，与2000年2月相比，败诉后的Napster用户访问时间和数量分别减少65％和31％。
程序员出身的范宁尽管是CEO，但是他无力领导Napster与传统巨鳄周旋，只得退位让贤。2001年7月25日，网站宣布任命康奈德·希尔伯斯为公司首席执行官，范宁退居CTO。希尔伯斯以前是BMG唱片公司执行副总裁兼首席行政官，也曾在美国在线欧洲分部担任要职。
他和Napster都以为，只要找到一个既懂得经营网站业务，又在音乐工业有过任职经验的专业人才，就能改善与传统产业的沟通，网站也就有了出路。但事实上，临阵换将并不能在短时期内改变Napster官司缠身的尴尬局面，何况管理层还要在唱片界不断施压，蚕食其用户的情况下，说服Napster的用户，使用网站提供的收费服务。
希尔伯斯上任一年间，Napster几经周折均未奏效，最后，Napster只得停止了运营，转而寻找安全的、符合版权规定的新的运营途径。不仅是Napster辛辛苦苦吸引来的数百万会员转向了竞争对手，而且网站还进行了创业以来的首次裁员。
范宁没有停止努力。2002年的5月Napster迎来一次机遇。贝塔斯曼愿意出价1600万美元买下Napster网站，但是后者的董事会拒绝了贝塔斯曼的整体收购方案。一气之下，范宁愤然宣布离职。
范宁的离去引发了员工信心的彻底崩溃。在他辞职以前，100名雇员的Napster老人马还剩下70多人。这些员工有两种选择：要么拿一笔遣散费马上离开，要么等待一下，看看有没有被其他公司收购的希望。大部分员工选择了马上离开。